Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (20)
Destaque
Destaque (15)
Semelhante a مهارات القيادة
Semelhante a مهارات القيادة (20)
Mais de aabdelhake
Mais de aabdelhake (9)
Último
Último (7)
مهارات القيادة
- 1. 1 تنمية المهارات القيادية الأسس المعرفیة والإج ا رءات العملیة د. طریف شوقي محمد فرج أستاذ علم النفس – عمید كلیة الآداب جامعة بني سویف
- 2. 2 أیا حضارتنا التلیدة . أما آن أن تهزي الكري عن الجفون وتغذي المسیر علي الدرب بعزم صمیم وعقل مستنیر لمستقبل واعد نستحقه .
- 3. 3 9 مقدمة الكتاب تنمیة المهارات القیادیة. دواعي الاهتمام والمباديء والآلیات. 15 17 دواعي الاهتمام بتنمیة القادة اولا 24 . المها ا رت القیادیة المطلوب تنمیتها ثانیا 28 . مسلمات عملیة تنمیة المهارات القیادیة ثالثا 32 . مباديء عملیة تنمیة القادة ا ربعا 35 . آلیات وفنیات عملیة تنمیة القادة خامسا 37 . تنمیة مهارات إدارة العلاقات الشخصیة الفصل الثاني 38 . أولا مقدمة حول مهارات إدارة العلاقات الشخصیة . إیجابیات ارتفاع مهارات إدارة العلاقات الشخصیةلدي القادة ثانی اً 39 المكونــــــــات الفرعیــــــــة لمهــــــــارات إدارة العلاقــــــــات ثالثا . الشخصیة لدي القائد 41 ا مهارات توكید الذات. 42 التدریب الأول هل أنت شخص مؤكد لذاته. 43 ب مهارات إدارة علاقة مع الآخر. 51 ا ربعا كیف یمكن تنمیة مهارات إدارة العلاقات الشخصیةلدي القائد. 62
- 4. 4 الفصل الثالث تنمیة مهارات التواصل الفعال. 68 أولا مقدمــة حــول أهمیــة مهــا ا رت التواصــل الفعــال فــي مجــال القیادة. 69 ثانی اً المكونات الفرعیة لمهارات التواصل الفعال. 71 1 الإنصات. 72 2 القراءة السریعة الفعالة. 74 3 الكتابة الواضحة. 78 4 التحدث . 81 التدریب الثاني تحدث برقیا 84 5 المحاجة . 86 التدریب الثالث هل أنت ماهر في المحاجة؟. 87 التدریب الرابع كیف تقنع الآخرین بأفكارك 102 6 التواصل غیر اللفظي. 103 ثالثا قواعد وأخلاقیات إدارة التواصل الفعال في مجال القیادة. 106 ا ربعا تفعیل ممارسات التواصل الفعال فى الحیاة الیومیة للقائد . 108 الفصل ال ا ربع كیف تدیر وقتك بفاعلیة. 112 113 116 118
- 5. 5 120 123 126 127 136 140 . إدارة عملیة التنمیة الذاتیة أولا دواعي الاهتمام بعملیة التنمیة الذاتیة لدي القادة. 142 147 . القد ا رت والمهارات المستهدفة للتنمیة الذاتیة لدي القادة ثانیا 149 . مراحل عملیة التنمیة الذاتیة لدي القادة ثالثا 149 1 155 2 160 3 163 ا ربعا تطبیقات واقعیة لعملیة التنمیة الذاتیة في مجال القیادة 165 . 175 التدریب التاسع اسأل من حولك؟. الفصل السادس كیفیة تنمیة الإبداع 180 الشخصي للقائد . أولا تعریف الإبداع وبیان أهمیته 181 . ثانی اً مسلمات الإبداع 184 .
- 6. 6 ثالثا طبیعة القد ا رت الإبداعیة وطرق قیاسها. 186 ا ربعا خصال القائد المبدع. 188 خامسا مراحل العملیة الإبداعیة . 189 أســــالیب تنمیــــة الإبــــداع الشخصــــي للقائــــد فــــي حیاتــــه سادسا 191 . المهنیة والخاصة التدریب العاشر ما 192 الحل؟. التــدریب الحــادي ماذا یجمع بینهما؟. 197 عشر التــــدریب الثــــاني عشر لیكن تفكیرك كرویا. 201 التــــدریب الثالــــث عشر الحروف الطائرة. 203 209 التـــــدریب الرابـــــع استخدمه بشكل مختلف. عشر الفصل السابع التفكیر الناقد 211 اولا دواعي 212 . الاهتمام بتنمیة التفكیر الناقد لدي القادة ثانیا تعریف 215 . التفكیر الناقد ومهاراته الفرعیة 217 ثالثا . اسالیب تنمیة التفكیر الناقد لدي القادة التدریب الخامس ما العلاقة بین هذین المفهومین؟. 220 عشر ماذا یحدث إذا؟. 227 228 . التوجیهات العملیة لتنمیة مهارات التفكیر الناقد لدي القادة ا ربعا التدریب السادس عشر
- 7. 7 هل هذا المثل صحیح بالضرورة؟. 232 235 . مكوناتها و سبل تنمیتها : الحكمـــــة القیادیة 236 . مبر ا رت الاهتمام بدراسة الحكمة في مجال القیادة 240 . ثانیا تعریف الحكمة و كیفیة قیاسها لدي القادة التــــدریب الثــــامن عشر التـــدریب الســـابع عشر 250 هل أنت قائد حكیم؟. مواصفات القائد 254 . الحكیم 255 التدریب التاسع كیغ تحل مشكلاتك بحكمة؟. عشر 258 . أسالیب تنمیة الحكمة لدي القادة التــــــــــــــــــــــــــــدریب العشرون ابحث عن أصل الأشیاء 259 269 الفصل التاسع التفاني في العمل. 270 أولا أهمیة التفاني في العمل لدي القادة. 275 ثانیا خصال القادة المتفانین في العمل . التــدریب الحــادي هل أنت متفاني في العمل؟. 277 والعشرون ثالثا كیف نجعل القادة أكثر تفانیا في العمل. 280
- 8. 8 التــــدریب الثــــاني والعشرون كیف تصبح قائدا متفانیا في العمل؟. 286 المراجع العربیة والأجنبیة 288
- 9. 9 مقدمة الكتاب: من تمرن تمرس ، ومن تدرب نمي. تلك من أبرز وأبسط القوانین التي تحكم التمیز الانساني ، والاداري بطبیعة الحال، ولاغرو في ذلك فالتدریب بوصفه وسیلة محوریـة للارتقـاء المعرفـي والمهاري للقادة، وللاشخاص العادیین أیضا، تتمثل أهم أدواره في أنه یكمل ما أرساه التعلیم- فــالتعلیم یســهم فــي تأســیس البنیــة الفكریــة التحتیــة للفــرد، والتــي تمكنــه مــن فهــم المبــادئ والقواعد الرئیسیة للفكر، والتمثل المعرفي للقواعد الاساسـیة التـي تحكـم حركـة الكون،بمـا فیـه مــن بشــر وحجــر، أمــا التــدریب فهــو بمثابــةا لجســر الــذي یــر بط بــین مــا یتعلمــه الفــرد فــي المؤسسات التعلیمیة ، وبـین الاحتیاجـات و المتطلبـات المتجـددة لسـوق العمـل ، والتـي یصـعب تلبیتها من خلال التعلیم فقط . أي أن التعلیم یساعد الفرد علي سرعة الاستفادة من التـدریب بمــا یمكنــه مــن مواكبــة التطــورات التــي تطــرأ علــي مجــالات العمــل المختلفــة ؛ أي أننــا نــتعلم لنستفید بسرعة مما نتدرب علیه ، و نتدرب لنتعلم إتقان مهارات عمل بعینه لم تتح لنا معرفتـه أثناء عملیة التعلیم. وحري بالذكر أن التدریب بأنواعه المختلفة ، سواء كان نظامیا أو ذاتیا أو من خلال الأق ا رن ، یعد أحد آلیات التنمیة المعرفیة والمهاریة ، إن التدریب هو شـعاع الضـوء الـذي یعتلیـه القائـد الإداري الفعال لیبلـغ بمؤسسـته عنـان التمیـز . و حـین نفحـص حـروف كلمـة التـدریب سـنجدها تعبر عن ذلك التصور حیث تشیر إلي: ت ---- تنمیة المهارات والقدرات الشخصیة للقائد، ومن یعمل معه في المنظمة. د ----- د ا ریة القائد ومعرفته بمستجدات الأمور في مجاله ، فالمعرفة قوة. ر ----- رؤیة مستقبلیة ، و رغبة جارفة ، تمكن القائـد مـن ولـوج درب التمیـز ، وبلوغ المستویات المعیاریـة مـن الأداء الـذي یسـم المؤسسـة بطـابع خـاص یمكنهـا مـن الانضمام إلي مصاف مجموعة الأقویاء معرفیا و أدائیا.
