1. Introduction à la logistique - L’entreprise « logistique »
Edition P. Dehut
1
« Les logisticiens sont des créateurs d’entreprise »
« En logistique, la crise peut accélérer les recherches de
productivité et d’optimalisation des flux »
« Logistique, fonction transversale, activité, industrie assurant la
circulation physique… »
La logistique peut se définir comme l’art de gérer les flux au
meilleur coût…

2. 2
« Baby Bidou, jouets et musiques pour enfants » expédie tous les jours à des clients
individuels ou à des magasins.
Nous sommes ainsi capables de gérer des petites quantités ou des grosses commandes,
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le traitement des commandes soit conforme à vos demandes.
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Grâce à notre système informatique et à son interface Web, vous pouvez également
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Vous pouvez ainsi retrouver les informations relatives à chaque commande et même
imprimer vos factures.
Chez Baby Bidou, nous faisons tout notre possible pour que vous soyez toujours satisfait
de notre service !

3. 3
Premières
définitions
Activités de planification, d’organisation, de commande, d’éxécution,
de contrôle et de correction synchronisés de la totalité des flux de matières
premières, produits en cours et produits finis, des points d’origine (fournisseurs)
aux points de consommation (client), y compris les flux d’informations les
accompagnant et, de la même manière les flux inverses (retours, recyclage et,
prise en charge des déchets,…), dans le but de satisfaire les besoins des clients
au moindre coût possible, de manière qualitative, en couvrant la contrainte
environnementale et tout ceci dans les plus brefs délais en traversant la chaine de
valeur.
 Art de s’assurer que les bons produits (ou services) sont disponibles en qualité,
à l’endroit et au moment voulus et au bon coût
Définition de la logistique…fonction de
management…

4. 4
Le client,
le consommateur
Le personnage le plus important de
l’entreprise, c’est…

5. 5
Le client,
le consommateur
La commande, les lignes de commandes du
client : « Améliorer notre efficacité »
 Réduire les temps de cycle :
 Temps de traitement d’une demande
 Temps de traitement de la commande (OLT - Order Lead Time)
 Temps de mise sur la marché des produits (TTM - Time To Market)
 Temps de traitements des plaintes client, des réclamations

6. 6
Le préalable
L’héritage et les évolutions de la logistique…
La logistique est à l’origine de la science du calcul. La logistique organisée, outillée, est un
héritage historique des passés militaires : les forces armées “modernes” ne vivent plus
opportunément sur le territoire conquis, mais emportent avec eux leur nécessaire et créent
l’intendance (approvisionnement de la nourriture,...), fonction support indispensable aux
unités combattantes de plus en plus sophistiquées.
La logistique, fonction peu considérée dans un premier, est ensuite condamnée à suivre le
rythme de progression des unités qu’elle soutient et approvisionne.
La considération des services constituant la logistique, dans l’entreprise a été long à venir.
Eclatée dans des spécialités ou métiers différents, pas encore coordonnée, cette fonction a
gagné depuis peu ses lettres de noblesses
Aujourd’hui, la logistique se réclame fonction stratégique, comme de nombreuses autres…
Source : Christian HOHMANN

7. Le préalable
7
L’environnement économique : Evolution du
rapport de force entre l’offre et la demande
1970….. 1990.
Demande 1970 1990
Quantitativement
Qualitativement
Qualité
Excédentaire
Peu exigeante
L’erreur est humaine
Quels sont vos standards
Insuffisante (surcapacité de production)
Exigence du client
Conformités aux exigences
Bon du premier coup
Je veux du clé en main, sur mesure
Service Avez-vous un SAV ?
Quels sont vos délais
Réactivité : x heures
Formation comprise
Documents dans la langue
Mon délai est…
Respectez-le…
Prix Quel est votre meilleur prix Mon prix cible est…
Il baissera de … par an…

8. 8
Le préalable
Evolution de la croissance mondiale

9. 9
Le préalable
L’environnement économique s’accélère…
2009
Le cycle de vie des produits se réduit. Les consommateurs sont de plus en plus
exigeants sur les délais. La concurrence des pays émergents accentue la
pression sur les prix. De nouveaux “business models” bousculent nos
habitudes. La gestion plus efficace des “Supply Chains européennes” devient
vitale.
L’entreprise se transforme. De l’organisation en silos fonctionnels d’autrefois,
elle se voue désormais à une approche par les processus, ce qui lui permet de
devenir globalement plus proactive. En implémentant les bonnes pratiques de
gestion, elle peut mieux anticiper, chasser les gaspillages, réduire ses stocks de
sécurité, éliminer les rebuts, soldes et autres promotions engendrés par
l’inadéquation de son offre vis-à-vis de la demande de ses clients.

10. 10
Le préalable
L’environnement économique s’accélère…
2009
L’entreprise cherche désormais à livrer au bon client, le bon produit (celui qui
correspond précisément à la demande), au bon moment (celui où le client en a
vraiment besoin), dans la bonne configuration, au bon prix, c’est-à-dire celui
que le client est prêt à accepter compte tenu de son environnement
concurrentiel.

11. 11
Le préalable
Les commandes parfaites…
(Commandes et lignes de commandes,
la formalisation de la demande)
Quand on recherche les différences entre les leaders et la moyenne,
on remarque essentiellement une différence en matière de « commandes parfaites ».
Des commandes parfaites sont des commandes qui sont livrées à temps et de manière
complète, munie de leurs documents, et non endommagés.
Il apparaît que les entreprises de tête ont de 20 % de commandes parfaites en plus
que les autres (90% par rapport à 68% pour les autres).
De plus, ces mêmes entreprises ont la moitié moins de stocks, et elles sont payées
66% plus rapidement. Enfin, elles ont un avantage en termes de coûts de cinq pour
cent.

12. 12
Le préalable
Les nouvelles attentes (pressions) de
l’environnement économique…
La réponse aux enjeux ?
Pression du personnelPression des
clients
(consommateurs)
Pression de la
concurrence
Pression des
actionnaires
Pression des
fournisseurs
Pression
environnementale

13. 13
Le préalable
 La pression des clients (des consommateurs car proximité accrue) :
Améliorer la satisfaction professionnelle des clients en développant en continu des
nouveaux produits (produits innovants), en assurant un service global (délais
courts, services variés, fiabilité, flexibilité, réactivé, disponibilité, minima de
commande vers le bas, fournisseurs plus fiables, produits personnalisés, prix
attractifs, qualité irréprochable) et en modernisant les moyens.
 La pression de la concurrence (l’offre est supérieure à la demande) :
La concurrence est là, nombreuse agressive, et même lointaine (les barrières telles
que les distances, les réglementations nationales sont de plus en plus facile à
franchir).
Les nouvelles attentes (pressions) de
l’environnement économique…

14. 14
Le préalable
Les nouvelles attentes (pressions) de
l’environnement économique…
 La pression des actionnaires : combien me rapporte l’investissement dans
cette société ?
Assurer simultanément une croissance du CA à 2 chiffres et un bon niveau de
rentabilité dans un contexte d'alliances stratégiques : 20 % en retour sur
l’investissement moyen réalisé par les actionnaires ?
 La pression du personnel :
Dans un contexte d'une évolution sociale et culturelle à réaliser, développer la
confiance et la communication pour faire croître la compétence et la responsabilité
au service de la satisfaction des clients, de l'actionnaire et des fournisseurs.

15. 15
Le préalable
Les nouvelles attentes (pressions) de
l’environnement économique…
 La pression des fournisseurs :
Augmenter les partenariats pour mieux maîtriser les achats, la logistique et les
développements de nouveaux produits et pour diminuer les coûts
 La pression environnementale (apparition de la logistique verte)

16. 16
Le préalable Les tendances actuelles de la logistique
 Le client est roi : l’entreprise n’existe que pour satisfaire les besoins du client.
L’entreprise qui ne satisfait pas les besoins du client n’existera plus longtemps
 Le Kaisen ou l’amélioration continue (la roue de Deming)
 Augmentation des collaborations avec les clients
 Les normes ISO : forcent à retourner aux attentes clients pour s’assurer que l’on
satisfait ses demandes de façon constante
 La globalisation des marchés : la globalisation force les entreprises à repenser leurs
stratégies d’affaires et cela a un impact direct sur les choix logistiques (localisation de
centres de distribution pour fermer la porte à de nouveaux compétiteurs)
 Le partenariat (ou entreprise réseau) : réserve d’opportunités extraordinaires.
Abolition graduelle des frontières entre les entreprises dans la recherche d’une
logistique plus efficace. Cela amène à repenser toute la chaîne logistique

17. 17
Le préalable Les tendances actuelles de la logistique
 L’évolution des logiciels et systèmes (support de la logistique) : DRP
(planification des besoins de distribution, MRP (planification des besoins
matières), ERP (planification des ressources de l’entreprise), WMS (gestion des
activités d’entreposage et logiciels intégrés de logistique.
 L’évolution des technologies de communication, de manutention, des
équipements high-tech (PDA ou Personnal Digital Assistant = ordinateur de
poche, terminaux, …)
 L’augmentation de la flexibilité des services offerts
 Développement des structures de prix qui reflètent le service offert
 L’importance de la logistique

18. 18
Le préalable
Notions de service associé au produit et de
différenciation.
Une entreprise peut se démarquer de la concurrence par son service logistique.
Cette différenciation par le service passe notamment par la livraison du bon produit, au
bon moment, dans la quantité et la qualité voulues, et ce, afin d’améliorer la satisfaction
des clients.
En matière de service, la logistique peut recouper trois grandes dimensions :
 La première est d’assurer la présence du produit en quantité et au moment
souhaité par le client. Cette dimension recoupe des aspects liés à la gestion de la
production et des stocks.
 La seconde dimension est de personnaliser, si possible, les produits selon les
spécifications de chaque client.
 Enfin, la dernière dimension serait d’accompagner le client, soit de faciliter son acte
d’achat, soit de faciliter le suivi après achats - formation, conseils, etc.
 Bien entendu l’atteinte de ces dimensions devrait se faire au meilleur coût.

