3. Особенности управления
человеческими ресурсами в кризис
• Кризис – это время возможностей, время подъема, если Вы и Ваша
команда мобилизуют свои силы, кризис даст рост бизнесу.
• Эффективный ТОП менеджер должен мыслить категориями развития и
возможностей.
• Глобальные корпорации поставили в список первоочередных задач
использование потенциала своих сотрудников для достижения
конкурентного преимущества на рынке. Причем 60% руководителей
высшего звена считают людей «жизненно необходимым» условием
процветания своего бизнеса, а 90% говорят о том, что человеческий
фактор в ближайшее время приобретет еще больший вес, чем сейчас.
4. Подбор персонала в кризис
Персонал в кризис НУЖНО НАБИРАТЬ, не создавая при этом
рабочие места, а заменяя не достаточно эффективных сотрудников
на тех,
• кто принесет компании максимум результата,
• кто «видит возможности»,
• кто умеет работать в условиях неопределенности,
• кого мотивируют сложности, а не пугают.
5. Всерьез и надолго
Чтобы быть уверенным в том, что:
•необходимый сегодня работник будет нужным и завтра,
•он приходит в компанию всерьез и надолго,
Необходимо провести экспертизу вакансии с определения
целей и направлений развития компании.
6. В чем преимущество Вашей
компании?
Чтобы привлечь или, даже переманить, персонал надо обязательно
выделить положительные особенности и конкурентные преимущества
Вашей компании и/или должности Вашей компании перед конкурентами.
Для этого необходимо проанализировать:
1. Место компании на рынке
2. Провести анализ аналогичных должностей у конкурентов, а именно:
• Круг обязанностей на рассматриваемой должности
• Систему вознаграждения на этой должности
• Корпоративную культуру в компаниях - конкурентах
7. На какие вопросы надо ответить, чтобы
найти правильного «антикризисного»
сотрудника?
• Зачем нужен новый сотрудник? Какие стратегические и
тактические цели компания ставит перед ним?
• В каких бизнес-процессах участвует его должность?
• Какие задачи решает сотрудник на этой должности?
• С кем и как должен взаимодействовать кандидат?
8. Важные вопросы
Чтобы правильно ответить на предыдущий набор вопросов, надо
сделать ряд шагов:
ШАГ 1. Определить цели развития компании
ШАГ 2. Определить направления деятельности
ШАГ 3. Определить Перспективность будущего сотрудника
9. Шаг 1. Определение цели развития
Задача шага:
Определить цели развития компании и те направления
деятельности, которые планируется развивать в компании
1. Каких финансовых результатов хочет достичь Компания?
2. В каких сегментах рынка должна быть представлена Компания?
3. Планируется ли региональное развитие?
10. Шаг 2. Определение направления
деятельности
Задачи шага:
Определить направления деятельности компании для того, чтобы
обозначить, в каких из них будет работать будущий сотрудник.
Реализация шага:
• Какие направления деятельности есть или планируются к
открытию в компании?
• В каких именно направлениях(одном или нескольких) будет
работать будущий специалист?
11. Шаг третий. Определить
перспективность будущего сотрудника
Задача шага:
Оценить необходимость и "долгосрочность" для компании
того или иного специалиста.
Реализация шага:
Для этого надо сравнить результаты первого и второго шага, тогда:
•Цели компании определят тот результат, который должны быть достигнуты
компанией
•Направления деятельности покажут путь/пути, которыми можно прийти к
намеченной цель
И в конце третьего шага мы получим ту модель компетенций, которыми должен
обладать искомый кандидат
После этого останется только написать вакансию и начать знакомить с ней
потенциальных кандидатов, т.е выйти на рынок «рабочей силы»
13. Результаты опроса:
Как изменение экономической ситуации отражается на
динамике показателей бизнеса компании по сравнению с
прошлым годом?
(по данным консалтингового агентства RosExpert*)
4,00%
23,20%
21,60%
50,40%
* RosExpert, по данным онлайн опроса СЕО,CFO, CHRO, COO, акционеров и членов советов директоров компаний,
работающих в России, март 2015 г.
* RosExpert, по данным онлайн опроса СЕО,CFO, CHRO, COO, акционеров и членов советов директоров компаний,
работающих в России, март 2015 г.
14. На какие руководящие должности
подбирают персонал в 2015 году ?