- 10. 10 ي ---- أن یؤمن القائد بالأهداف التي یتدرب من أجلهـا، ویحـب المهـام المكلـف بها، و یتمسك بالمجموعة التي یعمل معها، و ینتمي للمؤسسة التي ینتسب إلیها. ب ----- بنیة منظمة من القیم ، والمعاییر ، والمبادئ التي یجـب أن یلتـزم بهـا القائد لبلوغ الأهداف المنوطة بالمؤسسة بأعلي قدر من الكفاءة. وعلینــا أن نتــذكر فــي هــذا المقــام أن هنــاك نوعــان مــن القــادة مــن یــدیر مؤسســته، ومــن یضیف إلیها ، ونحن في حاجـة ملحـة ،بطبیعـة الحـال ، للنـوع الثـاني ، فمـن یـدیر یحـافظ علي المؤسسة كما هي ، وبما أن الآخرون یتقدمون ، فسوف تكون النتیجـة الحتمیـة أن مؤسســـته- الضـــحیة تتـــأخر ، أمـــا مـــن یضـــیف فلدیـــه حلـــم یدفعـــه لتبنـــي رؤیـــة، ورســـم است ا رتیجیة لتحقیقها عبر العدید من الخطـط والبـرامج والإجـراءات ؛ ومـن ثـم فسـوف یصـل بمؤسسته إلـي تخـوم أحلامـه. وتتمثـل نقـاط قـوة مثـل هـذا القائـد فـي أنـه یـنجح فـي إیجـاد مناخ یسمح لكل فرد من مرؤوسـیه بـأن یظهـر أحسـن مـا فیـه، ویـوفر لـه الفـرص الكافیـة لتطــویر قدراتــه ، والارتقــاء بمها ا رتــه مــن خــلال عقــد حلقــات نقــاش دوریــة حــول القضــایا الرئیســیة مــع الــزملاء فــي التخصصــات المختلفــة لتبــادل الخبــرات لتحســین الأداء المهنــي فلـدي كـل مـنهم ماقـد یفیـد أقرانـه بالتأكیـد ، سـواء كانـت تلـك الخبـرات ناتجـة عـن الاطــلاع الشخصـي ، أو الاجتهــاد فــي ابتكـار حلــول لمشــكلات اعترضــت طریقـه ونجــح فــي حلهــا . لصقل بعـض المهـا ا رت لـدیهم بطریقـة ( Work shops ) كذلك علیه تنظیم حلقات عمل نظامیـة ســواء كانـت متعلقــة بمهـارات نقــل المعلومـات ، أو مواجهــة المواقـف الطارئــة، أو تطــویر الأداء، أو إدارة العلاقــة مــع الــزملاء. وعلیــه أیضــا الســماح بحریــة الخطــأ شــریطة تحلیلــه ، واســتقاء الــدروس منــه تلافیــا لهــا مســتقبلا ، فمــن لایخطــيء یعنــي أنــه لایعمــل، و حــث مرؤوســیه علــي مشــاركته الرؤیــة العامــة للمؤسســة حتــي یــدركوا الأبعــاد الرئیســیة
- 11. 11 للموقف فیصبحوا سندا له في تحقیق الأهداف المرغوبـة بـدلا مـن أن یصـبحوا حجـر عثـرة یحول دون بلوغها. یتضح في ظل هذا التصور الدور المحوري للتدریب بوصـفه الأداة التـي یتسـني بواسـطتها إعداد قائد بمواصـفات معیاریـة ، یتحلـي بعقـل منفـتح ، ویسـتوعب التطـورات السـریعة فـي التقنیــة ، ینقــد ، ویبــدع ، ویتحمــل الغمــوض ، ویعبــر عــن آرائــه بصــورة تلقائیــة ، ویطـرح الأســئلة المناســبة فــي التوقیــت الصــحیح ، وبالطریقــة الملائمــة، ویتخــذ قراراتــه بحكمــة ، ویلتــزم إبــان كــل ذلــك بالمعــاییر والقــیم الأخلاقیــة الجوهریــة للحفــاظ علــي ســلامه الــداخلي وهویته المتماسكة . و ممــا یجــدر ذكــره أن هــذا الكتــاب لایعنــي فقــط بكیفیــة تصــمیم بــرامج لتنمیــة القــادة معرفیــا ومهاریـا ، ولكنـه یمتـد بهـذا الامـر لیحـاول وضـع الخطـوط العامـة للاسـتراتیجیات التـي یــتم بموجبها تحدید أهـداف تلـك البـرامج وغایاتهـا، و طبیعـة الاجـ ا رءات التـي تتـرجم أهـداف تلـك البرامج وتضعها موضع التطبیق بحیث تؤدي م ا رمیها وغایاتهـا المرجـوة بالقـدر الاكبـر مـن الكفاءة. وانطلاقا من أن وظیفة الباحث تتمثل في النهوض بمجتمعه، وحیـث أن تطـویر القـادة سـیعني ، طبقا لنظریـة الأوانـي المسـتطرقة، تنمیـة مرؤوسـیهم، وبمـا أن كـل میسـر لمـا خلـق لـه؛ لـذا فإنني أعتقد أن مهمتـي الرئیسـیة كباحـث تتمثـل فـي وضـع مـا لـدي مـن معـارف ومهـارات فـي متنــاول أیــدي بنــي جلــدتي، وأبنــاء أمتــي مـــن القــادة لكــي یســتثمروها بــدورهم فــي الارتقـــاء بأنفســـهم، و تنمیـــة مرؤوســـیهم، وتحســـین مســـتوي أداء مؤسســـاتهم، وتقـــدیم خدمـــة أفضـــل لمجتمعهم المحلي والعام. لكل ما سبق فقد سعیت لتألیف هذا الكتـاب الـذي یتضـمن مجموعـة مـن الفصـول التـي تهـدف في مجملها لتقدیم الأسس المعرفیة والاجـراءات العملیـة لتنمیـة المهـارات الرئیسـیة التـي یجـب
- 12. 12 أن یتحلــي بهــا القائــد فــي ممارســاته القیادیــة علــي النحــو الــذي یكفــل لــه مســتوي متمیــز مــن الاداء القیــادي لیحــث مرؤوســیه علــي القیــام بمــا یوكــل إلــیهم مــن مهــام بفاعلیــة بمــا یســمح لمؤسســـاتنا الانتاجیـــة والخدمیـــة ببلـــوغ مســـتویات الجـــودة المعتـــرف بهـــا عالمیـــا ، وهـــو حـــق مشــروع لنــا كأمــة ، وواجــب ملــزم لقادتنــا حتــي یكونــوا علــي مســتوي المســئولیة الملقــاة علــي عاتقهم كرؤوس حربة للتقدم الاجتماعي لأ وطاننا. و حــري بالــذكر أن هــذا الكتــاب یتضــمن تســعة فصــول رئیســیة یعنــي الفصــل الآول فیــه بــالوقوف علي دواعي الاهتمام بتنمیة القادة ، وبیان طبیعة المها ا رت القیادیة المطلوب تنمیتها لدیهم ، والمسلمات التي تقوم علیها عملیـة تنمیـة تلـك المهـارات ، و المبـاديء والآلیـات والفنیـات التـي تنظم وتحكم تلك العملیة. أما الفصل الثاني فیحوي مقدمة حول أهمیـة مهـارات إدارة العلاقـات الشخصـیة لــدي القـادة ، و المكونــات الفرعیـة لتلــك المهــارات ، والتـي تتمثــل فـي مهــارات توكیــد الــذات و مهـــا ا رت إدارة علاقـــة مـــع الآخـــر، والأســـس العلمیـــة والإجـــ ا رءات العملیـــة لتنمیـــة تلـــك المهــارات لــدي القــادة، وســبل تفعیــل ممارســاتها فــى حیــاتهم العملیــة والشخصــیة . ویتضــمن الفصـل الثالـث مقدمـة حـول أهمیـة مهـا ا رت التواصـل الفعـال ، وطبیعـة المكونـات الفرعیـة لتلـك المهارات ، و القواعد و الأخلاقیات الحاكمـة للممارسـة الفعالـة لهـا، بالإضـافة إلـي كیفیـة تفعیـل ممارســات التواصــل الفعــال فــى الحیــاة المهنیــة والخاصــة للقائــد علــي النحــو الــذي یمكنــه مــن اقناع مرؤوسیه بما یعتقد أنه الأكثر صوابا لمصلحة العمل ، و حثهم علي القیام بالمهام التـي یكلفهــم بهــا اعتمــادا علــي قــوة المنطــق بــدلا مــن الاســتعانة بقــوة صــلاحیات المنصــب كوســیلة وحیدة لتحقیق الأهداف. ونعرض في الفصل ال ا ربع لمزایا الإدارة الفعالة للوقت ، ومضار سـوء إدارتــه ، و تحلیــل كیفیــة إنفــاق الوقــت،وأبرزأ ســباب إهــدار ه ،و الأســالیب الفعالــة لإدارة الوقــت، فضـلا عــن ذكــر إرشـادات لنمــاذج نجحــت فـي إدارة وقتهــا . وینــاقش الفصـل الخــامس عملیــة التنمیــة الذاتیــة بوصــفها الجنــاح المكمــل للتنمیــة النظامیــة ، و تتمثــل أهمیتهــا فــي أنهــا الأكثــر إتاحة لأي قائد حیث یستخدمها حیثما واینما شاء وفقا لاحتیاجاته الشخصیة ، ویحوي تعریفا إجرائیــا لهــا، ویعــرض لطبیعــة القــد ا رت والمهــارات المســتهدفة للتنمیــة الذاتیــة لــدي القائــد، مــع الإشــارة إلــي بعــض التطبیقــات الواقعیــة لعملیــة التنمیــة الذاتیــة فــي مجــال القیــادة . أمــا الفصــل
- 13. 13 السادس فیشیر إلي تعریف الإبـداع ومظـاهر أهمیتـه فـي مجـال القیـادة ، و مسـلماته، و طبیعـة القـــد ا رت الإبداعیـــة وطـــرق قیاســـها ، و مراحـــل العملیـــة الإبداعیـــة ، و أســـالیب تنمیـــة الإبـــداع الشخصي في الحیاة الیومیة للقادة لكي یصبحوا اكثر قدرة على النظر للامور والمشكلات مـن زوایا متعددة، وطرح حلول متنوعة لها. فـي حـین ینصـب اهتمـام الفصـل السـابع علـي دواعـي الاهتمــام بتنمیــة التفكیــر الناقــد لــدي القــادة ، و تعریــف التفكیــر الناقــد ومهاراتــه الفرعیــة ،وهــى مها ا رت تمكن القائد فى حالة ارتفاعها لدیه مـن أن یكتشـف أخطـاء تفكیـر الاخـرینو تفسـیر هم للامــور، وتقیــیم الادلــة والبــراهین التــى یقــدمونها،واعطاء وزن نســبى للاســباب المســهمة فــى التأثیر فى حدث ما ، وترتیب الاولویات بصورة صحیحة ،وتقبل النقد والاستفادة منـه ، فضـلا عن الإشارة إلي بعض اسالیب تنمیة مها ا رت التفكیر الناقد فـي المجـال القیـادي. ونعـرض فـي الفصل الثامن لمفهوم الحكمة والتي تعد بمثابـة البوصـلة التـى توجـه جهـود الانسـان - القائـد فى الوجهة الصحیحة ، وبطریقة رشیدة ، وهى التى تمكنه من توقع عواقب افعاله ، والتوازن بــین معرفتــه وعقلــه ، ووجدانــه وانفعالاتــه ، وفهــم الســلوك الانســانى فــى إطــار النســبیة التــى تراعــى الظــروف الفردیــة، والســیاقیة ، والموقفیــة ، والثقافیــة علــى نحــو یســاعده علــى إصــدار أحكــام أقــرب للدقــه علــى الافــ ا رد والاحــداث. ویعــرض الفصــل أیضــا لأســالیب القیــاس الكمیــة والكیفیــة للحكمــة ، و مكونــات الســلوك الحكــیم و مواصــفات الحكمــاء ، و كیفیــة اكتســاب وتنمیــة الحكمة ، وسبل التوظیف الفعال للحكمة على كـل مـن المسـتوى النظـري والتطبیقـي فـي مجـال القیادة. أما الفصل التاسع فیعرض لمفهوم التفاني في العمل، ویكشف عن ضرورة وجود قادة متفانین في العمل لرفعة المؤسسات الخدمیة والإنتاجیة، وماهیة خصـال القـادة المتفـانین فـي عملهــم، وســبل تنمیــة ذلــك الــنمط مــن القــادة علــي المســتوي القــومي بوصــفهم القــوة المحركــة للتقدم المؤسسي والمجتمعي.