19. 19
Le préalable
Paramètres d’un service logistique
Les critères « services » du client
 Fiabilité de « la parole donnée »
 Rapidité de livraison : être servi tout de suite, n’importe où et à toute heure (client
nomade)
 Rapidité de service lors de la commande (traitement de la cde, délai confirmé)
 Rapidité du service après-vente
 Flexibilité des horaires et de la fréquence des livraisons
 Ponctualité et respect de l’horaire de livraison
 Faible niveau d’articles en souffrance (en rupture de stocks)
 Rapidité à combler les articles en souffrances (en rupture de stock)
 Faible niveau d’erreurs lors de réalisation de la commande (dans un entrepôt,…)
 Étendue de la gamme de produits (produis demandés, proposés, options, sur mesure)
 Permettre au client d’exprimer sa différence et sa personnalité

20. 20
Le préalable
Paramètres d’un service logistique
Les critères « services » du client
 Conditions de livraison (solutions logistiques,…)
 Faible niveau de bris (produits défectueux)
 Capacité à répondre aux demandes exceptionnelles et aux annulations de
commandes
 Minimum de commandes peu élevé ou « nul » (quantité minimum de commandes)
 Innovation, créativité
 Spécialisation.
 Anticipation (exemple si le délai commercial < au délai industriel)
 Réactivité, agilité et légèreté
 Conception régulière de nouveaux services, proximité, écoute,…
 Un cadre de plus en plus écologique (développement durable)
 Bénéficier d’un prix compétitif
 l’information disponible (factures, documents,…)
 …

21. 21
Historique de
la pensée
logistique
Place de la logistique dans la pensée militaire
L’origine militaire de la logistique…

22. 22
Historique de
la pensée
logistique
Place de la logistique dans la pensée militaire
L’origine militaire de la logistique…
A l’origine : action de soutien matériel aux armées :
A l’origine, les « guerres primitives » s’affranchissent des besoins
d’organisation matérielle : on se sert sur le territoire conquis
(pillage)
 L’organisation matérielle s’impose à mesure que les territoires à
conquérir sont vastes et lointain, que les moyens matériels sont
importants, qu’on veut y pérenniser une implantation durable et
« fidéliser » les populations conquises.

23. 23
Historique de
la pensée
logistique
Place de la logistique dans la pensée militaire
L’origine militaire de la logistique…
 Depuis l’antiquité, émergence d’armées modernes, avec une
logistique raisonnée, en corrélation avec le développement de la
Civilisation : Jules César en créant la fonction « logista »
chargeait un officier de s’occuper des mouvements des légions
romaines, organiser les campements de nuit et constituer les
dépôts d’approvisionnements dans les villes soumises".

24. 24
Historique de
la pensée
logistique
Place de la logistique dans la pensée militaire
L’origine militaire de la logistique…
 Première théorisation de la logistique militaire, pendant les
guerres napoléoniennes ; Jomini, général de Napoléon, premier
théoricien de la logistique militaire.
 Première guerre mondiale : industrialisation de la guerre, mise en
place d’une organisation logistique militaire industrielle

25. 25
Historique de
la pensée
logistique
Place de la logistique dans la pensée militaire
L’origine militaire de la logistique…
 La seconde guerre mondiale, émergence de la logistique
comme outil stratégique :
 Un accompagnement permanent des stratégies et opérations
militaires : explicative des évènements de la guerre (non
invasion de la GB faute de moyens nautiques adaptés,
renforcement des moyens militaires dans les pays du front,
GB en 1er lieu, USA base industrielle arrière, production
militaire sans précédent, liberty ships : ces cargos avaient pour but de
ravitailler les forces alliées, lorsque la bataille de l’Atlantique (1939-
1945) orientait et délimitait toutes les batailles futures possibles
d'Europe.

26. 26
Historique de
la pensée
logistique
Place de la logistique dans la pensée militaire
L’origine militaire de la logistique…
 Une logistique exceptionnelle pour le plus grand projet
militaire de tous les temps (débarquement en Normandie 6
juin 1944) : moyens matériels puissants, nouvelles technologies de
combat, besoin de support matériel considérable, 3 M d’hommes,
plusieurs vagues logistico militaires

27. 27
Historique de
la pensée
logistique
 La logistique est au cœur des processus militaires contemporains
(les « guerres logistiques » comme la guerre du Golfe, Irak,..)
• Des moyens matériels et de plus en plus technologiques
considérables
• Des coûts exponentiels (500 Mds $ / an) essentiellement
logistiques, pour des coûts humains « plus faibles »
Place de la logistique dans la pensée militaire
L’origine militaire de la logistique…

28. 28
Historique de
la pensée
logistique
 Le concept de la logistique est donc une notion très ancienne qui s’est exprimée en
premier lieu, comme nous venons de le voir dans le domaine militaire :
 Voici quelques définitions de la logistique militaire qui ont évolués selon
les circonstances économiques et politiques :
- Définition de Jomini : moyens et arrangements qui permettent d’appliquer
les plans stratégiques et tactiques
- Définition de Marshall : Plan stratégique de la mise en œuvre de la politique
Place de la logistique dans la pensée militaire
L’origine militaire de la logistique…

29. 29
Historique de
la pensée
logistique
 La logistique militaire (source Philippe DUONG - 2009) : mise à
disposition de tout ce qui est nécessaire à l’action militaire
 La logistique militaire (source Christian HOHMANN - 2006) : art de
combiner les moyens de transport, de ravitaillement et de logement
Place de la logistique dans la pensée militaire
L’origine militaire de la logistique…

30. 30
Historique de
la pensée
logistique
Apparition de la pensée logistique en
entreprise - La logistique civile.

31. 31
Historique de
la pensée
logistique
Apparition de la pensée logistique en
entreprise - La logistique civile.
 La logistique d’entreprise n’est apparue que longtemps après la fin de la
deuxième guerre mondiale (1950).
 En 1950, Marks et Taylor définissent la logistique comme un
mouvement ou manutention de marchandises du point de production
au point de consommation.
 Dix ans plus tard, 1960, elle est définie par le dictionnaire de la façon
suivante et reste très générale : ensemble des moyens et méthodes
concernant l’organisation.

32. 32
Historique de
la pensée
logistique
Apparition de la pensée logistique en
entreprise - La logistique civile.
 En 1968, L’économiste anglais John Magee complète cette définition
comme une technique de contrôle et de gestion des flux de matières et
de produits depuis leurs sources d’approvisionnement jusqu’à leur
point de consommation.
 Cette dernière définition fait apparaître la notion d’organisation des flux
tout au long du cycle de vie du produit. On parle de flux physique mais
aussi de flux d’informations à maîtriser.

33. 33
Historique de
la pensée
logistique
Apparition de la pensée logistique en
entreprise - La logistique civile.
 Le but de la logistique est de répondre à la demande client suivant un
niveau de service fixé, au moindre coût. (J. Heskett, 1977)

34. 34
Historique de
la pensée
logistique
Apparition de la pensée logistique en
entreprise - La logistique civile.
 La définition évolue dans le temps ….
 La logistique peut être définie simplement comme « la gestion efficace
des flux physiques et d'informations d'une entreprise, de façon à satisfaire
le client » : C’est lui livrer le bon produit, à l'endroit voulu, au moment voulu,
au prix voulu.
 L’ensemble des idées, technologies, techniques et actes qui feront que
le bon objet (ou personne) sera au bon endroit, au bon moment, dans la
bonne qualité et cela au meilleur rapport coût de réalisation service offert.

35. 35
Historique de
la pensée
logistique
Apparition de la pensée logistique en
entreprise - La logistique civile.
 Ce qui correspond pour « le logisticien », tel un funambule, à trouver
l’équilibre entre les 4 contraintes suivantes pour satisfaire les exigences du
client :
> Le Délai
> Le Coût
> La Qualité
> L’environnement

36. 36
Historique de
la pensée
logistique
Apparition de la pensée logistique en
entreprise - La logistique civile.
 2 types de logistique :
 Une logistique de flux qui vise à optimiser les flux de production et
d’équipement.
 Une logistique de soutient qui vise à optimiser l’utilisation d’un
équipement tout au long de son cycle de vie
 La logistique regroupe toutes les fonctions qui concourent à piloter, dans
l’entreprise, le flux des produits qui vont du fournisseur au consommateur.

37. 37
Historique de
la pensée
logistique
Apparition de la pensée logistique en
entreprise - La logistique civile.
 La logistique est un concept dont l’application évolue avec
l’environnement et la nécessité des temps, il est ancré sur la
notion de compétitivité.
 La logistique est intimement liée au marketing, à l’innovation , à
l’invention et s’associe à de nombreux domaines liées notamment
aux sciences de l’ingénieur…

38. 38
Historique de
la pensée
logistique
Apparition de la pensée logistique en
entreprise - La logistique civile.
 La logistique, c’est une démarche qui a pour objet de gérer les flux
physiques et d’informations, afin d’assurer la coordination et la
synchronisation des rythmes entre les clients, la production et les
fournisseurs, pour mettre à disposition au moindre coût, les
marchandises demandées, dans la quantité et la qualité définies, tout en
minimisant le niveau des stocks.

39. 39
Historique de
la pensée
logistique
Apparition de la pensée logistique en
entreprise - La logistique civile.

40. 40
Historique de
la pensée
logistique
Evolution de la logistique dans l’organisation
des entreprises en 30 ans.
Evolution de la logistique civile en quatre temps

41. 41
Historique de
la pensée
logistique
Evolution de la logistique dans l’organisation
des entreprises depuis 30 ans.
 1er temps : Fragmentée (1960)
Dans un premier temps, l’entreprise est structurée sous la forme d’une
décomposition en grandes fonctions et la logistique se trouve fragmentée entre
ces grandes fonctions au sein desquelles un ou plusieurs services sont chargés
d’une partie des opérations de transferts physiques.
Il y a donc une spécialisation totale de chaque service dans un ensemble
d’activités logistiques et une décentralisation des décisions au niveau de chaque
fonction.
La coordination, rendue difficile par les risques de conflits issus d’objectifs
logistiques antagonistes entre les fonctions, repose sur des mécanismes de
résolution de conflits, de persuasion ou de coercition (droit d’empêcher
quelqu’un de réaliser son devoir) mis en place par la direction générale.

