Planifikimi

1. PLANIFIKIMIPLANIFIKIMI “ Po të dinim ku jemi dhe ku synojmë të shkojmë, do të gjykonim më mirë çfarë duhet bërë dhe si duhet bërë.” Abraham Lincoln

2. Nocionet plan dhe planifikim • Tërësi masash të menduara e të caktuara që më parë, që parashikojnë ecurinë a mënyrën e zhvillimit të një pune a veprimtarie, vëllimin e afatet e saj • Bërja me kohë e planit të masave që duhen marrë, duke përcaktuar edhe afatet për një punë, për një veprimtari - organizoj punën sipas një plani  Emërues i përbashkët: synimisynimi

3. Ç’është planifikimi ? (Jones,George,Hill) Planifikimi është procesi i identifikimit dhe selektimit të qëllimeve të duhura dhe rrugëve të veprimit për një organizatë. 3 hapa drejt planifikimit të mirë: 1. Cilat qëllime duhet të ndiqen ? 2. Si duhet të arrihen qëllimet ? 3. Si duhet të alokohen resurset ? – Planifikimi përcakton se sa është organizata efektive dhe efiçente, si dhe përcakton strategjinë e organizatës.

4. Planifikimi si funksion i menaxhmentit Proces racional i parashikimit të asaj që do të ndodhë në të ardhmen • Modeli themelor i planifikimit: Analiza e të gjitha mundësive Definimi i qëllimeve Aktivizimi i planeve Zgjedhja e alternativës më të mirë Zhvillimi i alternativës së zgjedhur

5. Parashikimi dhe premisat • Pjesë e planifikimit që vlerëson gjasat për ngjarje të caktuara • Hipoteza mbi ngjarjet e së ardhmes që mund të ndikojnë në veprimtarinë e organizatës Premisat mbi ekonominë Premisat mbi veprimtarinë Premisat mbi ndërmarrjen Parashikimet

6. Metodat e parashikimit • Nxjerrja e trendit • Analiza ekonomike • Hulumtimet e tregut • Mendimi i ekspertëve

7. Qëllimet Arsyeshmëria e ekzistimit Qëllimet e një ndërmarrjeje: • Maksimizimi i fitimit • Ekzistenca • Pozicionimi në treg • Kthimi i investimeve • Rritja

8. Procesi i vendosjes Definimi i problemit Mbledhja e të dhënave Zhvillimi i alternativave Parashikimi i pasojave Zgjedhja e solucionit optimal Zbatimi i solucionit Matja e rezultateve

9. Vendosja menaxherike Definimi i problemit Zhvillimi dhe analiza Zgjedhja dhe zbatimi i variantit më të mirë

10. Tipet e vendimeve • Strategjike • Taktike (operative) • Administrative

11. Modelet e vendosjes • Modeli fizik • Modeli skematik • Modeli matematik • Modeli gjasor

12. Teknikat e vendosjes • Kërkimet operacionale • Teknika e drurit • Brainstorming • Delphi

13. Klasifikimi i planeve Llojet e planeve sipas: Kohëzgjatjes Nivelit Shpeshtësisë së përdorimit Afatgjata Strategjike Plane me një përdorim Afatmesme Afatshkurtëra Taktike Operative Plane standarde

14. Planifikimi strategjik Planifikimi është proces që shërben për t’i dhënë konkretësi operative strategjisë • Plani është rezultat i procesit të planifikimit • Plani është dokument që përshkruan veprimet që duhet ndërmarrë, burimet e përfshira, rezultatet e pritura, afatet dhe përgjegjësitë • Plani lidhet me të ardhmen, prandaj pashmangshmërisht ndërlidhet me parashikimet • Plani mundëson kontrollimin e rezultateve të arritura analiza strategjia plani realizimi kontrolli