- 14. 14 وختاما أود أن أســر إلیــك قــارئي العزیــز أننــي حرصــت علــي أن أضــع مالــدي مــن معــارف موثقــة ، ومهارات مجربة في متناول یدیك ؛ ذلك أنني أومن إیمانا یقینیـا بـأن مقـدار النجـاح الحقیقـي لهذا العمل یتوقـف علـي درجـة اسـتفادتك مـن تلـك الاسـالیب والاجـراءات العملیـة التـي یحویهـا هذا الكتاب ، فضلا عن تطویرها وتحسـینها والإضـافة إلیهـا بمـا یجعلهـا أكثـر تفـردا، وملاءمـة لخصوصـیتك الشخصـیة، والموقفیـة ؛ ومـن ثـم تصـبح أكثـر نفعـا، وأن تكـون قـاد ا ر أیضـا علــي تبني سلوكیات قیادیة أكثرنضجا،وعمقا،وتأثیرا، مقارنة بما كنت قبـل قـراءة هـذا الكتـاب ، وبـذا تضعني في فئة من یشملهم قول رسولنا الكریم"الدال علي الخیر كفاعله " . . مع تمنیاتي بدوام التمیز طریف شوقي 2010/9/13
- 15. 15 إن ث ا رء الأمة یتكون – قبل أي شيء آخر – من عدد المتمیزین فیها"... " ولیم جیمس" الفصل الأول تنمیة المهارات القیادیة دواعي الاهتمام والمباديء والآلیات محتویات الفصل: اولا- دواعي الاهتمام بتنمیة القادة. ثانیا: المهارات القیادیة المطلوب تنمیتها. ثالثا: مسلمات عملیة تنمیة المها ا رت القیادیة. ا ربعا: مباديء عملیة تنمیة القادة. خامسا: آلیات وفنیات عملیة تنمیة القادة.
- 16. 16 مقدمة: كان علمـاء الاقتصـاد یفترضـون ومنـذ أمـد بعیـد أن عنصـر رأس المـال المـادي " الأصول المنتجة " تمثل العنصر الرئیسي في تحقیق الثروة الانتاجیـة لأي بلـد ، إلا أنه وفقا لتقییم أجراه البنك الدولي في 192 بلدا تبـین أن أ رس المـال المـادي لا یمثل في المتوسـط سـوي 16 % مـن إجمـالي الثـروة، وأن رأس المـال الطبیعـي یمثل 20 % ، بینما الأهم من الاثنین هو رأس المال البشري (والـــذي یتضـــمن بـــدوره عناصـــر مـــن قبیـــل الخبـــراء، والقیـــادات، والمعـــارف، والمها ا رت ، والخبـ ا رت التـي یحوزهـا العـاملون بالمنظمـة) والـذي یمثـل 64 % مـن 12 ). ولا غرابـــة فـــي هـــذا ، الثـــروة الانتاجیـــة ( أحمـــد صـــقر عاشـــور، 1997 فالعنصــر البشــري هــو الطــرف الرئیســي فــي معادلــة التطــویر الإداري والتنظیمــي والمجتمعــي بــل والحضــاري بشــكل عــام ؛ لــذا فــإن تنمیــة العــاملین ســواء كــانوا رؤساء أو مرؤوسین تشكل المحور المركزي لاهتمامات الباحثین في علم النفس التنظیمــي والإداري المعاصــر مــن منطلــق أن التنمیــة البشــریة مقدمــة ضــروریة للتنمیة التنظیمیة ، وقد تجسد هذا الفهم في تزایـد اهتمـام المنظمـات الإنتاجیـة لعاملیها ، وا نٕفاقها Systematic development والخدمیة بالتنمیة النظامیة أمــوالا طائلــة لإعــداد بــرامج وعقــد دورات تدریبیــة علــى أیــدي متخصصــین مــن داخلها، ومن خارجها أیضا، لبلوغ تلك الغایة وقد أثمرت تلك الجهود بالفعل في ، ( goglielmino & Murdick.1997 ) المنظمـات المعاصــرة ، إلـى حــد كبیـر ، وفــي معــرض ◌َّ تطـویر الأفــ ا رد ؛ ومـ ث نــ م
- 17. 17 الإشارة إلى بعض الآثار الإیجابیة لتلك البرامج التدریبیة تشیر بعض التقـدیرات الرسمیة إليأ ن انضمام الفرد لـدورة تدریبیـة لمـدة أسـبوع تسـاوي مـن حیـث مـا یســتفیده منهــا مقــدار مــا یتعلمــه مــن خــلال الأداء فــي بیئــة العمــل الفعلــي فیمــا . ( Stewart, 6 شهور ( 1992 – تتراوح مدته بین 3 ونظــرا للــدور المحــوري للتــدریب بوصــفه أحــد آلیــات عملیــة تنمیــة القــادة فمــن المهم أن نلقي بعض الضوء علـي هـذا المفهـوم الحیـوي فـي ثقافتنـا المعاصـرة ، فمنــذ ظهــرت اول مراجعــة لمجــال التــدریب فــي مجلــة الم ا رجعــات الســنویة لعلــم النفس منذ ثلاثین عاما حدثت تطو ا رت مهمة في كل من علم وممارسة التـدریب ممــا حــدا بالمنظمــات للنظــر لطاقاتهــا البشـریة كرأســمال قابــل للنمــاء بالتــدریب ؛ لكي تحتفظ بقدراتها التنافسیة، فضلا عن النظر للتدریب كجزء مـن الاسـتراتیجیة .( Salas& Bowers, العامة للمنظمة ( 2001 وسوف نعرض فیمـا یلـي بشـيء مـن التفصـیل لـدواعي الاهتمـام بتنمیـة القـادة ، وطبیعـــة المهـــارات القیادیـــة المطلـــوب تنمیتهـــا ، والمســـلمات التـــي تقـــوم علیهـــا عملیــة تنمیــة المهــا ا رت القیادیــة والمبــاديء وا ل لآیــات و الفنیــات التــي تحكــم تلــك العملیة. أولا- دواعي الاهتمام بتنمیة القادة. لانبـالغ اذا قلنـا ان تـأخر التنمیـة فـي تحقیـق طموحـات الشـعوب یمكـن ارجاعـه الــي عــدم العنایــة باختیــار العناصــر القیادیــة القــادرة علــي تطــویر اجهــزة ادارة التنمیة ، وان جهود التنمیـة والتطـویر الاداري لـن یكتـب لهـا النجـاح الا اذا مـالم
- 18. 18 تقم علي عناصرمن قبیل الاهتمـام باختیـار القیـادات الاداریـة المؤهلـة، والتـدریب والتنمیةالمستمرة لهذه القیادات مـن مختلـف المسـتویات والمواقـع( موضـي عبـد العزیز الحمود، 1989 ). ونظرا للدور المحوري الذي یمارسه التـدریب فـي إعـداد وتأهیل القیادات المناط بها عملیة التنمیة المؤسسیة والمجتمعیة ؛ فسوف نقـدم تعریفا إج ا رئیا لمفهوم التدریب قوامه أنه: عملیـة مخططـة ومسـتمرة تهـدف الـي تلبیــة الاحتیاجــات التدریبیــة الحالیــة والمســـتقبلیة للمتــدرب ، مــن خــلال زیـــادة معارفه ، وتدعیم اتجاهاته ، وتحسین مهاراته، بما یسهم فـي تحسـین ادائـه فـي .(58 ، العمل وزیادة انتاجیة المنظمة ( مدحت محمدابو النصر، 2008 ویوضح الشكل التالي رقم ( 1) دواعي الاهتمام المتعددة بتنمیة القادة في المجـالات المختلفة علي النحو التالي:
- 19. 19 ١٣ صقل المھارات الشخصیة التقییم الذاتي تصمیم برامج وطنیة توظیف التراث الارتقاء بالمنظمة الاستفادة من القیادات السابقة مواكبة التطور التقني إعداد صفوف قیادیة تالیة ( الشكل رقم ( 1 دواعي الاهتمام بتنمیة القادة تتمثل دواعي الاهتمام الرئیسیة بتنمیة القادة فیما یلي: -1 صقل المها ا رت والقدرات الشخصیة للقادة : تتمثل أهمیة التدریب في كونه عملیـــة دینامیــــة تهــــدف إلــــي تنمیــــة مجموعـــة المهــــارات والقــــد ا رت الشخصــــیة الأساســیة لــدي القــادة ، والتــي یعتقــد وجــوب تحلــیهم بقــدر مناســب منهــا لكــي یتمكنوا من القیام بأداء مهامهم القیادیة بفاعلیة ، والتي یفترض أنها تتمثل في أربـــع فئـــات رئیســـیة هـــي:الســـمات الم ا زجیــة ، والقـــد ا رت المعرفیـــة ، والمهـــارات الا تصالیة ، و مها ا رت إدارة العلاقات الشخصیة. ومما یجدر ذكره أن تزوید القادة بجرعات معرفیة مناسـبة حـول طبیعـة تلـك المهـا ا رت ، وسـبل قیاسـها ، والعوامـل
- 20. 20 المؤثرة فیها ، وكیفیة تنمیتها سواء بالطرق النظامیة أو الذاتیة سیجعلهم أكثر قدرة علي إدارة مؤسسـاتهم والرقـي بهـا . یضـاف إلـي ذلـك أن التـدریب لایقتصـر دوره علي صقل مها ا رت المتدرب أثناء تلك العملیة فقط بل یمتد أثره ، علـي حـد أفقیـــا عنـــدما یطبـــق المتـــدرب ماتعلمـــه فـــي بیئـــة ، Foxon " قـــول " فوكســـون التدریب في موقف مماثل في العمل ، و أ رسیا عندما یطبـق ماتعلمـه فـي مسـتوي .( أعلي وأكثر تعقیدا ( لیلي حسام الدین شكر، 2002 2 - تنمیــة قــدرة القــادة علــي إدراك وتشــخیص مــواطن الضــعف فــي شخصــیتهم وســـلوكهم القیـــادي، وكـــذا المحیطـــین بهـــم ، والعمـــل فـــي ضـــوء ذلـــك علـــي اقتـــراح مجموعــة مــن الخطــط والإجــراءات الكفیلــة بالتغلــب علــي تلــك المعوقــات مــن خــلال استق ا رء الواقع والتراث العلمي الإنساني المتراكم في مجال القیادة ، وتحلیـل السـلوك القیادي لنماذج قیادیة فعالة ، و قیادات أقل فعالیـة أیضـا، فـي مواقـف مختلفـة حتـى یتعـرف المتــدربون بصـورة واضـحة علـي السـلوك القیـادي المـاهر ، ویتجنبـون غیـر الماهر، بالإضافة إليت بصیر هم بالأسس والطرق التـي تمكـنهم مـن تنمیـة مهـاراتهم القیادیــة بأنفســهم، و ممــا یجــدر ذكــره أن القــائمین علــي تصــمیم البــرامج التدریبیــة للاكادیمیـــة العســـكریة الامریكیـــة فـــي " وســـت بوینـــت" یقـــدمون مقـــررا فــي القیـــادة العسكریة (مدته 40 ساعة ) یحتوي علي العناصر التي أشـرنا إلیهـا آنفـا مـن قبیـل التعرض لخبرة ان یكون الفرد تابعا، والتعرض لخبـ ا رت قـادة واقعیـین حولـه، وتحلیـل خبــــرات قــــادة تــــاریخیین فــــي المجــــال ، والتعــــرض لنمــــاذج منتوریــــة- راعیــــة ( .(Mcnally;Gerras& Bullis,1996 -3 ثمة ضرورة قومیة لتصمیم برامج لتنمیة القادة . نظرا لأن برامج تدریب القادة من بین العناصر التي یصعب اسـتی ا ردها مـن الخـارج ، حتـي وا نٕ لـم یكـن ثمـة قیـود