42. 42
Historique de
la pensée
logistique
Evolution de la logistique dans l’organisation
des entreprises depuis 30 ans.
 2ème temps : Fonction (1970)
La seconde phase permet une reconnaissance puisque la logistique est
organisée sous la forme d’une fonction chargée soit de l’amont soit de l’aval
du processus. Cette création permet de diminuer la différenciation occasionnée
par la multiplication de petits départements mais ne diminue pas le risque de
conflits entre responsables fonctionnels.
La coordination pose le problème du pouvoir respectif de chacun et, en
particulier, celui d’un responsable logistique qui ne pilote pas l’ensemble des
flux physiques.

43. 43
Historique de
la pensée
logistique
Evolution de la logistique dans l’organisation
des entreprises depuis 30 ans.
 3ème temps : Transverse - Chaine logistique interne (1980)
Cette limite est dépassée avec l’intégration de la totalité des activités relatives au
flux des matières et des informations ainsi que des systèmes de contrôle dans une
fonction transversale ( mobilisation horizontale de compétences pour assurer
l’interfaçage avec les autres fonctions) et verticale (dialectique permanente entre le
stratégique et l’exécution.)
Cette fonction s’intègre dans une structure d’entreprise matricielle et permet
d’assurer une coopération/ coordination sur la base d’un pouvoir égal entre le
directeur logistique et les autres responsables fonctionnels.

44. 44
Historique de
la pensée
logistique
Evolution de la logistique dans l’organisation
des entreprises depuis 30 ans.
 3ème temps : Transverse - Chaine logistique interne (1980)
Dans les faits, le directeur logistique ne maîtrise pas moins de deux grandes
sources de pouvoir.
 La première est la maîtrise d’une zone d’incertitude cruciale pour l’organisation :
la conduite du processus logistique et des informations inhérentes.
 La seconde est celle d’un acteur participant à plusieurs systèmes d’action en
relation les uns avec les autres et pouvant, de ce fait, jouer le rôle indispensable
d’intermédiaire et d’interprète entre des logiques d’action différentes voire
contradictoires.

45. 45
Historique de
la pensée
logistique
Evolution de la logistique dans l’organisation
des entreprises depuis 30 ans.
 4ème temps : Inter organisation (1990)
Les conflits d’organisation entre firmes, qui se révèlent interdépendantes
notamment au plan logistique, se sont intensifiés dans les années 1990 [...] .
Ce choc logistique a poussé certains distributeurs et industriels, ou certains
industriels et leurs fournisseurs (dans l’automobile), à dépasser leur position
conflictuelle, à transcender leurs contradictions pour imaginer une forme
d’intégration logistique inter-organisationnelle fondée sur un objectif commun de
réduction et d’optimalisation des moyens logistiques engagés et d’amélioration
simultanée des performances en terme de niveau de service.

46. 46
Historique de
la pensée
logistique
La logistique civile : opérations, techniques
 La logistique concerne un très vaste domaine lié au mouvement des
produits. Concrètement, cela donne les opérations et techniques telles que :
• la localisation des usines et entrepôts
• la gestion et le stockage des matières premières
• la gestion de production
• la gestion et le stockage des en-cours, des produits finis
• la gestion des plates formes et produits qui y transitent.
• l’emballage et les conditionnements
• la préparation des commandes
• la manutention
• les transports et les tournées de livraisons.
• Les activités physiques de retour…
• La logistique de support (pièces de rechanges, …)

47. 47
Historique de
la pensée
logistique
La logistique civile : fonctions
 celles qui assurent la gestion des commandes clients
 celles qui assurent la gestion du service clientèle
 celles qui assurent, avec le marketing et les commerciaux
la gestion de la demande et des prévisions
 celles qui assurent les opérations de gestions de retour
 celles qui assurent les fonctions opérationnelles (production,…)
 gestion de la flotte des camions et des prestataires de transport
 gestion des articles de stocks
 gestion des entrepôts; des plates formes, des centres de distribution
 Planification et ordonnancement des travaux
 Le contrôle des flux physiques, d’informations, financiers,…
 celles qui organisent les organisations de production et de distribution
 celles qui assurent le soutien logistique dans les SAV
 celles qui couvrent les fonctions d’informations (bibles commerciales,..)

48. 48
Historique de
la pensée
logistique
Apparition de la pensée logistique en
entreprise - La logistique civile.
 Pour en arriver à une définition plus « transversale» (1980) :
« L’organisation, le planning, le contrôle et l’exécution des flux de biens
depuis le développement et les approvisionnements jusqu’à la production
et la distribution vers le client final pour satisfaire aux exigences du marché
avec le coût minimal et l’utilisation d’un capital minimum ».
James L. HESKETT, définissait dès 1978 le processus logistique comme
englobant l’ensemble des activités qui maîtrisent le flux de produits, la
coordination des ressources et des débouchés en réalisant un niveau de
service donné au moindre coût.

49. 49
Historique de
la pensée
logistique
Apparition de la pensée logistique en
entreprise - La logistique civile.
 Pour tendre dans les années 1990 vers le concept de Chaine logistique
ou Gestion de la chaine logistique, reflet de l’évolution de la logistique.
Cette chaine présente présentant 3 composantes : amont, interne et aval

50. 50
La Chaine
logistique
Ses définitions…
 La chaîne logistique (ou supply chain) est l'ensemble des entreprises
interdépendantes (considérées comme les différents maillons de la chaîne)
se coordonnant dans la réalisation des activités (approvisionnements,
production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou services
de leur conception à leur fin de vie (service après vente et logistique de
retrait).
 La chaîne logistique (ou supply chain) est un réseau d’entreprises liées
entre elles par des échanges de produits, de services et d’informations en
vue de répondre à la demande d’un consommateur final
 La chaine logistique (ou supply chain) est en fait une organisation dédiée
au client

51. 51
La Chaine
logistique
La segmentation de la chaine logistique.
 La logistique Amont (logistique d’approvisionnement : achat et logistique) :
La logistique amont peut être définie comme l’ensemble des activités qui
ont pour objet d’assurer la mise à disposition dans les délais
souhaités par l’entreprise des références et quantités voulues
de matières premières, composants, produits finis, équipements, dans les
meilleures conditions de coût.
La réalisation de ce processus implique la définition d’une politique
d’approvisionnement :
Méthode de gestion des approvisionnements, délais d’approvisionnement,
gestion du transport en amont et opérations de douanes, établissement d’un
réseau de fournisseurs (sources d’approvisionnement, sous traitants,
prestataires de services), système d’information à promouvoir.

52. 52
La logistique
globale
 La logistique Interne (logistique de fabrication ou de production)
On appelle logistique interne, l’ensemble des activités qui ont pour objectif
d’assurer la mise à disposition dans les délais souhaités aux
différentes unités de production et/ou d’assemblage des références et
quantités voulues de matières premières et en-cours de production dans
les meilleures conditions de coût.
La réalisation de ce processus implique la définition de règles de gestion :
gestion de stocks semi-finis, gestion d’entrepôt des matières premières,
composants et stocks semi-finis, transport entre les sites de stockage et
transport des sites de stockage vers les unités de production (unités de
consommation),…Mais aussi la mise en place du SMED et du 5S
La segmentation de la chaine logistique et la
logistique globale.

53. 53
La logistique
globale
 La logistique Aval (logistique de distribution)
On appelle logistique aval l’ensemble des activités qui ont pour objectif
d’assurer la mise à disposition dans les délais souhaités pour le client et /
ou le consommateur final des références et quantités voulues de produits
finis dans les meilleures conditions de coût.
La réalisation de ce processus implique la définition d’une politique de
distribution :
- méthode de gestion des stocks de produits finis
- gestion des entrepôts
- délais de livraison
- gestion du transport aval (après le lieu de stockage)
- sous-traitance des opérations à des prestataires de services logistiques…
La segmentation de la chaine logistique et la
logistique globale.

54. 54
La logistique
globale
 La logistique « Après-vente » ou de recyclage
Il s’agit de la logistique après-vente. Elle est constituée de flux de retours
Ces principales composantes sont la logistique inverse (reverse logistique),
la logistique verte (ou environnementale) et la distribution inverse (ou
approvisionnement inverse).
Elle est constituée d’actions de prévention (réduction des emballages) et de
réaction (retour des produits)
La segmentation de la chaine logistique et la
logistique globale.

55. 55
La logistique
globale
La segmentation de la chaine logistique et la
logistique globale.
Les taux de rebours s’étendent de 5 à 35 % du flux d’aller et la gestion de ces
flux est extrêmement complexe !
Ils représentent 5 à 12 % des coûts logistiques
Le % de retours des produits par secteur d’activité :
• Vente par catalogue 18 à 35 %
• Distributeur de livre 10 à 20 %
• CD Roms : 18 à 25 %

56. 56
Logistique inverse
Distribution
Inverse
Logistique verte
- produits de remplacement
- réparations sous garantie
- retours des produits
- recycler
- remettre à neuf
- remettre en état
- disposer des déchets
- contenants réutilisables
- substituer
les matériaux
- réutiliser
les matériaux
- réduire les
sources
- économiser
les ressources
- concevoir
pour l’environnement
- améliorer
la productivité
- éliminer les déchets

57. 57
La Chaine
logistique
Ses définitions…
 La gestion de la chaîne logistique (ou Supply Chain management)
est la coordination de l’ensemble des actions de tous les acteurs de la
chaîne logistique en vue d’éliminer les activités qui n’ajoutent aucune
valeur ajoutée.