(по данным опроса RosExpert)
1. CEO – Генеральный директор
2. CFO – Финансовый директор
3. Head of Corporate Finance – Руководитель отдела корпоративных финансов. Курирует исполнение
бюджета компании, осуществляет оперативный контроль целевого использования денежных
средств, привлечение заемных средств, выпуск и размещение ценных бумаг и т.д.)
4. CHRO – Chief Human Resources Officer - Директор по персоналу.
5. CIO (Information & Digital) - Директор по информационным технологиям
6. Chief Risk Manager – Директор по рискам - от него зависит успех работы по созданию в вашей
организации культуры всеобщей осведомленности в вопросах риска.
7. COO - Главный операционный директор/Исполнительный директор, отвечающий за повседневные
операции, текущую деятельность корпорации, подчиняется Генеральному директору. Управляет
текущей деятельностью компании.
8. CTO (Technology) – Главный технолог
9. Head of Efficiency Improvement – директор по развитию
10. CMO (Marketing) – директор по маркетингу
11. Chief Commercial/Sales Manager – коммерческий директор
12. Chief Legal Officer Директор по правовым вопросам
13. Head of Compliance & Control - Директор по качеству
15. Выявленные факторы, способствующие
сплочению команды (%)
79
61 58
36
29
23
14
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Правильный
лидер
Понимание
общей цели
Доверие внутри
команды
Единый процесс
принятия
решений
Четкие
показатели
эффективности
Навыки работы в
команде
Поддержка со
стороны
организации
16. Какие навыки наилучшим образом помогают
лидеру повысить эффективность команды в
нестабильное время?
0
10
20
30
40
50
60
70
Стратегический
менеджмент
Делегирование
полномочий
членам команды
Мотивирование
команды и
развивает ее
Формулирует
понятные
критерии оценки
Навыки принятия
решения
Отстаивание
интересов
команды
67
53
40
37
30
21
* RosExpert, по данным онлайн опроса СЕО,CFO, CHRO, COO, акционеров и членов советов директоров компаний,
работающих в России, март 2015 г.
17. Стратегический менеджмент
Чтобы осуществить стратегический менеджмент, руководитель
должен обладать стратегическим мышлением.
Стратегическое мышление может быть разложена на следующие
составляющие:
• проактивность
• позитивность (свободная от инфантильности),
• системность
• Перспективность
18. В чем состоит стратегическое
мышление?
Проактивность: сочетание видения с действиями
Позитивность: осознанная фокусировка на возможностях при
хорошем знании рисков и управлении ими
19. В чем состоит стратегическое
мышление?Системность состоит из тотальности, повторяемости, последовательности,
стабильности причинно-следственных связей.
Тотальность – это когда действия подтверждают слова, каждое из решений
обусловлено одними и теми же ценностями.
Повторяемость – это когда каждый последующий момент повторяет предыдущий.
Эта сторона системности очень важна при реализации стратегии, особенно, когда
промежуточные результаты ее применения не очевидны и возникают сомнения и
роптания по поводу целесообразности следовать выбранному пути.
Последовательность – это когда действия подчинены целям, а не идут вразрез с
ними.
Стабильность причинно-следственных связей – в том, что белое остается белым
(выбранный приоритет, например) при любом освещении (при возникновении
дополнительных экстренных задач).
Перспективность – это когда для любой задачи существует более одного варианта
решения, и решения эти рассматриваются дальше, чем оперативный и тактический
горизонте
20. Как проявляется системное
мышление?
Проявление системного мышления:
• смотрит в будущее и предвидит дальнейшие последствия и
тенденции;
• может рассматривать множественные и сложные аспекты и
последствия вопросов и проектировать их на будущее;
• может создавать реалистичный стратегический процесс;
• располагает широкими знаниями и перспективами.
21. Как выявить стратегическое
мышление?
1. Анализ предыдущего опыта по резюме:
• Позиция кандидата на предыдущем месте работы
• Цели и задачи кандидата в предыдущей должности
• Достижения, их влияние на результаты достижения компании в
целом
2. Подготовка соответствующих вопросов для собеседования, их
обсуждение с кандидатом и анализ его ответов
22. Как правильно задавать вопросы
при выявлении компетенций?
Большинство из предлагаемых вопросов к компетенциям нацелено на
выяснение поведения человека в реальных ситуациях. Информация о
совершенных (или несовершенных) сотрудником/кандидатом действиях в
различных ситуациях является более надежной для оценки и
прогнозирования поведения, чем его мнения или намерения.