- 21. 21 مفروضــة علــي تصــدیرها ، ذلــك ان خصوصــیة الثقافــة تجعــل الاعتمــاد بشــكل كلــي علي ب ا رمج لتنمیة قادة صممت في إطار خارج هـذه الثقافـة أمـرا محفوفـا بالمحـاذیر نظـرا لجوانـب الاخـتلاف بـین الثقـافتین ممـا یقلـل مـن فعالیـة تلـك البـ ا رمج، بـل ومـن مدي صلاحیتها فـي بعـض الأحیـان ؛ لـذا فهنـاك ضـرورة لتصـمیم بـرامج ذات طـابع محلي ت ا رعي جوانب التفرد فـي ثقافتنـا مقارنـة بالثقافـة الغربیـة، بیـد أن هـذا لایمنـع من الاستفادة الرشیدة مـن تجـارب الآخـرین تبعـا لمسـاحة اتفاقهـا مـع ثقافتنـا فضـلا عن مدي عمومیة السلوك المراد تنمیته. -4 الاســتفادة مــن تــراث الحضــارة الاســلامیة الخصــب فــي اثــ ا رء فهمنــا لعملیــات تدریب القادة. مثلمـا یجـب علینـا الاسـتفادة مـن التجـارب المعاصـرة فـي الثقافـات الاخري في مجال تنمیة القادة ، علي الـرغم مـن أوجـه التفـرد بیننـا، فـي صـیاغة بــرامج لتنمیــة المهــارات القیادیــة لقادتنــا علینــا أیضــا الاســتفادة مــن ذلــك التــراث الاداري المســتمد مــن فتــرات ازدهــار الحضــارة العربیــة الاســلامیة فــي العصــور التلیــدة . ومبعــث أهمیــة ذلــك أن احتــ ا رم التــراث یعــد شــرطا مــن شــروط الابــداع الكفیل بتطویر الواقع انطلاقـا مـن مبـدأ تراكمیـة المعرفـة الانسـانیة ، وخاصـة ان اجــدادنا العظمــاء نجحــوا فــي اقامــة امب ا رطوریــة كــان ابــرز مافیهــا ذلــك الجهــاز الاداري المتمیــز الــذي تمكــن لعــدة قــرون مــن ادارتهــا وتطویرهــا علــي نحــو قــدم امثلـة ایجابیــة لمــا یجــب ان تكــون علیــه القیــادة الفعالــة ، وهــو مــا مــن شــأنه ، بطبیعة الحال ، الاسهام في تطویر نماذج قیادیة معاصرة. -5 القائد المدرب جیدا طاقة دافعة للارتقاء بمنظمته ومجتمعه. إن القادة الذین سینجحون في تغییر أنفسهم سیكونون أكثـر قـدرة علـى تغییـر منظمـاتهم ، مـن
- 22. 22 منطلق أن القدرة على تنمیة الـذات تقـع علـى متصـل ینتهـي بالقـدرة علـى تنمیـة المنظمة ؛ لذا فإنه من الأهمیة بمكان توظیف خبرات القادة المتمیزین في وضع تصــو ا رت قابلــة للتنفیــذ لإدارة وتطــویر منظمــاتهم وجعلهــا قــادرة علــي اســتیعاب التطورات المعرفیة السائدة انطلاقا من أن المعرفة أضحت العنصر المحـوري فـي إدارة المنظمــــات ، وتطویرهــــا، ونشــــرها بــــین عاملیهــــا، والهیئــــات والجماعــــات المحیطــة بهــا ؛ ذلــك أن المنظمــات الخدمیــة ، والإنتاجیــة ، المعاصــرة أصــبحت منظمات معلمة، ولیست منجزة ومنتجة فقط ؛ ومن ثم صار من الضـروري نشـر ثقافــة المعرفــة وا دٕارتهــا علــي كــل مــن المســتوي الفــردي والمؤسســي داخــل تلــك المنظمات لكي تتمكن من الاستم ا رر، بل والتقدم. -6 إعداد صفوف قیادیة فعالـة مـن القـادة والمـدربین. فـي د ا رسـة أجریـت علـى سبعة آلاف مدیر من دول العالم المختلفـة لاسـتطلاع آرائهـم حـول أهـم الصـفات التــي یطلبونهــا فــي المرشــحین لرئاســة أقســام التســویق فــي شــركاتهم – وضــع الیابـــانیون صـــفة " تطـــویر قـــدرات المرؤوســـین " فـــي المقدمـــة (عـــالم الإدارة ، 1985 ) ، ذلك أن القائد الفعال هو الذي یقود من سیكونون قادة أكفاء ، ولـن یتســـني ذلـــك بطبیعـــة الحـــال دونمـــا إعـــداد صـــفوف قیادیـــة تالیـــة ، علـــي كـــل المستویات ، قادرة علي استیعاب كل ما هو جدید معرفیا ، وتعدیلـه،و ا ثٕرائـه بمـا یواكب الاحتیاجات المتجددة للمنظمة، والمتعاملین معهـا ، ومـا یطـرأ علـي دورهـا مــن تغیــ ا رت جوهریــة ؛ ومــن ثــم فقــد أصــبحت عملیــة تنمیــة الصــفوف القیادیــة التالیة من بین أكثر المهام المنوطة بالقادة حیویة .
- 23. 23 -7 اســـتثمار خبـــ ا رت القیـــادات الفعالـــة الســـابقة والحالیـــة : هنـــاك كـــم لابــأس بـــه مـــن الخبرات الایجابیة النابعة من القیادات الناجحـة الحالیـة والماضـیة، نسـتطیع مـن خلال استخدام المنهج العلمي ان نبلورها ونستخلص منها العناصـر الاساسـیة ، ونصوغها في شكل قـوانین سـلوكیة یمكـن نقلهـا بطریقـة منظمـة لتحقیـق اقصـي قدر من الافادة للاجیال التالیة من القادة.ویكمن الفـارق بـین تلـك القـوانین التـي تم م ا رجعتها والتأكد من صلاحیتها ، وبین الخبـرات الذاتیـة لهـؤلاء القـادة، والتـي تعتمـــد علـــي البدیهـــة والمحاولـــة والخطـــأ، مثـــل الفـــارق بـــین الاعشـــاب الطبیـــة والمستحض ا رت الطبیة المستخلصة منها، ویجـب الا یتوقـف الامـر علـي اسـتثمار الخبرات الایجابیة لهؤلاء القادة بل یتعداه للاستفادة من الخبرات السـلبیة لـبعض القــادة منخفضــي او مرتفعــي الكفــاءة ، وذلــك بــأن نتــدارس أو ونحلــل الاســباب المســـئولة عـــن ذلـــك الفشـــل ، ونعمـــل علـــي تبصـــیر الاجیـــال التالیـــة بهـــا حتـــي یتحاشوا تك ا ررها . أي یتعلمون الا یكونوا مثلهم. -8 مواكبــة التطــور التقنــي والتغیــ ا رت الاجتماعیــة. بمــا أن المنظمــات فــي القــرن الحــادي والعشرین ، وخاصة في ظل التحولات الفكریة والتقنیة المعاصرة ، ستتطلب ، كما یشیر " أن یتحلــــي قادتهــــا بالمزیــــد مــــن المعرفــــة ، والفهــــم لمعنــــي العــــالم والحكمــــة ،" Singh وخاصــة أن العالمیــة لیســت ظــرف مكــان ، أو ، ( Richardson, والاستبصــار( 2006 رقعـــة جغرافیـــة قاصـــرة علـــي دول ، ومنظمـــات ، بعینهـــا ؛ ولكنهـــا مجموعـــة مـــن الجهـــود المنظمة التي بذلت بدأب لتحقیق رؤیة ووضعها موضع التنفیذ ، فـي ظـل الالتـزام الصـارم بمعاییر معینة لضبط جودة الأداء، من خلال أف ا رد تم تدریبهم وفق أفضل الطرق التدریبیة المتاحـة ، وحتـي یحــدث ذلـك فثمــة مجموعـة مـن الاســئلةعلینا طرحهـا فــي مجـال القیــادة منها: - هل الطرق الحالیة للقیادة ملائمة للمنظمات المعاصرة والقادمة؟. - ماهي انواع القیادة المناسبة للناس وللمنظمات المختلفة؟. - كیف یمكن للمنظمات ان تفكر بشأن اعداد قیادات المستقبل؟. .(Avery, - كیف یمكن تكوین اطر نظریة نسقیة لفهم القیادة وتنمیتها؟.( 2005,1
- 24. 24 ثانیا- المهارات القیادیة المطلوب تنمیتها: إن المهام المتنوعة المنوطة بالقیادات الإداریة بمستویاتها المختلفة تتطلب تحلـیهم بقدر مرتفـع مـن العدیـد مـن المهـا ا رت القیادیـة حتـى یتمكنـوا مـن إنجـاز تلـك المهـام على الوجه المطلوب ، و سنقدم فیما یلي نبـذة مـوجزة عـن أبرز تلـك المهـا ا رت والتـي تتمثل فیما یلي : 1 – المها ا رت الاتصالیة : وهي التي تمكن القائد من التواصل الفعال مع الآخـرین علي النحو الذي ییسرعلیه نقل رسائله ،سواء كانت لفظیة أو غیر لفظیة ، للطـرف الآخر بطریقة تسمح له بتحقیـق أهدافـه الاتصـالیة بكفـاءة ، ویشـیر البـاحثون إلـي أن أبــرز تلــك المهــا ا رت یتمثــل فــي : الإنصــات، والتواصــل غیــر اللفظــي ، والقــراءة الســـریعة الفعالـــة ، والكتابـــة الواضـــحة ،و التحـــدث ، وا دٕارة الحـــوار، والتفـــاوض ، والمحاجة بما تتضمنه من قدرة علـي اقنـاع مرؤوسـیه بمـا یعتقـد أنـه الأكثـر صـوابا لمصلحة العمـل ، و حـثهم علـي القیـام بالمهـام التـي یكلفهـم بهـا بـدلا مـن الاسـتعانة بقوة صلاحیات المنصب كوسیلة وحیدة لتحقیق أهدافه. 2 – مهــارات ادارة العلاقــات الشخصــیة: وتتضــمن فئتــین كبــریین مــن المهــارات هما : إدارة العلاقة مع الآخـر: وتشـمل مهـارات فرعیـة مـن قبیـل كیفیـة تقـدیم ذاتــه للآخــرین وتحســین صــورته كقائــد فــي عیــون المحیطــین بــه ، وتحدیــد
- 25. 25 المســــافات النفســــیة الفاصــــلة بینــــه وبــــین مرءوســــیه، واســــتخدام علاقاتــــه الشخصــیة الطیبــة بهــم فــي حــثهم علــي تحقیــق مصــلحة العمــل بــدلا مــن أن تكون تلك العلاقات مبررا لتهاونهم في أدائـه ، وأن یحـتفظ بالمبـاداة فـي بـدء وتحدید مسار وا نٕهاء التفاعلات الشخصیة حتى لا تستهلك وقته او تسیر فـي أوجه معاكسة لأهدافه ، بالإضافة إلى القدرة على إدارة و مواجهة الصـراعات سواء تلك التي تندلع داخل جماعة العمل أو بینها و بـین جماعـات أخـرى ،و العمل في المقابل على بناء روح الفریق داخل الجماعة و زیادة تماسكها. والتــي تتضــمن المهــارات التــو كیدیــة الفرعیــة ب- مهــارات توكیــد الــذات التالیـــة: التعبیـــر عـــن مشـــاعره الایجابیـــة والســـلبیة بصـــورة ملائمـــة ، ومقاومـــة ضـغوط الآخـرین لإجبـاره علـي إتیــان مـالا یرغبـه، أو الكــف عـن فعــل مـا یرغبـه، والـــدفاع عـــن حقوقـــه ضـــد مـــن یحـــاول انتهاكهـــا شـــریطة عـــدم انتهـــاك حقـــوق الآخـرین، والتقــدم بمطالـب ، وطــرح أسـئلة ، وطلــب تفسـی ا رت مــن الطـرف الآخــر .( حول موضوعات معینة یري أنه من حقه الإلمام بها ( طریف شوقي، 1998 3 – مهارة إدارة الوقت : وتتضمن عـددا مـن المهـا ا رت الفرعیـة التـي تتمثـل فـي تبني اتجاه ایجابي نحو الوقت ، و تحلیـل كیفیـة إدارة الوقـت ، والكشـف عـن مهــدرات الوقـت فــي الحیـاة الیومیــة ، والتعـرف علــي الأسـالیب الفعالــة لإدارة الوقت علي النحو الذي یجعل القائد یدیر وقته بدلا من أن یدیره وقته.