58. 58
Le Supply Chain Management désigne l'ensemble des outils, des moyens et
des processus (concepts, systèmes d'information et organisations) qui, dans
une stratégie globale d'entreprise, concourent à atteindre le plus haut taux de
satisfaction client, c'est-à-dire la mise à disposition :
 du produit demandé
 au moment exact prévu
 à l’endroit indiqué
 à la quantité requise
 au meilleur rapport qualité/prix
... à travers les processus de la chaîne logistique suivants : Prévision,
Approvisionnement, Production, Stockage, Livraison, mais également les
processus en amont et en aval de la chaîne logistique : Conception des
produits et Service après-vente.
La Chaine
logistique
Ses définitions…

59. 59
La Chaine
logistique
Ses définitions…
 Gérer la chaîne logistique, c'est fluidifier les flux en optimisant autant que
possible les coûts.
Les coûts sont principalement :
 Les coûts de conception des produits,
 Les coûts d'approvisionnement,
 Les coûts de production,
 Les coûts de possession des stocks,
 Les coûts d'acheminement,
 Les coûts de rupture,
 Les coûts financiers associés.
 …

60. 60
La Chaine
logistique
Les enjeux de la chaine logistique…
 Le prix et les coûts : oblige les producteurs à améliorer régulièrement leur
productivité et à revoir leur organisation industrielle
 Les produits : les besoins sont des produits niche (petit segment de marché, ciblé
en terme de clientèle ou de produit, généralement nouveau et/ou peu exploité), de
qualité, personnalisé et sur mesure.
 La qualité des produits et coût de la qualité
 Le délai
 La flexibilité
 Le niveau de service
 les risques : le moindre risque (retard, erreur,..) devient inadmissible.
 Le potentiel du progrès
 L’innovation continue.
 Rôle essentiel de création de valeur et de satisfaction du client pour gagner une
avantage concurrentiel.

61. 61
Représentation de la chaine logistique :
chaine multi acteurs, chaine de valeur, chaine
d’approvisionnement et chaine transversale
La Chaine
logistique

62. 62
La Chaine
logistique
Représentation de la chaine logistique…

63. 63
La Chaine
logistique
Représentation de la chaine logistique…

64. 64
Approvisionner Transformer Distribuer
Logistique
Amont
Logistique
Interne
Logistique Aval
Piloter :Manager, Planifier, Coordonner
Représentation de la chaine logistique et ses maillons de base :
Optimalisation des flux

65. 65
Les mots clés de la
logistique
Les mots clés de la
chaine logistique

66. 66
La Chaine
logistique
Le concept de la chaine logistique, c’est une
approche systématique qui va du fournisseur
au fournisseur et du client au client….
 Les nouvelles contraintes du marché et de la mondialisation impliquent une
plus grande flexibilité et une meilleure adaptation aux changements
 Cela nécessite une intégration logistique plus forte (entreprise élargie)
 Il y a donc émergence de la notion de « Supply Chain Management » ou
SCM (gestion de la chaine logistique)

67. 67
La Chaine
logistique
Le concept de la chaine logistique, c’est une
approche systématique qui va du fournisseur
au fournisseur et du client au client….
 Le concept de base de la Supply Chain repose sur une vision globale et non
plus partielle de l'entreprise, afin d'obtenir une optimisation globale de
l'ensemble de la chaîne.
 Initialement, le stock a permis à chaque boucle de la chaîne de fonctionner
indépendamment. L'apparition du Juste à Temps et la réduction des stocks
qui en a découlé ont rendu les différents maillons dépendants les uns des
autres. Le développement des systèmes d'informations intégrés a permis une
connaissance plus fine des mouvements.
 La Supply Chain est en fait une approche systémique (ou approche
processus ) de la chaine logistique.

68. 68
La Chaine
logistique
Les 3 maillons de base de la chaine logistique
La Supply Chain est une organisation destinée à livrer le produit attendu
 en quantité désirée
 au niveau de qualité attendu
 au bon endroit
 en temps et à l’heure
 en respectant les exigences et/ou engagements de service,
et tout cela au moindre coût global.

69. 69
La Chaine
logistique
Les 3 maillons de base de la chaine logistique

70. 70
La Chaine
logistique
Les niveaux de maturité du processus
 La supply chain commence au sein même de l’entreprise : c’est la chaîne
interne ou retreinte de l’entreprise. Une fois cette chaîne maîtrisée, l’ouverture
de l’entreprise à ses fournisseurs immédiats ainsi qu’à ses clients directs,
sous forme de collaboration ou de partenariat, crée une chaîne « étendue ».
On relie alors les 3 maillons de base de chaque partie.
Trois autres maillons viennent s’y ajouter : il s’agit du maillon innovation, du
maillon gestion des retours et du maillon pilotage
 Dans cette chaîne étendue (inter organisation), chaque segment peut
conserver sa planification et coordination locale mais elle se fera sous
l’autorité de l’entité qui gère l’ensemble de la chaîne, elle-même garante de la
meilleure performance globale. Cette organisation déborde alors le strict
périmètre de l’entreprise et constitue en quelques sortes une entreprise
virtuelle

71. 71
La Chaine
logistique
Les niveaux de maturité du processus
 Le dernier niveau est celui de la chaîne logistique globale qui prend en
compte les fournisseurs des fournisseurs et les clients des clients.
Elle couvre les activités depuis les sources des matières premières
jusqu’aux consommations.
A cet instant, elle couvre un champ d’activité très large allant de la
conception (en partie), l’achat (également en partie), l’approvisionnement,
la production, la distribution jusqu’au soutien logistique et au recyclage.
L’ensemble des flux physiques, d’informations, financiers des clients des
clients aux fournisseurs des fournisseurs sont couverts.

72. 72
La Chaine
logistique
Les acteurs de la Supply Chain
Dans la chaine, les acteurs dépendent étroitement les uns des autres

73. 73
La Chaine
logistique
Les acteurs de la Supply Chain
Ils sont les acteurs de l’innovation, des opérations et du marché.
 Les acheteurs (acheteurs et approvisionneurs) :
- référencer des fournisseurs de qualité
- accepter une politique arrondi (arrondir le nombre d’articles
commandés au nombre entier de cartons, au mieux de palettes,
le plus proche)
- commander en temps et en heure
- négocier les conditions d’achat et solutions logistiques
 Concepteur de produits :
- prévoir la spécialisation retardée
- prévoir la différenciation retardée

74. 74
La Chaine
logistique
Les acteurs de la Supply Chain
 Concepteurs de conditionnements :
- concevoir des PCB et des SPCB de taille adaptée au marché
- adapter la taille des cartons aux agrès ultérieurs.
 La production (les opérations) :
- être apte à produire des petits lots (ateliers flexibles)
- veiller à la qualité des produits
- produire à temps
- veiller au maintien de l’ordre et de la propreté
 Commerciaux :
- mettre en place une politique d’arrondi
- concevoir des catalogues sans ambigüités pour diminuer les
retours

75. 75
La Chaine
logistique
Les acteurs de la Supply Chain
 Les transporteurs :
- livrer à temps
- livrer en bon état
 Le Supply Chain Manager :
- piloter et coordonner l’ensemble des flux avec leurs contraintes
spécifiques
- évaluer et planifier la demande
- contrôler en temps réel et gérer le niveau des stocks.
- contrôler l'état des commandes et le plan de production.
- gèrer les approvisionnements et la distribution.
- installer et/ou développer le système de traitement des informations.

76. 76
 Magasiniers :
- contrôler les réceptions
- maîtriser les inventaires
- veiller à la qualité des préparations
- préparer à temps
Informaticiens :
- transmettre rapidement les informations de manière fiable
- mettre en place un système d’identification automatique
« universel »
- concevoir des tableaux de bord pertinents.
- apporter un support IT pour le forecasting (récolte de prévisions)
- …
La Chaine
logistique
Les acteurs de la Supply Chain

77. 77
La Chaine
logistique
Contre exemples pour illustrer ce que n’est
pas une approche « Supply Chain »
 Des services production ou marketing qui choisissent des dimensions
d’embase de cartons ne correspondant pas à des sous-multiples des
dimensions des palettes…
 Des services expéditions qui font « gaver » des camions sous prétexte de
gagner quelques centimes d’euros en frais de transport alors que les
équipes chargées du chargement et, plus tard du déchargement, des
véhicules vont dépenser dix fois plus à démonter les palettes…

78. 78
La Chaine
logistique
Exemple pour illustrer ce qu’est une approche
« Supply Chain »
 Collaboration entre Carrefour (client) et LU General Biscuit (fournisseur) :
Dans le cadre du trajet d’optimalisation de la chaine logistique suivie par Carrefour,
il s’était avéré que les 2 parties (Carrefour et LU) avaient une vision très différente
de la hauteur de palette idéale (1,80m pour Carrefour et 1,20m pour LU).
Plutôt de tenter chacun de tirer la couverture à soi, les 2 partenaires ont préféré se
concerter et ont commencé à calculer la hauteur de la palette qui apporterait le
gain optimal dans l’ensemble de la chaîne.
Après étude, il est apparu qu’il s’agissait de la hauteur standard d’empilement
pratiquée par LU qui est 1,20m (possibilité de gerber 2 palettes dans un semi-
remorque,…). Carrefour a décidé de s’adapter et reçoit en contrepartie un
dédommagement mensuel de la part de son fournisseur : un compromis qui profite
aux deux parties. Le gain de coût sur l’ensemble de la chaine logistique est
estimé à 19 %...

79. 79
La Chaine
logistique
Les gains de la chaine logistique :
Exemple de la société IBM
 Le chiffre d’affaire : + 2 à 5% des ventes.
 Approvisionnements : baisse de 5 à 20% des coûts de stocks.
 Production : baisse de 5 à 10% des coûts de production.
 Distribution : baisse de 10 à 20% des coûts des stocks.
 Transport : baisse de 10 à 20% des coûts des transports.
 Mise sur le marché (Time to market): 15 à 30% de réduction du temps
 Les délais de planification « des commandes fermes » sont passés de 45 jours à
20 jours.
 La qualité de service (taux de fiabilité) est passée de 30-60% à 91-95%.
 Les délais du cycle de commande : livraison sont passés d’une fourchette de 35 à
65 jours à une fourchette de 2 à 23 jours.
 La rotation des stocks est passée de 4.2 à 6.0.

