1. Séance 7
Rôles du superviseur dans la
gestion des conflits
· Problème ou conflit?
· Grandes familles de conflits;
· Styles de comportement face à l’agressivité;
· Démarche de résolution d’un conflit interpersonnel;
· Démarche de résolution d’un conflit au sein de l’équipe;
· Exercice :D. Rôles et compétences du superviseur
dans la gestion des conflits.
HEC MONTRÉAL 1

2. Qu ’est-ce qu ’un conflit?
 Manifestations d ’antagonismes ouverts
entre deux acteurs (individuels ou
collectifs) aux intérêts momentanément
incompatibles quant à la possession ou la
gestion de biens rares - matériels ou
symboliques (Dictionnaire de la sociologie)
 Situation dans laquelle se trouvent des
individus dont les objectifs, les cognitions
ou les émotions sont incompatibles et les
conduisent à s ’opposer.(Hellriegel et al.,
1992)
HEC MONTRÉAL 2

3. Distinguer un conflit d ’un problème
HEC MONTRÉAL 3
PROBLÈME
 est mesurable
 est observable
 est un écart entre une situation
existante et une situation
souhaitée
 génère une insatisfaction
acceptable
RATIONNEL
CONFLIT
 est non mesurable
 est observable
 est une opposition, un heurt,un
choc
 éclate lorsqu ’il y a
accumulation d ’insatisfactions,
résultantes d ’un ou plusieurs
problèmes non résolus
ÉMOTIONNEL
(Marsan, 2005)

4. Conflit de fond ou émotionnel?
HEC MONTRÉAL 4
Conflit de fond
 désaccord fondamental
sur les buts et objectifs à
poursuivre ou sur les
moyens d ’y parvenir
 la plupart des
gestionnaires doivent
faire face
quotidiennement à ce
genre de conflit
Conflit émotionnel
 problèmes relationnels
qui se manifestent
notamment par des
sentiments de colère, de
méfiance, d ’animosité,
de crainte et de rancune
 conflit de personnalité
(Shermerhorn et al., 2002)

5. Conflit: constructif ou destructeur?
HEC MONTRÉAL 5
Conflit constructif
 a des retombées positives
pour les individus, les groupes
ou l ’organisation telles:
 mise à jour des problèmes qui
seraient restés latents
 reconsidération d ’une
décision
 ajout d ’informations
pertinentes
 stimulation de la créativité
 doit être accepté par le
gestionnaire
Conflit destructeur
 a des retombées négatives
pour les individus, les groupes
ou l ’organisation telles:
 détournement des énergies
 nuisance à la cohésion du
groupe
 diminution de la productivité et
de la satisfaction
professionnelle
 doit être éliminé par le
gestionnaire
(Shermerhorn et al., 2002)

6. Typologie des conflits organisationnels
Conflits organisationnels
Inter-organisationnel
•oppose deux
organisation ou
davantage
HEC MONTRÉAL 6
Intra personnel
•déchirement
intérieur
•conflit avec soi-même
face à un
choix qui se pose
Interpersonnel
•oppose deux
individuels ou
davantage
•peut être de
fond et/ou
émotionnel
Intra- groupe
•tensions au
sein d ’un
groupe ou
d ’une équipe
Inter-groupes
•oppose deux
groupes ou
davantage
Intra-organisationnel
•provient des
heurts suscités
par
l ’organisation
de l ’entreprise
Vertical
•entre des
personnes
occupant
différents
niveaux
hiérarchiques
Horizontal
•entre les
employés
d ’un même
niveau
hiérarchique
Staff/line
Le superviseur est
plus particulièrement
impliqué dans la
gestion des conflits...