- 26. 26 -4 القدرة علي اتخاذ القرار الأكثر صـوابا فـي التوقیـت المناسـب مـن خـلال تعریـف القائد بخطوات تلك العملیة وتدریبه علي الأسالیب المسـتخدمة فیهـا ، والتـي تتمثـل في : تحدید المشكلة بصورة دقیقـة ، و طـرح البـدائل الممكنـة للحـل ، والموازنـة بـین تلك البدائل ، و اختیار البدیل الأكثر ملاءمة ، و تنفیذ القرار، ومتابعته وتقیـیم أثـره ، وا دٕخال التعدیلات المناسبة علیه ضمانا لجودته. 5 – إدارة ضــغوط العمــل : إن تنمیــة قــدرة القائــد علــي تحمــل ضــغوط العمــل تعــد عنصـرا محوریـا منبئـا بكفاءتـه القیادیـة ، و لا یتوقـف الأمـر علـي مجـرد تحملهـا بـل یتعداه إلى تدریبه علي أن یتحداها و یبتكر طرقا متنوعة لتقلیصها ، والتغلـب علیهـا تقــوم علــي عملیــات تعــدیل معرفــي لمثیــرات الضــغوط ونواتجهــا وردود فعلــه حیالهــا لتصبح أكثر حكمة علي نحو یمكنه من العمل بأفضل مستوي ممكن في ظلها . 6 – إدارة عملیةالتنمیـــة الذاتیـــة : تعـــد التنمیـــة الذاتیـــة الجنـــاح المكمـــل للتنمیـــة النظامیــة ، وهــي الأكثــر إتاحــة لأي قائــد حیــث یســتخدمها حیثمــا واینمــا شــاء وفقــا لاحتیاجاتــه الشخصــیة، وهــي تشــیر إلــى وعــي القائــد بأوجــه القصــور فــي خصــاله الشخصـیة وادائـه المهنـي ، ومحاولـة تشخیصـها والوقـوف علـي الأسـباب المسـئولة عنها ،واستخدام بعض الأسالیب الذاتیة للتغلب علیهـا بغیـة رفـع كفاءتـه الشخصـیة والمهنیة الحالیة والمستقبلیة . -7 مهارات التفكیر الناقـد: وهـى مهـارات تسـمح للقائـد فـى حالـة ارتفاعهـا بـأن یكتشف أخطاء تفكیر وتفسیر الاخرین للامور، وتمكنه مـن تقیـیم الادلـة والبـراهین التى یقدمونها ، واعطاء وزن نسبى للاسباب المسـهمة فـى التـأثیر فـى حـدث مـا ،
- 27. 27 وترتیب الاولویات بصورة صحیحة ، والتنبـؤ مـن الوقـائع والبیانـات المتـوفرة بسـلوك الأف ا رد ، وتحلیل الأحداث واد ا رك اسبابها وعواقبها . -8 الابـــداع القیـــادى : تتمثـــل أهمیـــة القـــدرات الابداعیـــة ( المرونـــة الإبداعیـــة – الطلاقـــة الفكریـــة – الأصـــالة الإبداعیـــة – الـــوعي بالمشـــكلات واستشـــرافها ) فـــى مســاعدة القائــد علــى الاســتخدام الأمثــل للطاقــات المتاحــة ، والنظــر للمشــكلات مــن زوایا متنوعة علي النحو الذي یسمح له بالإحاطة بمجمل جوانبها ، والتقدم بحلـول فعالــة و غیـــر متوقعـــة للمشـــكلات التـــى یواجههـــا ســـواء علـــى المســـتوى المـــادى او الانسـانى ، وحــرى بالــذكر ان هنـاك أســالیب وفنیــات كثیــرة تســاعد علــى تنمیــة تلــك القدرات من قبیل : التالیف بین الاشتات، والمماثلة ، وتغییـر الخصـائص ،والقصـف الــذهنى ، وكرویــة الفكــر، والمفــاكرة ، وكرویــة الفكــر ،واخــتلاق العلاقــات ، وتخیــل المترتبات البعیدة ، وتولید الأفكار. -9 الحكمة : تعتبر الحكمة تاج المها ا رت والقد ا رت الانسـانیة فهـى بمثابـة البوصـلة التـى توجـه الجهـود المتعــددة للقائــد فـى الوجهـة الصـحیحة ، وبطریقــة رشـیدة ، وهــى التــى تمكنـه مــن تبنــي رؤیـة یبثهــا فـي أتباعـه ، ویعلمهــم إیاهــا، و النفـاذ ، ( Cocioppe, ویحثهم علي تبنیها ووضعها موضع التنفیـذ ( 1998 للمستقبل ، وتوقع عواقب افعاله ، وا سٕداء النصح والمشور ة للاخرین ، والتـوازن بــین معرفتــه وعقلــه ، ووجدانــه وانفعالاتــه ، وفهــم الســلوك الانســانى فــى إطــار النســبیة التــى تراعــى الظــروف الفردیــة، والســیاقیة ، والموقفیــة ، والثقافیــة علــى نحو یساعده على إصدار أحكام أقرب للدقه على الاف ا رد والاحداث.
- 28. 28 -10 إدارة فریـق العمـل: بموجــب تلـك المهــارة یصـبح القائـد قـاد ا ر علـي تقیــیم خصـــال أفـــ ا رد فریـــق العمـــل ، والوقـــوف علـــي طبیعـــة المهــام الموكلـــة للفریـــق ، وتكلیـف كـل فـرد بمـا یناسـبه مـن مهـام ضـمانا لكفـاءة الأداء، فضـلا عـن وضــع الضــوابط التــي تكفــل عــدم تــداخل الصــلاحیات والمهــام بــین أعضــاء الفریــق ، وتعظــیم دور العوامــل الجاذبــة لكــل فــرد مــن الأفــ ا رد لفریــق العمــل ، والعمــل فــي الوقت ذاته علي تقلیل عوامل عـدم تماسـك فریـق العمـل ، و حـل الصـراعات التـي تنشب بین أفراده بطرق متنوعة علي النحو الذي یزید من فعالیة الفریق ككل. ثالثا: مسلمات عملیة تنمیة المهارات القیادیة. تتمثل أهمیة المسلمات في أنها تعـد أساسـا ا رسـخا تنطلـق منـه ، وتقـوم علیـه ، الأفكــار العلمیــة ، ومــا یتلوهــا مــن ممارســات عملیــة هادفــة إلــي خدمــة الإنســان والحضارة . وتعرف المسلمة بأنهـا عبـارة عـن طـرح فكـري یقدمـه مصـمم بـرامج تنمیـة القـادة حـول خصـائص الظـاهرة أو المهـارة موضـع الاهتمـام، ویطالبنـا بالتسـلیم بـه قبـل بناء البرنامج ، وعلینا القبول المبدئي بها ، و أن نمنحـه فرصـة لكـي یسـتمد مـن مسلماته تلك فروضـا یتحقـق مـن صـحتها واقعیـا مـن خـلال برنامجـه التـدریبي ، وحینئذ تتحول تلك المسلمات إلى مبادئ عامة، وجدیر بالذكر أن ذلـك النجـاح ، المیداني ، یشكل دعما بأثر رجعي لصحة ومصداقیة تلك المسلمات ، حیـث أننـا لا نطالبــه بإثبـــات صــحتها حــین یطرحهـــا ابتــداء ، بیـــد أنـــه ل ا زمــا علیـــه إن لـــم یتوفرذلك النوع من الإثبات أن یتخلـى عنهـا، و یبـادر بطـرح مسـلمات بدیلـة.ومـن المفترض وجودعدة مسلمات رئیسیة تؤسس لب ا رمج تنمیة القادة قوامها : -1 المهــا ا رت القیادیــة قابلــة للتنمیــة. مــن فضــل القــول أن هنــاك مهــارات قیادیــة معینـــةی جـــب أن یتحلـــي بهـــا القـــادة للتمیـــز فـــي مـــواقعهم القیادیـــة ، و أن تلـــك
- 29. 29 المهــا ا رت یمكــن تنمیتهــا بطــرق متنوعــة إمــا بشــكل نظــامي مــن خــلال الــدورات التدریبیــة التــي تعقــدها المنظمــات ، أو بشــكل شخصــي بواســطة القــادة أنفســهم شـــریطة وعـــیهم بالمبـــادئ الرئیســـیة التـــي تحكـــم عملیـــة التنمیـــة الذاتیـــة لتلـــك المها ا رت ، أو من خـلال مـا یطلـق علیـه تـدریب الأقـران بوصـفهم منبـع لاینضـب مـن الخبـ ا رت الثریــة لتطــویر الــذات فــي حالــة وجــود منــاخ إیجــابي داخــل جماعــة العمل یسمح بتبادل الخبرات وصقل المهارات بین زملاء العمل. -2 ان الاسلوب الامثل لتنمیة القادة لایتمثل في ان نخبرهم بالطریقة التـي یجـب ان یتصـرفوا بهـا مــع مـن یتعـاملون معهـم ، بـل ان ننمـي لــدیهم القــدرة علــــي تبنــــي اســــت ا رتیجیة ســــلوكیة معینــــة تــــتلاءم مــــع الظــــروف الخاصــــة لمرؤوسیهم ، والسیاق الذي یتم التعامل فیه معهم ، وان یكـون لـدیهم القـدرة علي تعـدیل تلـك الاسـتراتیجیات وفقـا لمـا یطـرأ علـي تلـك البیئـة المحیطـة مـن تغییــر.أي ان افضــل اســلوب للقیــادة الا یتبنــي القائــد اســلوبا جامــدا یطبقــه بطریقة موحدة مع الجمیع في كل الاوقات ؛ لأن التعامل مع الجمیـع بطریقـة موحدة لیس سلوكا حكیما وا نٕ كان هذا لایمنع من وجـود قواعـد معیاریـة یـتم الاسترشاد بها كإطار عام یوجه تلك الممارسات. -3 التغیر المعرفي مقدمة ضروریة للتغیر السلوكي علـي كـل مـن المسـتوي الفــــردي والمجتمعــــي: إن تــــوفر المعلومــــات ، وتــــدفقها ، وا تٕاحتهــــا للقــــادة المتــدربین ینبــيء باحتمــال حــدوث تغیــر ســلوكي ، مــن منطلــق أن المعرفــة