80. 80
La Chaine
logistique
Les arbitrages au sein de la chaine logistique
de collaboration, de coordination
Partie de la
balance 1
Arbitrage Partie de la
balance 2
Coût de production Taille de lot de
production
Coût des stocks
Coût du transport Fréquence de livraison Coût des stocks et le service
à la clientèle
Coût du transport Quantité « minimale »
de transport
Service à la clientèle
Coût de production Etendue de la gamme
des produits
Service à la clientèle
Coût de transport et
des stocks
Niveau de service à la
clientèle
Satisfaction de la clientèle

81. 81
La Chaine
logistique
Le coût de la Supply Chain
La gestion de cette chaîne se traduit par un coût non négligeable, d'environ
10% du chiffre d’affaire, variable selon les secteurs et se décomposant comme
suit :
 la gestion des stocks : 2,9%
 l’administration et Informatique : 1,9%
 l’entreposage : 2,3%
 le transport : 3,0%.
Ces mêmes coûts sont de l’ordre de 12 à 14 % des coûts des produits vendus
Dans les secteurs à faible marge, ce coût dépasse de loin la marge réalisée
par l'entreprise ; aussi y trouve t-on le plus souvent des organisations
logistiques performantes (grande distribution, produits de grande
consommation).

82. 82
La Chaine
logistique
L’externalisation des prestations logistiques et
le partenariat : chaine logistique intégrée
 Une caractéristique importante des activités logistiques réside dans la
part qui est sous traitée (plus de 50%).
 Elle repose sur le principe qu'il existe sur le marché, des sociétés
spécialisées dans un métier, donc plus performantes dans leur domaine
que l'entreprise industrielle ou commerciale.
 Initié avec le nettoyage, le gardiennage, la restauration, l'imprimerie,
le processus s'est étendu au transport, à l'entreposage, à la préparation de
commandes, à l'ensemble de la distribution physique, mais aussi à
l'informatique et à certaines de ses applications (comptabilité, réception et
traitement des commandes …
Désormais les leviers de la performance
sont chez les fournisseurs et sous-traitants.

83. 83
La Chaine
logistique
 Certaines entreprises sous-traitent la totalité de leur distribution
physique, considérant que leur métier ne consiste pas à investir dans des
entrepôts, des engins de manutention ou encore des véhicules mais
plutôt dans leur outil de production.
 Le nec plus ultra consistera à réaliser un véritable partenariat entre
les différents acteurs de la chaîne basé sur les notions de Win Win
et de confiance : on parle de chaine logistique intégrée… ou
logistique Tierce Partie (3PL)
 La logistique Tierce Partie : Il s’agit d’une démarche au sein de la
chaine logistique qui consiste à externaliser (sous-traiter) une ou
plusieurs fonctions logistiques en faisant appel à des prestataires (ou
fournisseurs) de services logistiques (ou PL).
L’externalisation des prestations logistiques et
le partenariat : chaine logistique intégrée

84. 84
La Chaine
logistique
Les prestataires logistiques : Les PL.
•1 PL : 1 Party Logistics :
 Apparu au cours des années 70
 Développé au sein de l’entreprise
 Logistique « autonome »
 Activités purement logistiques (transport, stockage ou couverture de
prestations de services) sont réalisées par les ressources de l’entreprise
•2 PL : 2 Party Logistics :
 Apparu au début des années 80 (début de l’internationalisation)
 Décentralisation des activités de base auprès de prestataires en
logistique. Les prestations de base telles que le transport et le stockage
ou entreposage (transite, douane) mais également de l’emballage)
sans engagement réciproque

85. 85
La Chaine
logistique
Les prestataires logistiques : Les PL.
• 3 PL : 3 Party Logistics (sous-traitants d’éxécution)
 Apparu au début des années 90
 Le processus logistique (tâches logistiques) est confié à des spécialistes
extérieurs avec engagement réciproque et recherche de productivité
 Services proposés de plus en plus variés, complexes et
internationaux (transport, entreposage, traitement des commandes,
gestion des stocks, conditionnement, packaging, co-packaging,
marquage, gestion des produits de retour, récupération, élimination)
 Exemples : UPS Logistics, Excel Logistics, EDC Ahlers Gand.
• LLP : Lead Logistics Provider :
 Evolution du 3 PL
 Mi-chemin entre 3PL et 4PL
 Services complémentaires : conseil et analyse de la Supply Chain

86. 86
Les prestataires logistiques : Les PL.La Chaine
logistique
• 4 PL : 4 Party Logistics (sous traitants de planification)
 Activités de conseils, d’analyse et de proposition de solutions
logistiques
 Couvre l’intégralité des fonctions de Supply Chain (planification et
coordination des flux dominants, design de la Supply Chain, choix des
collaborateurs 3 PL).
 Un fournisseur logistique quadri partie est un fournisseur dans la chaine
logistique qui recherche les meilleures solutions logistiques pour son
client, typiquement sans utiliser d’actifs, ni de ressources propres, ni de
systèmes d’informations propres.
 Ne possède pas d’actifs physiques logistiques
 Leur objet est d’aider les 3 types d’acteurs habituels de la chaine
logistique : le chargeur, le client final et le prestataire logistique.
 Exemples : Danzas/DHL, ABX Logistics, TNT Post Group…

87. 87
La Chaine
logistique
Les prestataires logistiques : Les PL.
Intégration du prestataire dans la
chaine logistique
Donneur d’ordre Prestataire logistique
5 PL Gestion contractuelle des
prestations logistiques
externalisées et suivi
opérationnel des prestations
Conception des flux
d’information et prestation de
conseil (souvent lié au secteur du
e-business)
4 PL Gestion contractuelle des
prestations logistiques
externalisées et suivi
opérationnel des prestations
Organisation des flux
d’information permettant la
gestion des opérations physiques
3 PL (1990) Opérations de commandes de
ressources externes avec
engagement réciproque et
recherche de productivité
Exécution ou organisations des
opérations de transport et
stockage avec propositions de
solutions optimales
2 PL (1980) Opérations de commandes de
ressources externes sans
engagement réciproque
Exécution des opérations de
transport et stockage par ses
propres moyens
1 PL (1970) Opérations d’entreposage, de
transport réalisées avec les
propres moyens
Aucune prestation réalisée

88. 88
La Chaine
logistique
Les collaborations au sein de la chaine
 La gestion des inventaires par les fournisseurs (VMI - Vendor managed
Inventory) :
Le fournisseur se chargent de la réalisation des commandes d’approvisionnement
de matières pour ses clients. Il a connaissance des niveaux de stocks et des
consommations fermes ou prévues par son client. Il doit assurer un niveau de stock
qui oscille entre une valeur minimum et une valeur maximum
- Meilleure service du fournisseur
- Amélioration de la planification de production du fournisseur
- Charge de travail du fournisseur lissée, communication plus fluide
- Meilleure flexibilité et réactivité du fournisseur
- Réduction de l’incertitude de la demande
- Réduction des niveaux d’inventaire
- Réduction des coûts (fournisseur et client)
- Surtout adapté pour les articles réguliers (80 à 85 % du CA)

89. 89
La Chaine
logistique
Les collaborations au sein de la chaine
 La gestion de la relation client (CRM ou Customer relationship management)
 La gestion de la relation fournisseur (SRM ou Supplier relationship management)

90. 90
La Chaine
logistique
Les collaborations au sein de la chaine
 La planification, prévision et réapprovisionnement collaboratif avec les
clients et les fournisseurs
- Méthode qui vise à améliorer la gestion des informations clés entre la
production et le détaillant
- Assure une meilleure performance en terme de service
- Assure une meilleure gestion des inventaires
- Assure un meilleur délai de livraison
- Décrit spécifiquement comment les entreprises peuvent partager
l’information (prévisions de ventes, plans promotionnels, plan de production,
situation spéciale telles que panne, grève, retard,…)
- Processus en 3 étapes :
Planification, prévisions et du réapprovisionnement

91. 91
La Chaine
logistique
 La planification; prévision et réapprovisionnement collaboratif
- Collaboration centrée sur le consommateur et vise à l’amélioration de
l’ensemble du réseau logistique
- Les partenaires gèrent le développement d’une prévision partagée et
l’utilisent pour planifier les flux de marchandises dans tout le réseau
logistique
- Les partenaires s’engagent à respecter cette prévision commune en
acceptant de partager les risques courus pour éliminer les contraintes.
Les collaborations au sein de la chaine

92. 92
La Chaine
logistique
Les collaborations au sein de la chaine

93. 93
La Chaine
logistique
Les collaborations au sein de la chaine

94. 94
La Chaine
logistique
Les grands principes d’un gestion intégrée de
la chaine logistique
 Faire : on acquière et contrôle toutes les unités d’affaires requises pour
réaliser l’activité
 Faire faire : on donne à contrat la réalisation des activités
 Faire ensemble : on s’allie (coentreprise, alliance) et on investit
conjointement dans la réalisation des activités.

95. 95
La Chaine
logistique
La mesure de la performance de la chaine :
KPI et KOI (ex. indicateur de fiabilité)
Les KPI sont associés aux préoccupations de
la Direction Générale

96. 96
La Chaine
logistique
La mesure de la performance de la chaine :
KPI et KOI
 La définition du terme « KPI (Key Performance Indicators) » :
Un indicateur de performance KPI est une mesure ou un ensemble de mesures
braquées sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation.
Les indicateurs clés de performance sont des indicateurs mesurables d’aides
décisionnelles dont le but est de représenter un aperçu d’évolution des facteurs clés
de succès des processus de l’entreprise et donc de sa performance globale.
Ils sont donc des outils de pilotage de la performance
 La définition du terme « Efficacité » et du terme « Efficience »:
L’efficacité d’un système est la capacité à atteindre les buts alors que l’efficience est
la capacité d’atteindre les buts au moindre coût (utilisation des moyens adéquats au
moindre coûts). L’organisation du « travail » est la science de l’efficacité.