Такая модель построения вопросов называется STAR (Situation (Ситуация),
Target (Цель),
Action (Действия), Result (Результат)). С помощью нее мы выясняем:
· Ситуацию – «Какова была ситуация? В чем она заключалась? Каковы были ее
особенности?»
· Цель – «Какова была Ваша цель? Чего Вы хотели достичь?»
· Действия – «Каковы были Ваши действия? Как Вы поступили?»
· Результат – «Чего Вы достигли? Как изменилась ситуация? Что произошло в
результате?»
23. Вопросы для выявления
стратегического мышления
• Опишите нынешнюю ситуацию на рынке в вашей отрасли бизнеса.
Чем обусловлена такая ситуация? Какие тенденции сейчас существуют
на рынке, что изменится через полгода (год, 3 года)? Что Вы
предпринимаете /необходимо предпринимать в связи с этими
изменениями?
• Как бы Вы охарактеризовали место Вашей Компании на рынке? Какие
позиции она занимает? Какие у нее перспективы? В чем состоят
факторы успеха бизнеса Вашей Компании? На чем Вы основываетесь в
своих рассуждениях? Как Вы считаете, каков вектор развития
Компании? Как Вы прогнозируете ее будущее развитие на рынке? На
чем Вы основываетесь в своих рассуждениях?
• Какие проблемы в Вашей Компании Вы видите? С чем они, на Ваш
взгляд, связаны? Чему бы Вы уделили особое внимание (каким
задачам, проблемам), окажись Вы на месте Вашего руководителя?
24. Вопросы для выявления
стратегического мышления
• Приходится ли Вам заниматься анализом больших объемов информации? Если да,
приведите пример ситуации, когда Вы это делали. Какая задача стояла перед Вами?
Какого рода была информация? Была ли она структурирована? Если нет, опишите
по шагам, как Вы с ней работали. Какие методы Вы использовали? К каким
выводам пришли, проведя анализ?
• Удается ли Вам прогнозировать …? Расскажите о случае, когда Вы …. Как Вы узнали
о возможности …? Как Вы действовали в той ситуации? Каков был результат?
• Какого рода решения …? Приведите пример, когда Вы …. Опишите, в чем
заключалась …, как Вы действовали (опишите по шагам), какие были результаты.
• Бывает ли так, что у Вас есть …? Если да: Что Вы предпринимаете в таких ситуациях?
• Расскажите о ситуации, когда Вы ….
• Почему Вы сделали именно такой выбор, на чем основывались? К чему привело …?
• Приведите пример, когда …. Что мешало …? Как Вы …? Что Вы делаете, чтобы …?
• Расскажите о ситуации, когда Вам пришлось …. Какой …? Как Вы …? Опишите, как
Вы …. На что опирались?
25. Позитивные индикаторы
• рассуждает на достаточном уровне обобщения, оперирует
емкими категориями, демонстрирует многоплановость,
многофакторность мышления. Говоря о сложных процессах и
явлениях, характеризует их с разных сторон
• четко отделяет главное от второстепенного, структурирует
информацию, переходит от общего к частному (например,
подтверждая общие тезисы фактами) и, наоборот, от частного к
общему (например, делая законченные обобщения на основе
• показывает взаимосвязь … с точки зрения долгосрочных
перспектив и выгод Компании
26. Позитивные индикаторы
• четко характеризует место Компании на рынке, опираясь на комплекс
параметров анализа и сравнения
• видит ключевые тенденции рынка, основывается на регулярном
изучении серьезных источников информации (деловая пресса,
аналитика, общение в бизнес-сообществе и т.п.). Говорит о сильных и
слабых сторонах текущего состояния рынка
• дает прогнозы …
• легко понимает и отвечает …; давая ответы, демонстрирует …
• приводит примеры … решений, оперирует понятиями …, верно их
выделяет
• называет конкретные … и обосновывает свои действия, предпринятые
для …
• хорошо понимает …, логично и структурировано …
27. Негативные индикаторы
• не поднимается на высокий уровень обобщения, «вязнет» в
конкретных деталях, либо, наоборот, излишне обобщает и
упрощает явления
• если говорит о сложных процессах и явлениях, характеризует их
односторонне, упускает большое количество значимых факторов
• Перечисляет свои задачи, задачи своего/других подразделений
изолированно друг от друга, не связывая их в систему
28. Негативные индикаторы
• затрудняется охарактеризовать ситуацию и перспективы развития
ситуации (в Компании, на рынке и т. п.) или говорит о них не
заинтересованно, не может четко увязать свои задачи/задачи
своего подразделения с целями Компании, общим результатом
• не строит …, либо не может объяснить, …
• В рассказе превалирует тема….