7. Sources de conflits organisationnels
HEC MONTRÉAL 7

8. Sources de conflits organisationnels
 échéanciers
 priorités
 ressources humaines
 d ’ordre technique
 d ’ordre administratif
 coûts
 personnalité
Voir l ’application
dans les différentes
phases de la gestion
d ’un projet
(Recueil de textes, p. 313)
HEC MONTRÉAL 8

9. Gestion de conflit et attitudes
personnelles face à l ’agressivité
 les personnes en situation de conflit ont tendance à être agressives
 agressivité: phénomène utilisé lorsque nous nous sentons démunis
devant une difficulté ou un danger réel, imaginé ou grossi
 un élément essentiel pour réussir à gérer des conflits
(interpersonnel, intragroupe, intergroupes) est de se connaître face
à ses attitudes devant l ’agressivité;
 pour le superviseur, identifier son rapport à l ’agressivité est une
aide importante pour savoir comment réagir pour gérer un conflit
Travail personnel: compilation des résultats de l ’Autodiagnostic des
styles de comportement face à l ’agressivité
HEC MONTRÉAL 9

10. Théorie des jeux psychologiques
 Pourrait expliquer pourquoi les relations humaines ne sont pas
aussi efficaces et authentiques qu ’on le voudrait
 jeu psychologique = terreau des situations de communication
HEC MONTRÉAL 10
bloquées (Marsan, 2005)
 Définition: ensemble de transactions entre 2 personnes qui a
comme conséquence un bénéfice négatif fait de ressentiments, de
malaises, d ’émotions plutôt négatives
 Caractéristiques du jeu psychologique:
 involontaires, inconscients
 répétitifs )chaque joueur a ses jeux favoris)
 Utilités du jeu psychologique:
 obtenir des signes de reconnaissance
 renforcer sa situation dans sa relation avec l ’autre
 éviter ou contrôler l ’intimité, créer une certaine distance avec l ’autre

11. Rôles fondamentaux dans les jeux
psychologiques
Le triangle dramatique de Karpman
Persécuteur Sauveteur
Victime: rebelle ou soumise
HEC MONTRÉAL 11
•Établissent des règles
irréalistes
•les mettent en pratique
avec dureté
•s ’en prennent aux plus
faibles qu ’eux
•Lancent des appels au secours
•oublient quand cela les
arrangent
•sont confus dans leurs
comportements
•Sont faussement serviables
pour garder les autres sous
leur dépendance
•n ’aident pas réellement
autrui et, au fond, ne le
désirent pas
•travaillent à maintenir l ’autre
dans son rôle de Victime afin
de pouvoir continuer à jouer
les sauveteurs
Changement de rôle
N.B. Aucune de ces positions ne
permet d ’établir une relation
saine, mais la plupart du temps
c ’est autour de 2 de ces rôles
que nous passons notre temps à
communiquer avec l ’autre

12. Pour le superviseur, comment sortir du
rôle de…(Marsan, 2005)
HEC MONTRÉAL 12
Sauveteur
•attendre qu ’il y ait une
demande,
•ne pas s ’occuper des affaires
des autres
•se freiner
•ne pas se projeter dans la
situation de l ’autre
•aider la personne à trouver SA
solution: écouter, reformuler, se
taire
•s ’entraîner à faire confiance
•éviter les messages cachés dans
les conseils (
Victime
•renforcer sa confiance en soi
•prendre ses responsabilités
•reconnaître et accepter ses
propres limites
•demander sans se plaindre
•choisir la bonne personne
pour demander (éviter le
persécuteur)
•faire confiance
•se convaincre qu ’il n ’est pas
nécessaire de souffrir pour
réussir (irrite les autres plutôt
que les attendrit)
Persécuteur
•ne pas juger et être tolérant
•accepter la contradiction
•accepter les limites des
autres et les différences
•limiter ses goûts de pouvoir
•être conscient que dominer
l ’autre a une fin
•être ouvert au changement
•limiter ses exigences
PERMISSION PUISSANCE PROTECTION

13. Stratégies de gestion directe des conflits
et styles personnels (Recueil, p. 316)
Gagnant/gagnant
HEC MONTRÉAL 13
Degré de volonté de faire triompher ses
propres intérêts
Dominateur
Gagnant/perdant
Degré de volonté de satisfaire la partie adverse
Passif
Compromis
Assertif
Manipulateur
Perdant/perdant Perdant/gagnant
N.B. Chacune de ces stratégies peut être efficace (recueil, p. 320)