97. 97
La Chaine
logistique
La mesure de la performance de la chaine :
KPI et KOI
 La définition du terme « Performance » : une entreprise est performante
si et seulement si elle est efficace et efficiente

98. 98
La Chaine
logistique
La mesure de la performance de la chaine :
KPI et KOI : Exemples
Attribut de
performance
Définition de l’attribut de la performance Indicateur
Fiabilité des
livraisons
Performance de la chaine logistique pour livrer :
le bon produit, au bon endroit, au bon client, au
bon moment, en parfait état, dans de bonnes
quantités avec la documentation adaptée
Indicateur de
fiabilité
Coûts Coûts associés au fonctionnement de la chaine
logistique
 Coût des
produits
vendus
 Productivité
des activités à
valeur ajoutée

99. 99
La Chaine
logistique
On définit les critères d’un bon objectif selon l’acronyme SMART :
Spécifique : Il doit être formulé précisément, sans ambiguïté.
Mesurable : Il doit être basé sur des faits concrets (quantité, qualité, temps,
argent...).
Applicable : Il doit être cohérent par rapport à la stratégie de l’entreprise et aux
exigences définies.
Réaliste : Il doit être atteignable.
Temporel : Il doit être relié à une échéance fixe.
La mesure de la performance de la chaine :
KPI et KOI (ex. indicateur de fiabilité)

100. La Chaine
logistique
La Chaine logistique est une organisation
transversale, un processus !
Approche système ou approche processus
Cette approche se focalise l’entreprise sur le client, sur le marché.
Son fonctionnement est transversal
Organisation différente de celle proposée par Taylor
100

101. 101
Commercial
AssistanteDirection
Moyens Finances QualitéEtudes
Processus 1
Processus 2
Processus 3
Processus n

102. 102
La Chaine
logistique
Typologies de logistique au sein de la chaîne
logistique
 Logistique de transport
 Logistique industrielle (fabrication de vêtements, de sucres)
 La logistique de la grande distribution
 La logistique de la grande distribution et le e-commerce
 La logistique de distribution des produits de détails
 La logistique de l’entreposage
 La logistique des entrepôts multi activités (centre de distribution, plate forme)
 La logistique de rebours (retour, recyclage, verte)
 La logistique des emballages
 La logistique de soutien (automobile)
 La logistique militaire (en temps de guerre, humanitaire)
 La logistique événementielle
.

103. 103
La Chaine
logistique
 Logistique hôtelière , de restaurant
 Logistique de magasin (ex : vêtement)
 Logistique hospitalière
 La logistique pétrolière
 La logistique de l’énergie (l’électricité, gaz,…)
 La logistique des produits agro-alimentaires, des produits
pharmaceutiques
 La logistique commerciale (prévisions, planification des ventes,
exécution des ventes, facturation, recouvrement, gestion de la relation
client, système d’information)
.
Typologies de logistique au sein de la chaîne
logistique

104. 104
La Chaine
logistique
La chaine logistique, les cycles et les fluxLa Chaine
logistique

105. 105
La Chaine
logistique
« On appelle circuit/canal de distribution l’ensemble des intervenants qui
prennent en charge les activités de distribution, c’est-à-dire les activités qui
font passer un produit de son état de production à son état de
consommation » Kotler et Dubois
La distribution physique et le canal de
distribution
Exemple : La distribution des
fruits et légumes

106. 106
La Chaine
logistique
Le niveau d’un circuit de distribution
(quelques alternatives…)

107. 107
Flux Les flux à la disposition de l’organisation de
l’entreprise
Pourquoi, de nos jours s’intéresse-t-on autant à la notion de flux ?
Parce qu’elle représente bien ce qu’il a de vivant, de dynamique... dans l’entreprise
et l’économie à laquelle elle participe.
Comme un fluide en écoulement, on s’intéresse à la complexité (et à la
simplification) des canalisations, au débit, à la vitesse d’écoulement, aux
engorgements (goulots), au contrôle des circuits (pilotage optimal).
Cette notion a pris une importance particulière dans l’économie moderne, où
l’entreprise est de moins en moins figée dans son organisation, où les marchés
sont de plus en plus mouvants, la visibilité et les prévisions de moins en moins
certaines.

108. 108
Flux
On peut considérer les flux suivants :
 Les flux physiques :
Les flux de matières sont les plus faciles à identifier. Quelque que soit la typologie
d’une entreprise , une matière première ou un composant entre et un produit fini
sort. Tout le problème de l’organisation consistera à faire en sorte que l’écoulement
de ce flux soit le plus fluide possible et le plus rapide possible.
Il s’agit de l’écoulement des produits au sein « du process » (matières, composants,
en-cours, emballages), depuis donc les matières premières ou composants jusqu’au
produit fini. Ils sont les plus apparents aux hommes (production, distribution,…).
Les flux à la disposition de l’organisation de
l’entreprise
Un flux est un débit, une quantité de fluide
traversant une section donnée. Ce n’est pas
la quantité de produit traitée par unité de
temps qu’il faut augmenter mais la vitesse à
laquelle le produit se propage dans
le processus vers le client

109. 109
Flux Les flux à la disposition de l’organisation de
l’entreprise
Il en découlera des organisations spécifiques :
 Le flux poussé (dans le cas où le cycle industriel > cycle commercial) :
Dans ce cas, l’anticipation (et donc prévision de ventes) est nécessaire. Dans ce cas,
les prévisions poussent la production (ou commandes fermes lorsque les prévisions
poussent la mise à disposition des matières premières) , déclenche le processus de
réalisation . Il y a génération de stocks. Une gestion de stock et d’un entrepôt
s’impose.
On parle d’organisation MRP. On parle d’univers incertain
On peut pousser jusqu’à générer un stock de matière première, un stock de produit
semi-finis, un stock de produit fini (suivant la situation du cycle industriel…)

110. 110
Les flux à la disposition de l’organisation de
l’entreprise
Flux
Dans certaines industries, les prévisions des ventes sont
primordiales pour réaliser une production à l’avance
d’articles à fournir (constitution d’un stock).
Par exemple, dans l'industrie de la mode, on prévoit les
ventes de 6 à 18 mois d'avance afin d'effectuer le choix
des couleurs, des matériaux, … pour ensuite fournir tous
les points de vente à temps. Il s'agit donc d'un système
axé sur les prévisions de vente : prévoir les différences de
couleurs et de tailles des vêtements pour chaque province
ou pays par exemple.
Les modèles sont parfois présentés en avance aux
consommateurs afin de les informer des tendances des
produits de la mode.

111. 111
Flux Les flux à la disposition de l’organisation de
l’entreprise
 Le flux tiré (dans ce cas où le cycle industriel est = cycle commercial).
Dans ce cas, c’est la commande ferme qui déclenche le processus. Il n’est donc pas
nécessaire de générer du stock « fini ». On parle d’organisation en Just à temps.
On parle également de flux tendu : acheminement régulier, en temps utile, de
produits destinés à être vendus immédiatement, sans stockage (mobile ou
immobile). On parle d’univers certain. A l’inverse, le flux est dit stocké
Le flux tendu signifie que le flux de
matière doit être le plus rapide possible.
Un bon moyen de créer cette rapidité
est de tendre les flux qu’à la demande :
« On ne produit au stade amont que ce
qui est demandé au stade aval »

112. 112
Flux
Les flux à la disposition de l’organisation de
l’entreprise
De son côté, le flux tiré est employé par les industries qui fonctionnent par
commandes clients.
Pour ce type de production, on peut élaborer en premier lieu des produits semi-
finis ou de composants. Par exemple, dans le cas de production de crayons-
feutres, seules les cartouches plastiques (blanches, unies, sans teinte et avec feutre
sans couleur) seront produites puis entreposées. Alors, au gré des commandes, les
capsules seront colorées selon la demande, permettant ainsi d'accélérer de
beaucoup la réponse au client grâce à cette production entamée.
On termine les produits (ou sous-ensemble en cours de fabrication) en fonction de
la demande réelle
On fabrique alors les produits semi-finis (ou composants) pour remplacer ceux qui
ont été vendus.
Ce type de production est largement employé par les entreprises manufacturières
ou celles réalisant du sur mesure.

113. 113
Flux Les flux à la disposition de l’organisation de
l’entreprise
On notera également les concepts
 Flux tendus ou Flux en lignes
Le travail en flux tendu est équivalent au travail avec le minimum de stocks et d'en-
cours. Souvent employée dans le cas de flux tirés, l'expression est similaire à « mise
en ligne » et peut tout aussi bien s'appliquer aux flux poussés qu'aux flux tirés.
En fait, le flux tendu signifie que les flux physiques doit être le plus rapide
possible. Il faut noter que la « force de la chaine est celle de son maillon le plus
faible, celle-ci ira à la vitesse du plus lent dans l’organisation »

114. 114
Les flux à la disposition de l’organisation de
l’entreprise
Flux
La rapidité du flux physique peut être créé lorsque l’on tend les flux par la demande :
on ne produit au stade amont que ce qui est produit par le stade aval, qui lui-même
produit en fonction de sa propre demande aval (principe de la production tirée).
Toute méthode qui assure le principe d’une production instantanée en fonction du
besoin réel de l’aval permet de tendre les flux. Il faut donc mettre en place un moyen
rapide pour assurer la remontée vers l’amont des informations relatives à la
consommation réelle des pièces en aval et permettre à l’amont de produire sans délai.

115. 115
Flux Les flux à la disposition de l’organisation de
l’entreprise
Dans le cas de livraison à partir de stock de produit fini et la présence d’un entrepôt
ou un centre de distribution, les flux poussé et tiré cohabitent.