• Не может четко объяснить каким образом
29. Head Hunting или «охота за
головами»
Head Hunting - заказ на переманивание конкретного человека.
Причины:
• Нам нравится специалист и хотим, чтобы это лицо работало у нас
в компании.
• Мы считаем, что в таких-то компаниях (как правило "брендовых",
лидеров рынка) на определенных позициях должны работать асы
своего дела.
Нужно переманить, "схантить" кого-нибудь из них.
30. Может ли компания заниматься
«охотой за головами»
самостоятельно?1. Чаще всего переманивают специалистов у «игроков» со своего рынка -
конкурентов. Но велика вероятность, что у кандидата сработает установка:
предложение от «чужаков» тех, с кем он все время конкурировал, воевал и он
откажется
2. Кандидат может опасаться провокации от конкурентов. Он уйдет с имеющейся
работы, а в другую компанию его не возьмут или возьмут на меньшую должность
и зарплату. Такие приемы борьбы с конкурентами реально существуют.
3. «Холодная продажа». Можно не понравиться друг другу за короткое время
переговоров без соответствующей подготовки обеих сторон. А отрицательное
впечатление исправить практически невозможно.
4. На профессиональном рынке прямое переманивание персонала не
приветствуется. В том, что об этом непременно узнают, можете не сомневаться.
Подобная информация быстро становится широко известной. Это чревато
дополнительными разборками с коллегами по рынку.
31. Executive search
Executive Search – это поиск нужного кандидата в заданном
сегменте рынка без какой-либо точной информации о желаемых
персонах.
Когда неизвестно, кто нужен, но известны характеристики
специалиста
32. Этапы «охоты за головами» и
Executive Search
1. Анализ потребностей заказчика
2. Анализ конкурентов
3. Анализ открытых источников (Executive Search )
4. Поиск кандидатов без резюме (Executive Search )
5. Работа с компаниями-донорами (Executive Search )
6. Проработка рекомендаций
7. Установление контакта с кандидатам
8. «Продажа» компании кандидату
9. «Продажа» кандидата компании
10. Получение обратной связи от кандидата/компании
33. Встреча с кандидатом. На что
обратить внимание.
1. Определить «шкалу ценностей» специалиста и его
ключевой мотив к работе.
2. Попытаться выявить какие проблемы есть в отношениях
специалиста с владельцами компании, коллегами по работе.
3. Выяснить на каких условиях он готов рассматривать
предложение о переходе в другую компанию, и какие гарантии
желает получить от ее руководителей и владельцев
34. Ценности, на которые необходимо
обратить внимание
Ценности кандидата:
1. Профессия
2. Творчество
3. Власть
35. Главный мотив кандидата -
«Профессия»
Отрицательные аспекты в работе Положительные аспекты в работе
Уровень заработной платы специалиста
отстает от его рыночной стоимости
Уровень заработной платы выше средне
рыночной стоимости специалиста
Много дополнительных обязанностей,
отвлекающих от основной работы
Четкая профессиональная
направленность, хорошая организация
работы
Отсутствие стимулирования за высокие
достижения в работе, «уравниловка»
Стимулирование работы, предоставление
атрибутов престижной должности
Плохие условия для обучения и развития
карьеры специалиста
Благоприятные условия для обучения и
развития карьеры специалиста
36. Главный мотив кандидата -
«Профессия» (продолжение)
Отрицательные аспекты в работе Положительные аспекты в работе
Конфликтные ситуации в отношениях с
руководством и коллегами по работе
Демократичное руководство,
здоровая атмосфера в трудовом
коллективе
Низкая компетентность руководства,
нежелание прислушаться к мнению
профессионалов
Высокая компетентность руководства,
уважительное отношение к специалистам с
высокой квалификацией
Устаревшее оборудование, недостаток
ресурсов для выполнения работы
Наличие современного оборудования,
применение в работе новых технологий
Низкая стабильность компании,
социальная незащищенность персонала
Стабильная компания с высоким уровнем
социальной защищенности персонала
37. Главный мотив кандидата -
«Профессия». На что обратить
внимание!!!