- 30. 30 تسـبق السـلوك وتـتحكم فیـه، أي أن تغییـر الفكـر یعـد مقدمـة منطقیـة لتغییــر الفعــل ؛ لــذا فــإن الشــروع فــي تعــدیل بعــض عــادات وســلوكیات القـــادة ذات الطــــابع الســــلبي یجــــب أن یبــــدأ بتغییــــر المعــــارف التــــي تســــتند إلیهــــا تلــــك السلوكیات، والتي تعد بمثابة البنیة التحتیة المعرفیـة لهـا ، أي انـه اذا قـدمنا جرعـة معرفیـة حـول المهـارة القیادیـة المـراد تغییرهـا ( الإدارة الفعالـة للوقـت ) فإن هذه العملیة تیسر تغییر تلك المهارة علي المستوي السلوكي في الوجهـة المرغوبة بحیث یصبح لدي القائد فائضا من الوقـت یسـمح لـه بإنجـاز المزیـد من المهام ، وبأكبر قدر من الكفاءة ، وبأقل جهد ممكن . -4 كلما ازدادت دافعیة الفرد لتنمیة ذاته ارتفع معدل فعالیة تلك العملیة: إن من یسعي لتنمیة نفسه سیكون ،دوما ، أ رس حربة التغییر للأفضل ، فضلا عن أنه قد یعمل علي تنمیـة الآخـرین أیضـا، بیـد أن ذلـك سـیتطلب المزیـد مـن الجهـد ، والمعاناة ، والمثابرة، ومن المفترض أن ما یشد من عضد الفرد ویحثـه علـي تحمـل أعبـاء ومشـاق تلـك العملیـة أن یكـون لدیـه قـدر مرتفـع مـن الدافعیـة لإتمامهـا ، ولا غ ا ربة في ذلك فتنمیـة المهـا ا رت القیادیـة كهـدف هـي مـزیج مـن الطمـوح والمعانـاة ، والأرق والعـرق ، ومـن المتعـارف علیـه أن دافعیـة القـادة المتـدربین محـدد لفعالیـة عملیة التدریب ، فلاتدریب ناجح بدون دافـع یسـتثیر سـلوك الفـرد ، ولعـل مـن بـین اســباب فشــل بعــض الخطــط والبــ ا رمج التدریبیــة اهمــال العدیــد مــن المــدربین لأهمیــة ، الــدوافع ،وعــدم بــذل الجهــد الكــافي لإثارتهــا وشــحذها( أ رفــت عبــد الفتــاح، 2001 .(32 - 5 القادة الذین سـینمون هـم أ رس حربـة المنظمـة النامیـة. إن آثـار التـدریب لا تتوقف عند حوائط قاعات التدریب بل تتعداها إلي دوائـر أكثـر اتسـاعا خارجهـا ،
- 31. 31 بدءا من مجال العمل ذاته حیث یفترض أن یطبق القائد ماتدرب علیه في مجـال عمله الفعلي لیرتقي بمستوي الأداء فیه، فضلا عـن امتـداد ذلـك الأثـر لقطاعـات العمـــل المختلفـــة فالمنظمـــة كـــائن حـــي یجـــب أن تســـري فـــي شـــ ا ریینه الخبـــرات والمعارف والمها ا رت المتجددة النابعة من التـدریب، ثـم یجـب أن یمتـد ذلـك الأثـر لیشمل المرؤوسین الذین یتفاعلون مع القائد ذلك أن تزویدهم بالخبرات والنواتج التدریبیة ،وما یترتب علیه من تغییر إیجابي في السلوك القیادي للقائد المتـدرب یعد من أكثر نـواتج التـدریب أهمیـة ؛ ویجـب أن یقـر فـي ذهـن القائـد أنـه حضـر تلــك الــدورات التدریبیــة بوصــفه وكــیلا عــن جماعــة عملــه ؛ ومــن ثــم فإنــه مــن مقتضیات تلك الوكالة نقـل مـا تمخـض عنهـا مـن خبـرات ومهـارات بصـورة فعالـة إلــیهم حتــي تصــبح ذات جــدويا قتصــادیة وا نٕســانیة للمنظمــة علــي النحــو الــذي یحقق أهداف التدریب ، والذي یتصدر قائمتها الارتقاء بالمنظمة ، ووضعها في مصاف المنظمات المتمیزة في المجال . رابعا: مبادئ عملیة تنمیة القادة:
- 32. 32 -1 المشاركة الفعالة من قبل المتدربین اثناء البرنامج. إن الدور النشط للمتـدرب یجعلــه اكثــر اســتفادة مــن التــدریب ؛ حیــث یمكنــه مــن أن یتفاعــل مــع موضــوع التــدریب، ویطــرح أفكــارا لتطــویره، ویــتعلم مــن أخطائــه وملاحظــات الآخــرین علــي أدائه ، فعلي سبیل المثال یصعب أن تنمو مهارة الفـرد فـي تعلـم قیـادة السـیارات بالاستماع للمحاض ا رت او مشاهدة من یقـود سـیارة ، ذلـك أن الممارسـة الفعلیـة للقیــادة تعــد شــرطا ضــروریا لإحــ ا رز تقــدم فــي هــذا المضــمار ، وهكــذا التقــدم فــي .( 198؛ القیادة ( لیلي حسام الدین شكر، 2002 -2 تحدید طبیعـة المبیـان المهـاري القیـادي للمتـدربین قبـل التـدریب. لكـي نـتمكن من تقییم طبیعة آثار البرنامج التدریبي للمهارات القیادیة موضـع الاهتمـام حـري بنــا قیــاس مســتوي المهــارات المســتهدفة للتنمیــة لــدي المتــدربین قبــل التعــرض للبرنامج التدریبي ، والـذي یعـد فـي هـذه الحالـة بمثابـة خـط الأسـاس أو المبیـان المهاري للفرد ، والذي یتحدد بموجبه طبیعة تأثیر البرنامج التدریبي ، من خلال إعادة تقییم هذا المبیـان بعـد التعـرض للتـدریب لنقـف علـي حجـم ووجهـة التغیـر في تلك المهارات ، والذي یعتبر، حینئذ ، مؤش ا ر لمدي تأثیر البرنامج.
- 33. 33 -3 الإیمـــان بالمســـئولیة الأخلاقیـــة للمـــدرب: علینـــا أن نتـــذكر أن للتـــدریب دو ر أخلاقــي بمعنــى أن مهمــة المــدرب لاتنحصــر فقــط فــي تقــدیم معلومــات وخبــرات للمتـــدر ب ، و تزویـــده بالأســـس التـــي تقـــوم علیهـــا تلـــك المعلومـــات والخبـــ ا رت ؛ وبالتالي تمكینه من التعلم الذاتي ، ولكن علي المدرب مسـاعدته ، كـذلك ، علـي تبنــي منظومــة أخلاقیـة یســعي بموجبهــا إلــي إتاحــة مالدیــه مـن معــارف وخبــرات للآخرین، فتمیزه الشخصي یرتبط بمقـدار إسـهامه فـي الارتقـاء بـالآخرین، فضـلا عن الاستفادة القصوي من التدریب اسـتثمارا وترشـیدا لـرأس المـال الاجتمـاعي ؛ فالمنظمـــة قـــد اقتطعـــت مـــن أ راســـمالها القـــدر الضـــروري مـــن الأمـــوال لتدریبـــه والارتقـاء بمســتواه المهنــي ؛ ومـن ثــم علیـه أن یــرد هــذا الــدین إلیهـا ، مشــفوعا بعوائده. -4 إن الإبداع الشخصي ضمانة أساسـیة لنجـاح البرنـامج التـدریبي. لكـي یصـبح البرنـامج أكثـر تلبیـة للاحتیاجـات التدریبیـة المتجـددة للمتـدربین، وأكثـر اسـتجابة لتساؤلاتهم ، وأكثر إشباعا لتطلعاتهم، وأكثر قابلیة للتعدیل بناء علي مقترحاتهم لمواكبة مستجدات عملهم، وأكثر إثارة وتشویقا ؛ لكل ذلك یجب علي المـدرب أن
- 34. 34 یتمثل ویمارس مفهوم الإبداع الشخصي إبان قیامه بمهامه التدریبیة ، فالإبـداع هو ، في بعض أوجهـه ، تلـك الـدماء المعرفیـة المتجـددة التـي تنسـاب فـي عقـل المدرب لتجعله أكثر تدفقا ولیاقـة معرفیـا ، وتجعلـه صـاحب بصـمة معرفیـة تمیـز برنامجه وأسلوبه التدریبي ، یضاف إلـي ذلـك أن سـعي المـدرب ، كدالـة لتوجهـه الإبـداعي ، إلـي تطـویر وتعـدیل وتنویـع أفكـاره ومادتـه التدریبیـة و آلیـات تنفیــذها سینعكس إیجابا على أداء المتدربین . -5 أ بن جسرا من خلال التدریب بـین مـا تـدرب المتـدرب علیـه وواقعـه ، وسـاعده علــي توظیـــف مـــا یتــدرب علیـــه فـــي حیاتـــه المهنیــة والخاصـــة. ذلـــك أن نهایـــة البرنــامج التــدریبي لاتعنــي نهایــة التــدریب ، بــل أن قیمتــه الأساســیة تكمــن فــي قدرته علي النفاذ مـن حـوائط قاعـات التـدریب إلـي الآفـاق الرحبـة لجنبـات الواقـع بما تذخر بـه مـن سـیاقات، ونظـم ، ومواقـف ، وأمـاكن ، وأشـخاص ، علـي نحـو یجعل إدارة المتدرب للظواهر التي یتعامل معها أكثر فاعلیة.ومما ییسر من بلوغ ذلك الهدف أن نقدم للمتدرب أثناء التـدریب مهامـا واقعیـة یسـهل مضـاهاتها بمـا ســیواجهه فــي مواقــف العمــل الفعلیــة ، وأن نطلعــه علــي تجــارب حقیقیــة اجتازهــا
- 35. 35 قادة متمیزین مع بیان سبل التعامل معها، وكیفیة استفادتهم منهـا ، فضـلا عـن التركیز علي الجهود الذاتیة للمتدربین فیما بعد لاستثمارآثار التدریب. خامسا- فنیات تنمیة القادة. مــن المعــروف أن التــدریب وســیلة لصــقل المهــا ا رت والقــدرات الشخصــیة للقــادة، ویتسني بلوغ ذلك االهدف من خلال ما یستخدم فیه مـن فنیـات تدریبیـة متنوعـة مــن قبیــل: حلقــات العمــل ، والبیانــات العملیــة ، وتمثیــل الــدور، وتقــدیم العائــد للمتـدربین علـي النحــو الـذي یمكــن المتــدرب مـن المــران علـي تلــك المهـا ا رت فــي ســیاق داعــم، والواجبــات المنزلیــة ، واالمفــاكرة ، والمماثلــة، والتفكیــر الكــروي ، والاقتداء ، والمران والتعزیزا لذاتي ، وا شٕاعة الألفـة، والتریـث ، وتمثیـل الأدوار، وتحلیل الخبرة الشخصـیة، والنقـد الـذاتي ، و التفكیـر الشـبكي ، وعقـد المقارنـات ، و طـرح السـیناریوهات البدیلـة. وحـري بالــذكر أننـا لـن نعـرض فـي هـذا المقـام بشكل مفصل لتلك الفنیات ، لأن ذلك سیتم ونحن بصدد عـرض سـبل تنمیـة كـل مهارة من المها ا رت القیادیة الرئیسیة في الفصول التالیة بوصـفها الأكثـر أهمیـة واستخداما في تنمیة تلك المهارات.