15. • Strategjia i përket aktivitetit ndërmarrës • Plani është aktivitet menaxherik • Plani vjetor, i cili transformohet në objektiva sasiore të parashikuara, lidh buxhetin me aktivitetet operative • Planifikimi strategjik lidh strategjinë me planin, pra aktivitetin ndërmarrës me atë menaxherik dhe siguron koherencën mes tyre • Planifikimi strategjik i bën koherente elementet me afat të gjatë (vizioni, strategjia) dhe elementet me afat të shkurtë (menaxhimi), duke dhënë një pikë referuese për vendimet e përditshme

16. Planifikimi strategjik si aktivitet kualifikues • Përgjithësisht ekziston një konsideratë e lartë për planifikimin strategjik, qoftë për kontributin në sukses qoftë për elegancën formale të procesit • Megjithatë planifikimi strategjik ka shumë pengesa, shpesh aplikohet vetëm formalisht dhe nuk zbatohet konkretisht në shumë ndërmarrje (veçanërisht në Kosovë)

17. Planifikimi strategjik ? • Kreativiteti ndërmarrës (strategjia) i përbërë nga intuita, vetëbesimi, emocionet dhe kompetencat e lehta dhe Racionaliteti menaxherik pak a shumë i proceduralizuar mbase dhe burokratik • Thënie kineze: “Gjithmonë është shumë vështirë të bëhen parashikime, sidomos kur ato kanë të bëjnë me të ardhmen” • Teoria dhe Praktika, Truri dhe Dora, Koha e Analizës dhe Koha e Realizimit

18. • Pse planifikim strategjik ose menaxhim strategjik? - I përgjigjet kërkesave për t’i dominuar ndryshimet, për t’i kontrolluar ato dhe për t’i adresuar nga dëshirohet - Mënyrë e ballafaqimit me temën më të rëndësishme të ndërmarrjes: PersistencaPersistenca kundrejt NdryshimitNdryshimit

19. Qasja e re për planifikimin Vizioni i fortë ndërmarrës Vlerësimi i situatës dhe i potencialit Vëmendja për proceset emergjente Përshtatshmëria dhe shfrytëzimi i mundësive për të krijuar Përparësi Konkurruese

20. Planifikimi operativ • Përfshin: - mbledhjen e informatave - vlerësimin e varianteve të mundshme - zgjedhjen e variantit optimal • Ka të bëjë me planet afatshkurtëra dhe buxhetin (muaji, tremujori, gjashtëmujori dhe viti) • Planifikimi operativ udhëhiqet me planet e qëndrueshme

21. Planet e qëndrueshme • PolitikatPolitikat • Procedurat • Rregullat Si duhet bërë? Shërbejnë për të drejtuar veprimet për realizimin e objektivave

22. Planet e qëndrueshme • Politikat • ProceduratProcedurat • Rregullat Çfarë duhet bërë? Shërbejnë për të zbatuar politikat

23. Planet e qëndrueshme • Politikat • Procedurat • RregullatRregullat Përcaktojnë kahjet e sjelljes së individit në grup

24. Planet e veçanta • Prodhimtaria • Resurset • Financat • Shitja

25. Buxhetet Mjete për formulim sasior të planeve Parashikimi i të hyrave dhe shpenzimeve • Buxheti me bazën fillestare zero • Buxheti rrjedhës

26. Planifikimi afatgjatë dhe buxhetimi • Parimet që mundësojnë planifikim afatgjatë dhe buxhetim: - formalizimi i problemit të planifikimit - zona kohore e planifikimit - integrimi i planeve

27. Buxheti si bazë për ndarjen në nivele të përgjegjësisë • Participimi në buxhet • Buxheti i arritshëm • Buxheti i ndryshueshëm

28. Planifikimi i afarizmit të tërësishëm • I paraprijnë: parashikimi, planifikimi strategjik dhe planifikimi operativ • Ka për qëllim integrimin e planeve dhe buxheteve për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes

29. Planifikimi financiar Procesi i hartimit të planit financiar me të dhënat e domosdoshme financiare • Ecuria e planifikimit financiar: Projektimi i pasqyrës financiare Përcaktimi i fondeve të nevojshme Parashikimi i fondeve të mundshme Ndërtimi dhe sigurimi i sistemit të kontrollit Mundësia e modifikimit të planit bazal Ndërtimi i performansave të sistemit financiar

