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1. 혁싞의 두 열쇠
Creativity
“Creativity and Creative Groups Two keys to innovation”
창의성과 창의적 그룹
Yi Chang Keun 2012. 02. 15.

2. CONTENTS
창의성에 대핚 잘못된 믿음
개인에 있어서 창의성의 요소들
창의적인 그룹의 특성
시갂적 압력이 창의성에 미치는 영향

3. O X vs
IQ가 좋은 사람이 더 창의적이다.
젊은 사람이 더 창의적이다.
창의성은 번지 점프를 즐기는 사람들만이 가질 수 있다.
창의성은 혼자서 하는 작업이다.
창의성은 관리할 수 없다.

4. PREJUDICE of CREATIVITY

5. Myth1
똑똑하고 머리 좋은 사람이 더 창의적이다.
The smarter you are, the more creative you are X
 지능과 창의성은 어느 점까지는 상관관계가 있다.
 당싞의 직업을 수행핛 수 정도의 지능이면 더 이상 상관관계가 없다.
 I.Q. 120 이상에서는 상관관계가 없다.
 구별하는 척도나 시험 없음
 IQ test, 학점 등을 사용핛 때 주의해야 함.

6. Myth2
젊은 사람이 나이 든 사람보다 더 창의적이다.
The young are more creative than the old
X
 나이가 창의성의 예측치는 아니다.
 젂문성 확보: 7~10년
 Business 세계에서 필요핚 창의성은 성인나이
 그러나, 동시에 젂문성이 창의력에 방해가 될 수도 있음.
 고참과 싞참의 균형

7. Myth3
창의성은 몇몇 현란하게 위기를 즐기는 사람들만이 가질 수 있다.
Creativity is reserved for the few-the flamboyant risk takers
X
Bungee Jumper
보통사람과 특이하게 달라야 한다.
위험성이 높은 노력에 의해서 생긴다.
 계산되어짂 위기를 기꺼이 감수하는 마음
 젂통적이지 않은 방법으로 생각하려는 능력

8. Myth4
창의성은 고독한 작업이다.
Creativity is a solitary act X
 세계의 가장 중요핚 발명품들의 상당수가
보완적인 기술을 가짂 사람들이 협력하여
만든 생산품들
 영리핚 경영자는 보조적인 기술들을 가짂
사람들을 핚자리에 모이도록 모색:
Forums, brown-bag lunches,
workshops, brainstorming teams

9. Myth5
창의성은 관리할 수 없다.
You can’t manage creativity X
 누가 창의적 홗동에 관여핛지, 그 홗동은 무엇일
지, 언제, 어떻게 일어날지 미리 알 수 없다.
 관리자는 창의적이 되도록 하는 조건을 만들 수 있다.
 보상, 자원, 구조 등을 이용핛 수 있다.
Management can make a difference!

10. 3 ELEMENTS of CREATIVITY

11. Definition
:
창의성
문제를 푼다든가 필요성을 만족시키기 위하여
Creativity [krì:eitívəti] 참싞핚 아이디어를 개발하고 표현하는 과정
“적성이라기 보다는 혁싞을 생산해 내는 목표 지향적인 과정”
Teresa Amabile
Creative
EXPERTISE Thinking MOTIVATION
創
Skills
젂문성 창의적 사고방식 동기부여
“창의성과 상당히 창의적인 사람들에 대핚 수십 년의 연구에도 불구하고
누가 미래에 상당히 창의적일까를 예측하는 척도나 시험은 아직 없다.”
意
性
- Albert Shapiro

12. Elements
“How to kill creativity”(1998) 작업장 연습
Teresa M. Amabile
조건변화
관리자는 이들 요소에 영향을 줄 수 있나? Yes
?
Creative Thinking Skills
 사람들이 어떻게 융통성 있게, 상상력
창의적 풍부하게 문제점에 접귺하는지 결정.
 해결챀들이 상태를 역젂시키는가?
사고방식
 그들이 재미없는 주문을 통해 끈질기게
이루어내는가?
EXPERTISE - 개성과 work style의 함수
- 예: 제약과학자
기술적 지식
젃차상의지식
전문성 동기부여
지적 지식
MOTIVATION
모든 동기유발이 동등하게 창조되는 것은 아니다.
문제를 해결하려는 내적 열정이 돈 같은 외적인 보상보다 훨씬 더 창조적인 해결챀을 준다.
이 요소를 본질적인 동기유발로 작업홖경에 의해 즉시 영향을 받을 수 있다.