- 36. 36 غیاب الصدیق في الوطن غربة، ووجود الصدیق في الغربة وطن الفصل الثاني تنمیة مهارات إدارة العلاقات الشخصیة محتویات الفصل: أولا : مقدمة حول مها ا رت إدارة العلاقات الشخصیة. ثانی ـًــا:إیجابیـــات ارتفـــاع مهـــارات إدارة العلاقـــات الشخصـــیةلدي القادة. ثالثــا:المكونــات الفرعیــة لمهــارات إدارة العلاقــات الشخصیة لدي القائد. ا ربعا : كیف یمكـن تنمیـة مهـا ا رت إدارة العلاقـات الشخصیةلدي القائد.
- 37. 37 Interpersonal نظــــــر اً لأهمیـــــــة مهـــــــا ا رت إدارة العلاقـــــــات الشخصـــــــیة بوصــفها أحــد ركــائز الشخصــیة Relationships Management Skills الإیجابیة التي یجب أن یتسم بها القائـد الاداري فسـوف نلقـي مزیـدا مـن الأضـواء علیها حتى نتعرف على ماهیتها ، وأهمیتها ، وكیفیـة تشـكلها ، وسـبل تنمیتهـا ، ودورها فى صیاغة الشخصیة المتمیزة للقائد ، تلك الشخصیة التى تتسـم بـالعزة ، والإباء ، والقدرة على المواجهة ، والمصار حة الماهرة على نحو یحفظ لهـا هویتهـا ، ولا ینفر منهـا الآخـر ون ، فضـلا عـن القـدرة علـي إقامـة علاقـات تتسـم بالندیـة، والمودة، والثبات النسبي مع الآخرین. وحتى تتضح ملامح دور تلك المها ا رت فى بناء الشخصیة الإیجابیة للقائد ، سنعرض بشيء من التفصیل للعناصر التالیة : أولا :مقدمة حول مهارات إدارة العلاقات الشخصیة . ث انی اً:إیجابیات ارتفاع مهارات إدارة العلاقات الشخصیة لدي القادة. ثالثــا: المكونــات الفرعیـــة لمهــارات إدارة العلاقــات الشخصـــیة لدي القائد. ا ربعا:كیف یمكن تنمیة مهارات إدارة العلاقـات الشخصـیة لـدي القائد. أولا : مقدمة حول مهارات إدارة العلاقات الشخصیة: حین نلتقى بشخص لا نعرفه ونقـدم لـه أنفسـنا ، ونطلـب منـه أن یعـرف نفسـه لنا ، یصبح مألوفًـا لـدینا فیمـا بعـد ، ومـن المحتمـل أن یتحـول إلـى صـدیق لاحقـا . فالحصول على بیانات أساسیة عـن الطـرف الآخـر یجعلنـا نشـعر بأنـه قریـب إلینـا ، وهكـذا الحــال بالنســبة إلــي مفهــوم مهــارات إدارة العلاقــات الشخصــیة ، فهــو مفهــوم غیـر مـألوف ، بدرجـة كافیـة ، فـى دراسـاتنا العربیـة المعاصـرة ؛و مـن ثـم فـنحن فـى حاجة لأن نعرفه بدرجة أكثر تفصیلا حتىن ألفه ، وا نٕ ألفناه فثمـة احتمـال أكبـر أن نمارسه ، وهى غایة مرغوبة بالطبع . تعرف مهارات إدارة العلاقات الشخصیة بأنها:
- 38. 38 قــدرة الفــرد علــي أن یعبــر عــن آرائــه وأفكــاره ومشــاعره بتلقائیــة للآخــرین ، بصورة لفظیة وغیر لفظیة، بغض النظر عن اتفاقهـا أو اختلافهـا معهـم، وأن ینتبـه ویدرك الرسائل اللفظیة وغیر اللفظیة الصادرة عنهم ، ویفسرها علي نحو یسهم في توجیه سلوكه حیالهم، وأن یتصرف بصورة ملائمـة فـي مواقـف التفاعـل الاجتمـاعي معهم، ویتحكم في سلوكه اللفظي وغیر اللفظي فیها، ویعدله كدالة لمتطلباتها علـي نحو یساعده في تحقیق أهدافه،وا قٕامة ،والحفاظ علي، علاقات جیدة تتسم بالثبات .( النسبي معهم، و تراعي خصوصیة كل طرف منهما ( طریف شوقي ، 2003 وحري بالـذكر أن مهـارات إدارة العلاقـات الشخصـیة وفـق هـذا التصـور تتضـمن مجموعة من المهارات الفرعیة تتمثل في : أ- مهارات توكید الذات . ب - مهارات إدارة علاقة مع الآخر. وسنعرض في موضع لاحق بشيء من التفصیل لكل منها . ثانی اً : إیجابیات ارتفاع مهارات إدارة العلاقات الشخصیة وسلبیات انخفاضها : یشیر الباحثون في مجال القیادة إلي أن تحلي القائد بقدر ملائم مـن مهـارات إدارة العلاقـــات الشخصـــیة یترتـــب علیـــه مجموعـــة مـــن المزایـــا الشخصـــیة والتنظیمیـــة ( ( Vugt; Hogan Kaiser,2008; Mayer;Salovey Caruso,2008 وفي المقابل ینجم عن تحلیه بقدر منخفض منها العدیـد مـن الأضـ ا رر علـي كـل مـن المستوي الفردي والمؤسسي، وسنعرض فیما یلي لأبرز تلك الآثار في كلا الجـانبین علي النحو التالي: 1 - إقامة علاقات شخصیة وثیقة : كما أننا نلمح مردود سلوكنا فى عیون الآخرین ، فنرى هل هو حسن أم سىء ، كذلك الآخرون فى حاجـة لأن یـروا أثـر تصــرفاتهم فــى عیوننــا وعلــى شــفاهنا حتــى نقتــرب مــن بعضــنا الــبعض ، ومــن المتوقـع أن یســاعدك التوكیــد المرتفــع- بوصــفه أحــد المكونــات الفرعیــة لمهــارات إدارة العلاقات الشخصیة - على التعبیر بشكل لفظـى أو غیـر لفظـى ، لصـدیقك أو مـن تریـده أن یصـبح كـذلك ، عـن امتنانـك لمجاملاتـه وتضـحیاته ، ومبادراتــه
- 39. 39 حتى لو كانت بسـیطة ، فعلـى سـبیل المثـال مـن یقـول لـك مـن الـزملاء إن أداءك كـان جیــد اً الیـوم ، اشــكره وعب ـّر لــه عـن تقــدیرك لتلـك المجاملــة الرقیقـة بـدلا مــن الصمت أو محاولة التقلیل من قیمة ما حدث أو اعتباره شیئ اًع ادی ـًا . ومـن یغـب منهم لفترة قلیلة عنك یحسن إبلاغه بمجرد رؤیته بأهمیة وجوده بالنسبة إلیـك ، وأنــك شــعرت بــأن شــیئ اً مــا كــان ینقصــك أثنــاء فتــرة غیابــه ؛ لأنــك إن اســتقبلته بصورة عادیة خجلا من توجیه تلك الكلمات الرقیقة التى تعب رّ عـن شـعورك نحـوه سیعتقد أن حضوره أو غیابـه سـواء لـدیكو مـ ؛ ن ثـم سـیتقو ضّ ركنـا أساسـیا فـى علاقـة الصـداقة التـى شــیدتموها مع ـًا . وكـذلك فـإن توجیهــك نقــد اً إلیـه علـى فعــل غیــر ملائــم صــدر عنــه ســیجعله یشــعر بمــدى اهتمامــك بــه أیض ـًـا فصــدیقك مــن صدقك ولیس من صد قّك . وثمة جانب مهم فـى هـذه المسـألة یجـب عـدم إغفالـه مفاده أن من لیدهم عدد اً أكبر من الصداقات، كما یشیر فوخ، ینمو لدیهم العدیـد مــــــن المهــــــراات المعرفیــــــة بدرجــــــة أكبــــــر مقارنــــــة ممــــــن لــــــدیهم عــــــدد اً أقــــــل (KimSherman,2007; Vaugh ; Azria ; Krzysik ; Caya; Bost; Wewell Kazura , 2000) -2 مواجهـــة المواقـــف المحرجـــة والـــتخلص مـــن المـــآزق بكفـــاءة : فـــنحن نتعرض بصورة متكررة لمواقف عدیدة قد یلح فیها طرف آخر علینا بصورة مبالغ فیها كى نفعل شیئ اً لا نرغبه كذلك الصدیق الذى یلح فى طلـب قـرض مـع أننـا لا نملــك فائض ـًـا كافی ـًـا لتلبیــة طلبــه ، أو ذلــك الــرئیس الــذى یطالبنــا بمباركــة إجــراء تعسفى اتخذه ضد أحد الزملاء . ومن المتوقع أن یسهل على المرتفـع علـي تلـك المهارة التعامل مع تلك المواقف ، والـتخلص منهـا ، أو حتـى تجنـب مواجهتهـا ، كالقائد الذي یقول لرئیسه أعتقد بوجود زاویة أخرى یمكن النظـر للموضـوع مـن خلالها. و یسـجل لنـا التـاریخ الإسـلامى وقـائع متعــددة تكشـف عـن أهمیـة التوكیـد فـى التخلص من أو تجنب الوقوع فى مواقف مولدّة لمشـكلات لاحقـة ، وعـدم الركـون للضغوط الأدبیة ، مثلمـا فعـل أسـامة بـن زیـد والـذى قـال للإمـام علـى حـین دعـاه للخروج معه للبصرة للقاء معاویة فى موقعة الجمـل : والله یـا أمیـر المـؤمنین ، لـو كنـت فـى شــدق الأسـد لأحببـت أن أكـون معـك فیـه ، ولكنـى لا أحـب أن ألقــى .( بسیفى مسلم اً أبد اً ( عباس العقاد، 1970
- 40. 40 -3 التخفـف مـن التـوتر الشخصـي: مـن شـأن تمتـع القائــد بالقـدرة علـي التعبیـر بشكل تلقائي عن مشاعره السلبیة (إظهار الغضب من تصرف غیر مناسب لأحـد الـزملاء، أو الاحتجــاج علــى أوضـاع غیــر لائقـة فــي لقــاء عـام) - تفریــغ شــحنة التــوتر المصــاحبة لهــا ممــا یــنجم عنــه ،عــادة ، تلافــي الآثــار الســلبیة مــن قبیــل تضاءل شعوره بالرضا عن نفسه ، وا حٕساسه بالضیق ، والاكتئـاب ، ولـوم الـذات ؛ وهــو مــا یســهم فــي ارتفــاع مســتوي لیاقتــه النفســیة ، والــي ســوف یــنعكس ، بــدوره، إیجابــا فــي توافقــه النفســي والاجتمــاعي مــع الآخــرین؛ فمــن یحقــق ذاتــه سیحقق نجاحا مماثلا مع الآخرین. -4 مواجهة ضغوط العمل: من شأن ارتفاع مستوي توكید القائد لذاته فـى العمـل أن یمكنــه مــن التغلــي علــي مــا یتعــرض لــه مــن ضــغوط ســواء مــن رؤســائه أو زملائه أو مرؤوسیه ، ذلك أن تلك المهـارة سـتمكنه مـن رفـض أن یكلـف بأعمـال آخــرین دون وجــه حــق ، أو منــع تفــاقم مشــكلات فــي مهــدها كــأن یوقــف أحــد المرؤوسـین مثیـري الصـراع بـین الـزملاء عنـد حـده مبكـرا، أو یحـول دون افتئـات أحــد الرؤســاء علــي صــلاحیاته ممــا یــدعم موقفــه ویحســن صــورته فــي عیــون مرؤوســیه ، و التصــدى بحــزم لمحــاولات الآخــرین تحقیــق مكاســب علــى حســابه ، وتص یّد الأخطاء ل،ه وا لٕقاء مسئولیة الفشل علیه. ثالثا: المكونات الفرعیة لمهارات إدارة العلاقات الشخصیة لدي القائد: تنقسم مهارات إدارة العلاقات الشخصیة إلي قسمین رئیسیین هما: ا- مها ا رت توكید الذات. ب- مها ا رت إدارة علاقة مع الطرف الآخر. وسنعرض بشيء من التفصیل للعناصر النوعیة المتضمنة في كل منها فیما یلي : أ- مهارات توكید الذات.