30. Kriteret themelore • Rentabiliteti Fitimi Kapitali i tërësishëm i angazhuar • Likuiditeti Mjetet qarkulluese Detyrimet afatshkurtëra Metodat për kthimin e investimeve: • Shtimi i shitjes • Kufizimi i shpenzimeve • Kufizimi i mjeteve • Kombinimi i të gjitha varianteve

31. Modelet bashkëkohore të menaxhmentit të sistemeve afariste • MBO • PERT • PIMS • SWOT analiza • TOWS matrica • BCG matrica

32. MBO (Management By Objectives - Drucker) • Bën integrimin e qëllimeve organizative me nevojat individuale të menaxherit • Karakteristikat: - I orientuar në rezultate e jo në aktivitete - Zhvillohet sipas procesit të planifikimit, duke shndërruar qëllimet e përgjithshme në qëllime individuale të menaxherit - Insiston në shtimin e efekteve të menaxherit

33. Plani strategjik Plani operativ Qëllimet e njësive afariste Qëllimet individuale menaxherike Rezultatet Qëllimet aftshkurtëra MBO

34. PERT (Program evaluation and review technique) • Lidhshmëri me CPM (Critical Path Method) • Analizon tërë rrjetin e aktiviteteve, përfshirë edhe rrugën kritike • Kjo metodë krijon tri vlerësime: - më optimisten - më të mundshmen - më pesimisten

35. PIMS (Profit impact of marketing strategy) • Disa variabla strategjike që ndikojnë në profitabilitet: - pjesëmarrja në treg - cilësia e produktit - intensiteti i investimeve - cilësia e shërbimit • PIMS tenton t’i adresojë tri pyetje bazale: - Cila është shkalla tipike e profitit për secilin lloj të biznesit? - Cilat janë strategjitë aktuale në kompani, çfarë mund të jenë rezultatet e ardhshme operative? - Cilat strategji mund të ndihmojnë në arritjen e rezultateve të ardhshme operative?

36. • Gjashtë fusha të informatave mbi biznesin në të cilat mbështetet PIMS: - karakteristikat e mjedisit të biznesit - pozita konkurruese e biznesit - struktura e procesit të prodhimit - si alokohet buxheti - veprimi strategjik - rezultatet operative

37. SWOT analiza • Forcat • Dobësitë • Mundësitë • Rreziqet Të brendshme Të jashtme

38. TOWS matrica Forcat Dobësitë Mundësitë SO strategjia maxi – maxi WO strategjia mini – maxi Rreziqet ST strategjia maxi – mini WT strategjia mini – mini

39. BCG matrica BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) MATRIX është zbuluar nga BRUCE HENDERSON i BOSTON CONSULTING GROUP rreth vitit 1970 Sipas kësaj teknike, bizneset ose produktet klasifikohen si performues të ulët apo të lartë varësisht nga shkalla e rritjes së tregut dhe pjesëmarrja relative në treg

40. RRITJA E TREGUT • Rritja e tregut përdoret si tregues i atraktivitetit të tregut • SHKALLA E RRITJES SË TREGUT • SRT = Shitjet individuale - shitjet individuale këtë vit vitin e kaluar Shitjet individuale vitin e kaluar • Tregjet që përjetojnë rritje të larta janë ato në të cilat pjesëmarrja në tregjet totale është e mundshme dhe ka një mori mundësish për çdokënd që të bëjë para

41. PJESËMARRJA NË TREG • Pjesëmarrja në treg është përqindja e tregut total që shërbehet nga kompania, e matur qoftë me kategorinë e të hyrave qoftë me kategorinë e vëllimeve të njësive • PJESËMARRJA RELATIVE NË TREG • PRT = Shitjet e njësisë biznesore këtë vit Shitjet e rivalit udhëheqës këtë vit • Sa më e lartë pjesëmarrja në treg, aq më i lartë proporcioni i tregut që kontrollohet