116. 116
Flux
Les flux à la disposition de l’organisation de
l’entreprise
Les flux synchrones : dans ce type d’organisation, la livraison de composants
différents est réalisée dans le respect de leur ordre d'entrée dans le processus de
fabrication. Ils sont donc livrés juste ou moment de leur utilisation. Ce qui permet
de réduire les stocks et les coûts qui y sont liés.

117. 117
Flux
Les flux à la disposition de l’organisation de
l’entreprise
Mais également les flux immatériels,
 Les flux d’informations :
Écoulement de l’information vers les intéressés.
Ces flux ont été profondément transformés par la révolution informatique.
Ces flux s’écoulent dans un premier temps du client vers le fournisseur et en deuxième
temps du fournisseur vers le client.

118. 118
Flux
Les flux à la disposition de l’organisation de
l’entreprise
Ils sont :
Des informations provenant de « l’extérieur » : exigences du clients, réglementations
environnementales, prévisions, commandes fermes
Des informations de productions, de suivi de production et localisation des produits ainsi
que leur origines (permettant ainsi le tracing, le tracking et la sûreté du transport).
Des informations générales, des informations non formalisées (bruits, ragots)
Autres informations de processus administratifs (documents de transports, pickings,…)

119. 119
Flux Généralités sur les flux
Les informations de la production sont indispensables au fonctionnement de la
production. Toute information retardée, altérée ou perdue aura fatalement des
répercutions négatives sur la production (et plus particulièrement sur les délais).
Il est donc important de gérer les flux de ces informations avec autant de rigueur
que les flux de matières.
Ces informations peuvent prendre la forme :
de commandes client, de planning, d’ordres de fabrication, d’état de stocks
de programmes, de kanbans, indicateurs…
On a une idée de la complexité du flux d’informations lorsqu’on le met en parallèle
avec le flux physique. On comprend l’importance du flux d’informations quand on se
rappelle que l’information sert à la prise de décision et donc au pilotage de l’entreprise.

120. 120
Flux Généralités sur les flux
 Les flux financiers : paiements clients et fournisseurs, emprunts... entrées sorties
«d’argent».
 Les flux de personnel : le «turn over» ou renouvellement, avec à la fois ses
aspects positifs et négatifs.
 Les flux de savoir-faire : plus lent, traduisant l’évolution du ou des métiers de
l’entreprise.
La notion de flux n’est pas limitée aux activités internes de l’entreprise.
Ces flux internes sont connectés aux flux logistiques globaux échangés avec les
autres acteurs de la production, chaîne des fournisseurs, sous-traitants, distributeurs,
donneurs d’ordres... contribuant à la mise à disposition des produits au client.

121. 121
Flux
Généralités sur les flux
 Les indicateurs de flux :
Le taux de service commercial (c’est la performance du flux, vue du client) :
T = nombre de commandes livrées à date prévue / nombre de commandes à livrer
 Le ratio de tension de flux (ou indice de fluidité, c'est la performance du flux,
vue de la production) :
Rtf = cycle de production / somme des temps opératoires
Ce ratio doit tendre vers 1
Avec le cycle de production = somme des temps opératoires + somme des temps
inter opérations
Il faut tendre les flux : il faut
accélérer l’écoulement des pièces
dans un processus

122. 122
Flux
Généralités sur les flux
 Le ratio d’incertitude (c'est le degré d'anticipation dont il faut faire preuve).
Ri = cycle de production / cycle commercial
Le pilotage des flux se ramène à 2 pilotages de base :
 Le pilotage des stocks et des en-cours
 Le pilotage des opérations (en flux poussé, en flux tiré,…)

123. 123
Flux Les flux à la disposition de l’organisation de
l’entreprise
Système Entrées Ressources Sorties
Usine Matières premières
Composantes
Outils
Machines
Ouvrier
Produits finis
Hôpital Malades Médicaments
Equipements
Personnel soignant
Individu en bonne
santé
Restaurant Clients Nourriture
Equipements
Personnel
Clients
Rassasies
Magasin Acheteurs potentiels Marchandises
Affiches
Vendeurs
Acheteurs
Université Bacheliers Livres
Equipements
Enseignants
Individus
Formés
Diplômés

124. 124
Flux
Typologie de production et critères de
classification des entreprises :
Il s’agit des critères de diagnostic des flux
 Structure des produits
 Standardisation du produit
 Quantités produites (ou fabriquées) et répétitivité
 Organisation des flux de production
 Relation avec les clients (ou stratégie logistique vis-à-vis du client)
 Autonomie de conception et de commande

125. 125
Flux Classification en fonction de la structure des
produits (nomenclature)
MOYEN : 20 à 200 composantsSIMPLE : 1 à 20 composants

126. 126
Flux Classification en fonction de la structure des
produits (nomenclature)
COMPLEXE : 200 à 20.000 composants

127. 127
Flux
Classification en fonction de la
standardisation du produit
STANDARD
Catalogue Catalogue
OptionsModèles de base
OPTIONS

128. 128
Flux
Classification en fonction de la
standardisation du produit
SUR MESURE

129. 129
Flux Classification en fonction des quantités (série)
et de la répétitivité
Série/Lancements Lancements
répétitifs
Lancements non
répétitifs
Production unitaire Moteur de fusée
Bateau
Travaux publics
Moule à presse
Petite (100) et moyenne
série (1.000)
Outillages
Machines outils
Pré série
Grande série (100.000) Electroménager
Automobile
Journaux
Articles de modes
Flux

130. 130
Flux Classification en fonction des quantités (série)
et de la répétitivité
 Les ordres de grandeurs des quantités produites : la notion de petite, moyenne et
grande série dépend beaucoup du secteur d’activité et du type de production.
 Les lancements de production peuvent être répétitifs ou non
 Chaque type de production nécessite :
- Une gestion particulière
- Une implantation (aménagement) adaptée des moyens de production

131. 131
Flux Classification selon l’organisation du flux de
du produit ou mode de production
Le choix de l’organisation est souvent très
contraint par la nature du produit fabriqué :
 Production en continu (Flow shop) :
chimie, pétrochimie, agro-alimentaire,
cimenterie, assemblage de voitures
 Production en discontinu (Job Shop) :
enchaînement d’opérations élémentaires
entrecoupé de stocks (ou pas). Vêtements,
prêt à porter
 Par projet

132. 132
Flux
 Flow shop : Ligne de production dont les étapes de fabrication sont
identiques pour tous les produits avec des temps opératoires éventuellement
différents
 à l’origine pour de grandes séries et une demande stable (quantités produites
importantes)
 flux du produit linéaire permettant le flux tendus : les postes de travail sont agencés
en lignes le plus possible les uns des autres et en ligne de produits
 système de production dédié
 équilibrage de la production de chacune des machines (de la ligne)
 coût de production bas, niveau de qualité élevé et stable
 peu d’en-cours, automatisation très poussée
 nécessité d’un entretien préventif (si arrêt d’une machine alors arrêt total de la
ligne)
Classification selon l’organisation du flux de
du produit ou mode de production

133. 133
Flux Classification selon l’organisation du flux de
du produit ou mode de production
Principe :
 Consommation continue des matières premières
 Sorties de produits finis à intervalles de temps régulier

134. 134
Flux Classification selon l’organisation du flux de
du produit ou mode de production
Job shop - Ateliers spécialisés : ce sont des unités manufacturières
traitant une variété de produits individuels dont la production requiert
divers types de machines (postes de travail) dans des séquences variées
(ordres variables) en fonction du processus d’élaboration :
 petites et moyennes séries
 produits variés
 système de production flexible
 Les machines sont regroupées en section homogènes ou en ilots de fabrication
 problème d’organisation et de ré organisation d’atelier
 niveaux de stocks et d’en-cours élevés
 l’atelier reste fonctionnel malgré l’arrêt d’une machine
 ordonnancement complexe.

135. 135
Flux Classification selon l’organisation du flux de
du produit ou mode de production
Principe :
 Consommation de matières premières par lots
 Circulation des matières selon l’enchainement des tâches
 Sortie des produits à intervalle de temps irrégulier

136. 136
Flux
Production par projet :
 produit unique, production unitaire
 prototype
 processus de fabrication unique (non répétitif)
 l’organisation doit supporter les perturbations et permettre les modifications
Classification selon l’organisation du flux de
du produit ou mode de production
Principe :
 Enchainement de toutes les étapes pour l’aboutissement du projet
 Minimiser les temps morts afin de livrer à temps

137. 137
Flux
Classification selon la relation avec les clients
(ou stratégie logistique vis-à-vis du client)
Stratégie Vue du
producteur
Vue du
client
Quand choisir cette
stratégie ?
Avantages Secteur
Livraison à
partir de
stock fini
(fabrication
sur stock)
Make to
stock
Ship from
stock
Pour les produits
standardisés vendus
en grands volumes
Faibles coûts de
production et
réponse rapide à
la demande du
client
Biens de
grande
consommation
Configuration
à la
commande (à
partir de
stock semi-
fini)
Make to
stock
Act to
order
Pour les produits à
nombreuses
variantes
Customisation,
stock réduit,
meilleurs niveaux
de service
Imprimante
(HP)
Fabrication à
la commande
Make to
order
Make to
order
Pour les produits
totalement
customisés ou à
faible rotation
Très faible niveau
de stock,
planification
simplifiée
Appareils
médicaux
spécifiques
Les stratégies peuvent être mixtes

138. 138
Flux Classification croisée flux du produit -
relation avec le client.
Relation client/
Flux produit
Sur stock (à partir de stock) A la commande
(Make to order)
Flowshop (production en
continu)
Raffineries pétrolières
Laiteries
Ligne d’assemblage pour
l’automobile
Fabrique de cuisines équipées
Aérospatiale
Jobshop (production en
discontinu)
Industrie du loisir (tennis,
ski,…)
Vêtement prêt à porter
Equipements industriels
Vêtement sur mesure
Par projet Logement (lotissement)
Lithographies
Immeuble
Avions, bateau
Jeux Olympiques