• Кандидат с мотивом «Профессия», как правило,
принадлежит к категории прагматичных и расчетливых
карьеристов;
• Пока в компании есть условия для быстрого развития
их карьеры, они добросовестно работают, как только
таких условий становится мало, начинают смотреть по
сторонам.
38. Главный мотив кандидата -
«Творчество»
Отрицательные аспекты в работе Положительные аспекты в работе
Неадекватная оценка достижений в
творческом труде специалиста
Признание и достойная оценка
творческого труда специалиста
Авторитарная система управления,
подавление инициативы и творчества
Преобладание демократического стиля
управления в компании
Много однообразной работы, в которой нет
места для творчества
Большой простор в работе для проявления
инициативы и творчества
Недостаток ресурсов для реализации идей
и проектов специалиста
Возможность в компании на практике
реализовать свои идеи и проекты
39. Главный мотив кандидата -
«Творчество» (продолжение)
Отрицательные аспекты в работе Положительные аспекты в работе
Консерватизм, косность мышления у
руководства и коллег по работе
Прогрессивное руководство, адекватно
воспринимающее инициативу и творчество
Отсутствие условий для обучения и
развития творческих способностей
Широкие возможности для обучения и
развития своих творческих способностей
40. Главный мотив кандидата -
«Творчество». На что обратить
внимание!!!
• Люди с мотивом «Творчество», как правило, романтики, они не
отличаются заметно выраженным прагматизмом и меркантильностью;
• Они сохраняют высокую лояльность к своему работодателю, но только до
тех пор, пока работа для них бывает интересной.
41. Главный мотив кандидата -
«Власть»
Отрицательные аспекты в работе Положительные аспекты в работе
Неадекватная оценка стоимости
управленческого труда специалиста
Признание и достойная оценка
управленческого труда специалиста
Вмешательство старших руководителей в
процесс управления подчиненными
Максимальная автономность и
независимость от старших руководителей
Отсутствие необходимых ресурсов для
выполнения поставленных задач
Наличие необходимых ресурсов для
выполнения поставленных задач
Низкий статус руководителя ограниченные
права по отношению к подчиненным
Высокий статус руководителя и широкие
права по отношению к подчиненным
42. Главный мотив кандидата -
«Власть» (продолжение)
Отрицательные аспекты в работе Положительные аспекты в работе
Отсутствие перспектив для развития
профессиональной карьеры специалиста
Широкие возможности для развития и
карьерного роста внутри компании
Отсутствие у руководителя атрибутов
престижной должности и власти
Наличие у руководителя атрибутов
престижной должности и власти
43. Главный мотив кандидата -
«Власть».
На что обратить внимание!!!
• Люди с мотивом «Власть», как правило, не только
амбициозны, но и прагматичны, для них карьера не
пустой звук;
• Они без долгих колебаний поменяют работодателя,
если можно быстрее подняться на более высокую
ступеньку в карьерной лестнице.
44. Мотивация как индикатор
стратегического мышления
Заработная плата ТОР-менеджера = фиксированый оклад + пер.часть,
где
Переменная часть может включать премии, бонусы и иные
поощрительные выплаты.
Согласиться ли кандидат снизить фиксированную часть и взять на себя
ответственность за переменную часть?
45. Планируется ли пересмотр ключевых
показателей эффективности менеджменту
компании в связи с изменением
экономической ситуации?
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
В целом по рынку Гос.капитал Международный
капитал
Российский
капитал
Да
Нет
Решение не принято
46. Планируется ли введение ограничений или
другие изменения расчета бонусной
составляющей для руководителей в 2015
году?
0
10
20
30
40
50
60
70
80
%
Да
Нет
Решение не принято
47. Планируется ли введение ограничений или
другие изменения расчета бонусной
составляющей для руководителей в 2015
году?
17%
4%
79%
Более низкая выплата годовой
премии
Порядок расчета не изменится,
изменятся показатели, и это
приведет к снижению
Все останется как было
При этом большинство
респондентов, которые ответили, что
ничего не измениться, отметили, что
у них в компании пересмотри
показателей KPI происходит по
регламенту каждый год, поэтому они
ожидают изменений в рабочем