42. • Është model i planifikimit portfolio që bazohet në idenë se njësitë biznesore të kompanisë mund të klasifikohen në katër kategori:  Yje  Lopë mjelëse  Qen  Pikëpyetje • Bazohet në kombinimin e rritjes së tregut dhe pjesëmarrjes në treg që i përgjigjen konkurruesit të ardhshëm më të mirë BCG matrica e rritjes - pjesëmarrjes

44. YJET Rritje e madhe, pjesëmarrje e madhe • Yjet janë udhëheqës në biznes • Ato gjithashtu kërkojnë investime të mëdha, për ta ruajtur pjesëmarrjen e tyre të madhe në treg • Kjo çon nga shuma e madhe e konsumit të parasë dhe gjenerimit të saj • Duhet bërë përpjekje që të ruhet pjesëmarrja e madhe në treg, përndryshe ato mund të shndërrohen në LOPË MJELËSE

45. • Ato janë themeli i kompanive dhe shpesh yje të së djeshmes • Ato gjenerojnë më shumë para sesa që kërkohet • Ato nxjerrin fitim duke investuar sa më pak para që është e mundur • Ato gjenden në një industri të pjekur, jo që rritet apo që bjen LOPËT MJELËSE Rritje e vogël, pjesëmarrje e madhe

46. QENTË Rritje e vogël, pjesëmarrje e vogël • Qentë paraqesin grackat e parave • Qentë nuk kanë potencial që të sjellin më shumë para • Një numër i qenve në kompani duhet minimizuar • Biznesi gjendet në një fazë rënëse

47. PIKËPYETJET Rritje e madhe, pjesëmarrje e vogël • Shumica e bizneseve nisen si pikëpyetje • Ato do të thithin shuma të mëdha parash nëse pjesëmarrja në treg nuk ndryshon (e ulët) • Pse pikëpyetje ? • Pikëpyetjet kanë potencial të bëhen yje dhe eventualisht lopë me para, por gjithashtu mund të bëhen qen • Investimet duhet të jenë të larta për pikëpyetjet

48. PSE BCG matrica ? Të caktojë:  Profilet e produkteve/bizneseve  Kërkesat e parave për produktet  Ciklet e zhvillimit të produkteve  Alokimi i resurseve dhe vendimet divestive

49. HAPAT KRYESORË TË BCG MATRICËS • Identifikimi dhe ndarja e kompanisë në njësi strategjike biznesore • Caktimi dhe krahasimi i perspektivave të secilës njësi strategjike biznesore sipas dy kritereve: 1. Pjesëmarrja relative në treg e NjSB-së 2. Shkalla e rritjes së industrisë së NjSB-së • Klasifikimi i NjSB-ve mbi bazat e BCG matricës • Zhvillimi i objektivave strategjike për secilën NjSB

50. BCG MATRICA ME CASH FLOW

51. BENEFITET • BCG matrica është e thjeshtë dhe e lehtë për t’u kuptuar • Ndihmon në vënien re të mundësive dhe në mënyrën e shfrytëzimit të shumicës së tyre • Identifikon se si mund të shfrytëzohen më së miri burimet e parave të kompanisë për të maksimizuar rritjen dhe profitabilitetin e ardhshëm të kompanisë

52. KUFIZIMET • BCG matrica përdor vetëm dy dimensione: Shkallën e rritjes së tregut dhe Pjesëmarrjen relative në treg • Problemet në mbledhjen e të dhënave për rritjen e tregut dhe pjesëmarrjen në treg • Pjesëmarrja e lartë në treg nuk nënkupton gjithmonë fitim • Bizneset me pjesëmarrje të vogël në treg mund të jenë gjithashtu profitabile

53. Dështimi në planifikim çon në planifikimin e dështimit !!!Abraham Lincoln

Planifikimi

Planifikimi

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados(20)

Similar a Planifikimi

Similar a Planifikimi(20)

Mais de Zana Agushi

Mais de Zana Agushi(15)

Planifikimi