139. 139
Flux Ratio d’efficacité du processus : comparaison
REP = temps de travail effectif / temps total y compris temps d’attente
(inverse du Rtf)
Caractéristiques Flow Shop Job Shop
Flux de produits Linéaire Flux complexes
Efficacité REP moyen de 80 à 100 % REP moyen de 5 à 30 %
Flexibilité Lignes de production rigides Atelier de production
souples
Système de gestion
de production
Simple à gérer Systèmes plus
complexes

140. 140
Flux Coûts et volumes de production

141. 141
Flux L’aménagement
(implantation des moyens de production)
 L’aménagement consiste à aborder les aspects suivants :
 Choix et placement des équipements pour le production des biens et
services
 Choix des équipements de manutention et leur intégration avec le
système de production
 Détermination des espaces et des méthodes d’entreposage
 Détermination des services auxiliaires (électricité, déchets, services aux
employés…)
 Détermination du nombre et de l’emplacement des bureaux administratifs
 Détermination des caractéristiques de l’édifice (grandeur, forme, type…)

142. Flux L’aménagement
(implantation des moyens de production)
 L’aménagement vise à:
 Augmenter le degré de satisfaction des clients
 Augmenter la profitabilité de l’entreprise et de la chaîne de valeur
(réduction des coûts de production, communication entre les
partenaires)
 Assurer une réponse rapide à la demande des clients (rapidité
d’exécution)
 Utiliser efficacement les ressources (personnel, équipement, espace,
énergie…)
 Fournir un cadre de travail sécuritaire et satisfaisant

143. 143
Flux
L’aménagement
(implantation des moyens de production)
 L’aménagement influence grandement l’avantage concurrentiel d’une entreprise
 Une mauvaise conception de l’aménagement peut avoir des conséquences
néfastes :
 Diminution de la capacité de production
 Augmentation des délais et des coûts
 Augmentation du risque de détérioration des produits
 Détériorer l’environnement de travail

144. Flux
L’aménagement
(implantation des moyens de production)
 Les aménagements peuvent être classifiés comme suit
 Aménagement par poste fixe (stationnaire)
 Aménagement par produit
 Aménagement par procédé
 Aménagement par famille de produits

145. 145
Flux Généralités sur les flux - La cartographie
« Une vue d’ensemble »
« Si les dirigeants d’entreprises prenaient le temps de tracer,
sur un plan d’usine, les déplacements effectués par la matière ainsi que par les
travailleurs, ils seraient abasourdis par le diagramme « spaghetti » que cela
représente…. »

146. 146
Flux Généralités sur les flux - La cartographie
« Une vue d’ensemble »
Dessiner le cheminement
des événements, la présence
des stocks, des en-cours et
caractériser chacun d’eux par
des indications. Celles-ci
seront comparées à des objectifs
définis (couverture en stock,
volume transité par unité de temps,
délais..)
Material and information flow mapping ou material and information
flow analysis (MIFA)

147. 147
Flux Généralités sur les flux - La cartographie
Rechercher les
« Mudas, Muras, Muri »
ou ralentisseurs:
les non flux (stocks)
et les anti-flux
(panne machine,
non synchronisation
des débits)
Rechercher les gentils
flux (les remèdes)
pour accélérer les flux

148. 148
Flux Généralités sur les flux - La cartographie
La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un graphe l’ensemble des flux des
matières et d’informations.
Toutes les activités incluent dans le processus sont représentées à l’aide de symboles
(pictogrammes) simples, et un accent est porté particulièrement sur :
 L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de changement des outils,
…)
 L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de défauts, origine…) ;
 L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-cours, coûts) ;
 L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de mouvements, coûts),
 L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité, productivité …)
 L’analyse des flux d’information (nature et quantités).

149. 149
Flux Généralités sur les flux - La cartographie
La méthode de cartographie de la chaîne de valeur se réalise en trois phases :
Phase 1 : Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'état présent
des activités (nature des activités inclues dans chaque flux, ordre et temps d’exécution,
ressources affectées…) ;
Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, repérer toute forme de gaspillage,
retracer le processus optimisé en prenant le soin d’éliminer dans chaque flux, les activités à
non valeur ajoutée. Cartographier la situation future. Des jeux de couleurs différents sont
utilisés sur les symboles afin faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des points à
améliorer ;
Phase 3 : Proposer des actions d’améliorations et correctives. Détailler dans un planning
leur ordre, délai et coût d’exécution. Concevoir les outils de contrôle en désignant les
responsables et la périodicité de mise à jour de chaque rapport. Suivre l’avancée des
améliorations jusqu’à l’atteinte des objectifs.

150. 150

151. 151
Flux Généralités sur les flux - La cartographie

152. 152
Flux Exemple de chaine logistique

153. 153
Flux Exemple de chaine logistique

154. 154
Méthodes et
outils de la
supply chain
L’optimalisation

155. 155
Méthodes et
outils de la
supply chain
L’optimalisation

156. 156
Méthodes et
outils de la
supply chain
L’optimalisation
Le Supply Chain Management intègre tous les outils développés par les entreprises
que ce soit dans les domaines :
 de la planification : MRP,JIT,DRP,....
 de la fabrication : Kanban
 de l'optimisation des stocks , du transport et d'entreposage :
RFID, Tracking (GPS), Voice picking
 de la gestion de l'information : ERP (opérationnel), CRM, SRM, EDI
 de l’optimalisation des activités de gestion d’entrepôt
et de transport : WMS et TMS
 de la qualité (TQM,...),

157. 157
Méthodes et
outils de la
supply chain
RFID : Radio Frequency Identification
(la traçabilité automatisée)
 RFID - Radio Frequency Identification - désigne l'utilisation d'une fréquence radio
pour identifier automatiquement un objet, un animal ou une personne.
Par extension, RFID désigne une solution permettant de solliciter et d’alimenter une
puce électronique par le biais d’ondes électromagnétiques ou radioélectriques.
Cette solution s’articule autour :
- De puces électroniques autonomes, connectées à une antenne 0,20 à 20 €/pièce (micro
transpondeur : émetteur-récepteur radio miniaturisé)
- De lecteurs radiofréquences reliés à un système de collecte d’informations ou un
portail de lecture.
-De logiciels et d'équipements reliant le système de collecte au Système d’Information
(traitement)
Exemple : étiquettes électroniques pour identification d’objets et/ou animaux et apport
d’informations

158. 158
Méthodes et
outils de la
supply chain
RFID : Radio Frequency Identification

159. 159
Méthodes et
outils de la
supply chain
RFID : Radio Frequency Identification

160. 160
Méthodes et
outils de la
supply chain
RFID : Radio Frequency Identification

161. 161
Méthodes et
outils de la
supply chain
ERP, MRP, …
 ERP : Un progiciel de gestion intégré (PGI) (en anglais Enterprise Resource
Planning ou ERP) : C’est un logiciel qui permet de gérer l'ensemble des
processus opérationnels d'une entreprise, en intégrant l'ensemble des fonctions
de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion
comptable et financière, mais aussi la vente, la distribution, l’approvisionnement
et le commerce électronique.
 MRP (Material Requirement Planning/ Material Ressource Planning) :
logiciel de planification des ressources de production (intégré à la gestion de
production assistée par ordinateur)
 DRP (Distribution Resource planning) : logiciel permettant la planification
des ressources de distribution

162. 162
Méthodes et
outils de la
supply chain
 WMS (Warehouse Management System) : Logiciel de gestion d'entrepôt, qui
présente des fonctions qui s'attachent à l'optimisation des flux physiques, aux
missions et aux ressources opérationnelles de l'entrepôt, particulièrement utile
dans le cas de très grosses plate formes de stockage (système de gestion
d’entrepôt). Il est connecté à l’ERP
WMS et TMS…
Une solution WMS couvre généralement 6 fonctionnalités principales :
Documentation et paramètres
Réception
Gestion des stocks
Préparation de commandes
Expédition
Reporting et indicateurs clés de performance KPI (coût par palette déplacée,…)

163. 163
Méthodes et
outils de la
supply chain
 TMS (Transportation Management System) : « Système ou Logiciel de gestion
du transport . Il est connecté à l’ERP
Les solutions TMS assurent trois processus clés de la gestion du transport :
1. Planifier à court terme et décider
Une solution TMS va permettre de définir les schémas de transport les plus
efficaces suivant des paramètres donnés, ces derniers ayant une importance plus
ou moins élevée suivant la politique de l’utilisateur : coût du transport, délai le
plus court possible, le moins de ruptures de charge possible pour garantir la
qualité, coefficient de massification des flux….
WMS et TMS…

164. 164
Méthodes et
outils de la
supply chain
2. Suivre le transport
La solution TMS va permettre de suivre physiquement et administrativement toute
opération liée au transport: traçabilité du transport évènement par événement
(expédition de A, arrivée à B, passage en douanes…), édition des documents de
réception, de facturation, de dédouanement, de réservation des moyens de
transport, envoi d’alertes transport (retard, accident, rupture de charge non
prévue…)
3. Mesurer
Les solutions TMS disposent ou doivent disposer d’une fonction de reporting de
KPI logistiques au transport
WMS et TMS…

165. 165
Méthodes et
outils de la
supply chain
Différentes fonctions d'un TMS:
La planification et l'optimisation des tournées de transport terrestre
 Gestion des transports aériens et maritimes
 Suivi des véhicules en temps réel
 Contrôle de la qualité de service
 Simulation des coûts et des schémas de transport
 Contrôle des coûts, d'établissement et reporting des KPI transport
(Coût moyen pour 1 ligne de commande transportée,…) et autres statistiques.
WMS et TMS…

166. 166
Méthodes et
outils de la
supply chain
APS - GPS - GPRS
APS : Advanced Planning and Scheduling. Logiciel de gestion de projets
GPS (Global positionning System) : système géographique de
positionnement mondial par satellite.
GPRS (Global Packet Radio service) : transmission radio de données par
paquets pour téléphones portables.