- 41. 41 عبــارة عــن : مجموعــة مــن Assertiveness یتفــق البــاحثون علــى أن التوكیــد المهـا ا رت الســلوكیة اللفظیــة ، وغیـر اللفظیــة (التقــاء العیـون – نبــرة الصــوت) التــى تمكن الفرد من التعبیر عن آرائه ، سواء اتفقت أو اختلفت مـع الآخـرین، و مشـاعره الودیة نحو هم (ثنـاء - تقـدیر) ، وكـذا إظهـار غضـبه واحتجاجـه علـى مـا لا یرضـاه مـــن ســـلوكهم ، والـــدفاع عـــن حقوقـــه والتصـــدى لمـــن یحـــاول انتهاكهـــا، ومقاومـــة الضـغوط التـى یمارسـها الآخـرون لإجبـاره علـى إتیـان مـا یعتقـد أنـه غیـر صـائب أو إثناهئــ عــن فعــل مــا یرغبــه ویعتقــد صــوابه، فضــلا عــن المبــادرة ببــدء التفــاعلات الاجتماعیة والاستمرار فیها وا نٕهائها (لقاء – حوار طال أكثر من اللازم) شریطة أن یتم ذلك بصورة ملائمة لا تنطوى علـى الاسـتهانة بـالآخرین أو انتهـاك حقـوقهم ( .( طریف شوقي، 1998 وحت ی ى كتمل تعریفنا للتوكید یجب علینا تمییـزه عـن أكثـر المفـاهیم تـداخلا معـه ألا وتتمثــل أوجــه الاختلافـات الجوهریــة بینهمــا فیمــا ،Aggression (*) وهــو العــدوان یلي : - بینما یدافع المؤكد عن حقه إلا أنـه یحتـرم حقـوق الآخـرین فـى الوقـت نفسـه ، ویحقق أهدافه دون الإض ا رر بهم أما العدوانى فینتهك حقوقهم وقد ینجـز أهدافـه .(L’Abate ,1981 : 631- على حسابهم ( 632 - یح ا ظلت ىو كید بقدر من التفضیل الاجتماعى الذى قـد یكـون مرتفع ـًا أو منخفض ـًا أما العدوان فمستهجن اجتماعیا . - یسـبق التوكیــد ،بوصـفه حق ـًـا مـن حقــوق الإنسـان، مجموعــة مـن الالتزامــات أمــا العدوان فلیس حق اً ، ویقوم على مبدأ التنصل من الالت ا زمات الاجتماعیة . - ینوى الفرد فى العدوان إیـذاء الآخـرین أمـا فـى التوكیـد فـلا توجـد نیـة لـدى الفـرد لذلك ، بید أنـه قـد ینـتج عـن سـلوكه التوكیـدى إیـذاء معـین ولكنـه غیـر مقصـود حینئذ . 2004
- 42. 42 والآن نقــدم لـك تــدریبا یمكنـك مـن تحدیــد مسـتوي توكیــدك لــذاتك كقائـد ، وذلـك مــن خلال إجابتك علي الأسئلة التالیة.
- 43. 43 التدریب الأول:هل أنت شخص مؤكد لذاته إذا أردت أن تعــرف هــل أنــت شــخص مؤكــد لذاتــه أم لا ، فأجــب عــن مجموعــة الأسـئلة التـي سـأطرحها علیـك مـن خـلال تحدیـد مـدي الصـعوبة التـي تجـدها فـي ممارســة الســلوكیات التالیـــة( كثیــ ا ر – أحیانــا – قلـــیلا – لاأجــد) ، وذلــك بوضـــع علامة ( / ) في العمود المخصص لذلك بالجدول التالي:
- 44. 44 جدول هل أنت شخص مؤكد لذاتك أم لا لاأجد 4 قلیلا 3 أحیانا 2 م أجد صعوبة في أن: كثی ا ر 1 1 أبدأ حدیثا مع شخص تقابله لأول مرة ؟. 2 أنتقد رأیا قاله أحد الزملاء أرى عدم منطقیته ؟ . أقاوم إلحاح شخص ذي مكانة كبیرة لحملي على الاتفاق معه فیما یقول من آ ا رء لا أقتنع بها ؟ . 3 4 أعلن أمام أصدقائي عدو لي عن رأي سابق تبین لي عدم صوابه ؟ . أبدي إعجابي بذكاء وحسن تصرف أحد الزملاء في موقف معین ؟ . 5 أعود إلى موظف أنهى معاملة لبيع د مغادرة مكتبه تو اّ للاستفسار عن أشیاء أخرى ؟ . 6 7 أبلغ صدیقا بالاعتذار عن موعد مسبق بیننا بسبب أمر طارئ ؟ .
- 45. 45 لاأجد 4 قلیلا 3 أحیانا 2 م أجد صعوبة في أن: كثی ا ر 1 أطالب زمیلا عزیزا بكتاب قی مّ استعاره مني منذ مدة طویلة ولم یعده لي؟. 8 أرفض طلبا لأحد الزملاء بالشهادة على وثیقة رسمیة قد 9 یترتب علیها بعض المسئولیات ؟ . 10 أعترض على خدمة مستواها متدني في مطعم . أخبر أحد الأقرباء زارني فجأة بأنه لدي موعد مهم الآن ومضطر للانصراف . 11 استفسر ممن یطلب مني إبداء أ ریي في أحد الأشخاص حول دوافع هذا الطلب ؟ . 12 أنبه أبناء ضیوفي الأشقیاء إلى عدم اللعب بالأشیاء القابلة للكسر في منزلي؟. 13 ألفت نظر زمیل لعدم دقة بعض أجزاء في الروایة التي یحكیها لي ؟ . 14 أتمسك بوجهة نظر أقتنع بها حتى ولو لم تعجب أصدقائي ؟ . 15 16 أهنئ منافسي بعد فوزه علي ؟ .
- 46. 46 لاأجد 4 قلیلا 3 أحیانا 2 م أجد صعوبة في أن: كثی ا ر 1 رأفض دعوة وج هّها لأيح د الزملاء وا نٕ ألح علي ما 17 دمت لا أشعر برغبة في تلبیتها ؟ . 18 ألمح لضیف جلس أكثر مما ینبغي أنني مشغول جدا أرفض الإجابة عن سؤال شخصي وجهه لي أحد الزملاء و أوضح له أنه لیس من حقه أن یسألني مثل هذا السؤال؟. 19 20 أدعو زمیلا لتبادل الزیا ا رت الأسریة بیننا ؟. أعتذر عن أداء خدمة یطلبها مني أحد الأصدقاء لأنها 21 فوق طاقتي ؟ أخبر صدیقا أنني غاضب منه أو عاتب علیه لتصرف 22 معین صدر عنه ؟ أحتج على تصرف غیر لائق صدر عن زمیل ، من 23 الجنس الآخر ، في العمل ؟ أعبر عن امتناني وعرفاني ، لفظیا،ً لمن یثني على شئ 24 طیب فعلته ؟ 25 أركز عیني على من أصافحه ؟
- 47. 47 لاأجد 4 قلیلا 3 أحیانا 2 م أجد صعوبة في أن: كثی ا ر 1 أخرج من محل تفرجت فیه على سلع متعددة دون ش ا رء 26 أي شيء منها ؟ 27 أسأل الأستاذ أن یعید شرح جزئیة معینة لم أفهمها ؟ أقاوم إلحاح و ضغوط أحد الأصدقاء لدفعي إلى الوقوف في صفه ضد آخر ؟ 28 29 وأج هّ نقدا لذاتي في نقطة معینة أمام الآخرین ؟ . أشرح لقریب لي أتى أو ینوى زیارتي أثناء العمل أن 30 القواعد لا تسمح بذلك ؟. أستأذن رئیسي في الاطلاع على تقریر مفصل أولا قبل 31 التوقیع علیه مع أنه یرید أن أوقع علیه بسرعة؟. أطلب من المحاضر أن یرفع صوته قلیلا حتى أستطیع 32 سماعه بوضوح ؟. أسأل شخصاً یقف أمام منزلي في وقت متأخر لیلاً عما 33 یرید ؟. أشرح لرئیسي الذي یلومني على خطأ لم أرتكبه ، أمام 34 الزملاء ، نتیجة سوء فهم ، حقیقة الموقف ؟.