14. Démarche de résolution d ’un conflit
interpersonnel: la médiation
Médiation du superviseur
Situation bloquée
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15. Démarche de médiation du superviseur
HEC MONTRÉAL 15
1. Préalables:
a) bien se connaître
b) comprendre la nature des relations interpersonnelles
c) gérer son émotivité et celles des parties en conflit
2. Réaliser une démarche de résolution de conflit interpersonnel:
a) établir le contrat « psychologique »: règles de fonctionnement, clarification des rôles, etc.
b) fixer la finalité de la médiation pour les parties en conflit
c) établir un consensus sur le diagnostic: séparément d ’abord puis par chacune des parties en
évacuant l ’émotionnel - technique de reformulation de la vision de l ’autre, d ’écoute,
d ’analyse de l ’argumentation de l ’autre, recherche de similitudes, etc.
d) réaliser une synthèse du différend à mi-parcours de la démarche et obtenir l ’accord des
parties
e) identifier les facteurs bloquants restants dans le conflit et rechercher des axes de solutions
f) analyser des hypothèses de solutions, retenir celles qui sont acceptables par les parties,
obtenir leur engagement
g) élaborer un plan d ’actions: objectifs- activités- étapes- ressources- responsabilités

16. Causes courantes de conflit au sein
d ’une équipe
Conflit intragroupe
HEC MONTRÉAL 16
Causes
relationnelles ou
personnelles:
•incompatibilité
•divergence de vues
•divergence
d ’objectifs
Causes factuelles:
•rôles, missions ou
tâches mal clarifiées
•règles du jeu et
procédures peu claires
•objectifs flous
•territoires mal définis

17. Solutions courantes aux conflits
intragroupe
HEC MONTRÉAL 17
Intervenir sur les règles
de fonctionnement de
l ’équipe
Intervenir sur la
structure de l ’équipe
Intervenir sur l ’ambiance
et les relations au
sein de l ’équipe
Intervenir sur les
conditions d ’adhésion de
l ’équipe à la stratégie du
gestionnaire
Pour résoudre
le conflit

18. Lien entre prévention et résolution de
conflit au sein d ’une équipe de travail
Gestion d ’équipe
Superviseur est responsable de la...
HEC MONTRÉAL 18
Prévention
d ’un conflit
Résolution
d ’un conflit
Intervention
sur la
dimension
structurelle de
l ’équipe
Intervention sur la
dimension
relationnelle
(esprit d ’équipe)

19. Rappel du processus de résolution de
problème
1. Identifier et
sélectionner un
problème
Processus de
résolution de
problème
2. Analyser le
problème
3. Dégager les
solutions
possibles
4. Choisir et
planifier une
solution
6. Évaluer la
solution
HEC MONTRÉAL 19
5. Mettre en
oeuvre la
solution
La résolution d ’un
conflit dans l ’équipe de
travail se réfère au
processus fondamental de
résolution de problème.

20. Prévention: intervenir sur la dimension
structurelle - 3 moyens
1. Définir les règles de fonctionnement de l ’unité de travail: les
repères, les impératifs, les priorités
 règles du jeu = clé de la réussite de la gestion d ’équipe
 attention à l ’aspect « rigidité »: leadership situationnel
 pour être efficaces, les règles du jeu doivent être:
 applicables
 utiles, cohérentes avec les exigences du travail
 contractuelles, engagement mutuel des parties
 protectrices, sécuritaires pour les individus
 souples
2. Susciter l ’adhésion de tous les membres de l ’équipe aux règles de
fonctionnement
3. Intégrer les nouveaux employés aux règles du jeu
HEC MONTRÉAL 20

21. Prévention: intervenir sur la dimension
relationnelle - l ’esprit d ’équipe
1. Développer l ’identité à l ’équipe, le sens de l ’appartenance
 tenir compte du stade de développement de l ’équipe
(ACÉTATE 22)
 faire du team building, des activités sociales
2. Surveiller les signes de perturbation et de déstabilisation de
l ’équipe:
 absentéisme, turnover, accidents de travail, baisse de qualité,
plaintes de clients, problèmes de relations de travail, affichage
impoli, propreté, tenue personnelle, vol, etc.
 rumeurs
 nouvel employé
 événement ou problème personnel d ’employés
HEC MONTRÉAL 21

22. Stades de développement d ’une équipe
(Marsan, 2005)
HEC MONTRÉAL 22
Stade I
Groupe
immature
Stade II
Groupe
fractionné
Stade III
Groupe socio-affectif
Stade IV
Équipe
efficace
Orientation Organisation Partage d ’informations Résolution de
problèmes
AXE DE LA PRODUCTION DE RÉSULTATS
Interdépendance
Cohésion
Conflit
Dépendance
AXE DE LA COHÉSION

23. Démarche de résolution d ’un conflit au
sein de l ’équipe: 7 ÉTAPES (Marsan, 2005)
•Étape préalable: conscientisation
•Étape 1: Fixer les règles de résolution du conflit
•Étape 2: Présentation du cas-problème
•Étape 3: Compréhension et analyse du cas-problème
•Étape 4: Mise en commun/partage/écoute
•Étape 5: Recherche créative de solutions
•Étape 6: Simulation de solution
•Étape 7: Acceptation d ’une solution
HEC MONTRÉAL 23

24. Mises en situation (exemples)
 Un horaire de travail frustrant
 Un mode de rémunération variable mal accepté
 Un changement dans le processus de production
stressant
 Autres
HEC MONTRÉAL 24

25. Étape préalable: conscientisation
 1er OUI: les personnes concernées par le conflit doivent
reconnaître qu ’il existe un problème
 2e OUI: elles doivent être d ’accord pour le régler
 étape difficile, longue, demande beaucoup de doigté
 le superviseur peut avoir besoin d ’aide
HEC MONTRÉAL 25

26. Étape 1: Fixer les règles de résolution du
conflit
 présenter les objectifs de la démarche
 présenter les différentes étapes
 présenter son rôle et celui d ’autres intervenants
éventuels
 obtenir l ’accord du groupe
HEC MONTRÉAL 26

27. Étape 2: Présentation du cas-problème
 La ou les personnes concernées par le
problème en sont principalement responsables
 faire respecter les règles d ’écoute et de
demandes de clarification
 pas encore le temps de parler des solutions
 susciter la participation
HEC MONTRÉAL 27

28. Étape 3: Compréhension et analyse du
cas-problème
 diviser le groupe en sous-groupes (peut nécessiter de
l ’aide d ’animation)
 approfondissement de la compréhension de la
problématique présentée à l ’étape précédente:
 brainstorming et autres techniques
 nature et type de conflit?
 Qui est impliqué?
 Qui a le problème?
 Quels sont les enjeux pour l ’équipe?
 attention: éviter de rechercher des solutions
HEC MONTRÉAL 28

29. Étape 4: Mise en commun/partage/écoute
 présentation structurée de chaque sous-groupe
 discussion pour rechercher les similitudes ou
les particularités qui font consensus
 élaboration d ’une problématique synthèse
sur le conflit
HEC MONTRÉAL 29

30. Étape 5: Recherche créative de solutions
 reprise du travail en sous-groupe
 méthode de travail semblable à celle utilisée à
l ’étape 3
 inventorier des solutions possibles
 que faire?
 facteurs de succès?
 en analyser les conséquences
 choisir la ou les solutions retenues pour
présentation en groupe
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31. Étape 6: Simulation de solution
 étape qui se fait en sous-groupe
 il s ’agit de se mettre à la place de la ou des
personnes concernées par le problème et de
simuler leurs réactions possibles devant la ou
les solutions envisagées
 assez difficile à réaliser: un jeu de rôle qui
demande généralement de l ’aide externe
 efficace pour valider la solution envisagée
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32. Étape 7: Acceptation d ’une solution
 Présentation des solutions des sous-groupes,
explications, argumentations
 conclusion tirée par la ou les personnes
concernées par le conflit:
 décision immédiate sur la ou les solutions jugées
pertinentes
HEC MONTRÉAL 32
ou
 décision reportée après une demande d ’un temps
de réflexion

33. Exercice: D. Rôles et compétences du
superviseur dans la gestion des conflits
 Élaboration de la fiche
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