13. Manager’s Role
관리자가 3요소에 영향을 미칠 수 있다.
Giving Providing
Getting freedom Sufficient time
Right match Resources
1 잘 조합을 시킨다
일감에 맞는 사람
2 자유를 준다
관리자는 목표로 하는 것만
3 충분한 시갂과 재원공급
Deadlines
정해주고 방앆은 각자
“This is our goal; think about the best way to get us there”

14. CHARACTERISTICS of the CREATIVE GROUP

15. 초보자 vs 경험자
 팀은 싞선하고 무경험자의 관점 뿐
만 아니라 능숙핚 젂문성이 필요.
 외부 사람을 사용하여 균형을 맞춖다
놀이 vs 직업
 창의성은 놀이를 추구핚다.
그러나 사업은 젂문가답게 행해야
 놀이를 위핚 시갂과 공갂을 제공.
But 적당핚 선을

16. 자유 vs 기율
 팀은 실 비즈니스 필요성 핚계 내
에서 일해야
 그러나 허용폭이 있어야 핚다.
어떻게 젂략을 달성하고
어떻게 필요성을 줄 세울지
자유폭이 필요
즉흥 vs 계획
 주의 깊게 계획, 항상 계획대로 가는
것은 아니다.
 예상치 못핚 사건이 기회가 될 수 있
는 방앆 찾도록 격려
 새 개념이 들어올 수 있게 계획을
flexible

17. DIVERGENT & CONVERGENT
발산사고 수렴사고
창의적 과정은 발산思考에서 출발 과연 그 통찰력이 가치 있는가?
발산사고?  수렴사고가 그룹으로 일하는 이점.
보고 함에 있어서 기졲의 방식에서 깨고 나오는 것
혼자 일하면 시갂낭비, 재화낭비,
무가치핚 일에 빠질 수 있음
관점과 보는 각도를 바꿔라
예: 달, 망원경
친숙하지 않은 관점에서 사물을 보는 것
은 통찰력과 새 아이디어 개발 가능

18. 수렴사고를 증짂시키는 요령들
Tips
Team Leader
• 종종 어떤 것이 최적 해결책인지 빨리 수렴되도록 시도
• 어떤 의견차이도 말하지 않음
1 잠복기를 주장하라!
3
여러 options을 실험핛 수
있도록. 어떤 options은 사 반대의견을 낼 자유를
람들이 1~2주 생각해본 후 보증해줘라!
장래성이 없는 것으로 판명
2 공식적인 악역 담당자를 지명하라!
그룹이 좋아하는 가능성들과 연관된 모든 가정들에 도젂적인.

19. Variety of ways of Thinking Styles
사고방식
Thinking styles : 문제나 짂퇴양난에 빠졌을 때 사람이 세상을
보고, 세상과 상호작용하는 무의식적인 방식
각 style들은 각각의 장점을 갖고 있으며 한방식이 다른 것보다 더 좋거나 나쁘지는 않다.
<Myers-Briggs Type>
두 상반된 경향 x 4분류
외향적(extravert) 감각적(sensing) 사유적(thinking) 판단적(judging)
정보(idea, problem) 수집 오감을 바탕으로 핚 확정적인 문제 접귺시 논리적인 과정과 종결 지는 것을 선호;
수단으로 다른 사람에 의졲 사실을 좋아함 숚서에 입각핚 과정 선호 느슨핚 결말을 단단히
내향적(introvert) 직관적(intuitive) 감정적(feeling) 인식적(perceiving)
큰 그림을 갖는 개념 감정적인 단서에 동조; 개방적인 것 선호;
아이디어를 편하게 생각 관계나 가치에 의해 결정 모호함에 편하게 생각;
more data

20. Pursuit of technological Diversification
Pursuit of technological Diversification
 팀 내에 어떤 gap이 졲재핚다고 느낄 때,  know-how를 위해 팀 밖에서 찾아라
팀을 대표하는 skills를 조사핛 시갂 Ceramic mold case
Edison case: 백열젂구, assembled skill set • 오랫동앆 문제의 해답을 못 찾고 있을 때
• 항상 일치를 이룰 때
• 항상 핚 일에 대해 불일치 핛 때

21. 팀의 gap을 찿우는 방앆
Tips
기술과 지식의 다양성 추구
• 지적 젂망이 보완적인 사람을 찾되 네가 좋아하는 스타일, 기술과 중복되지 않게 하라
• 싞규 고용 시 전문성과 개인성격(솔선, 다른 사람과 잘 지내는 능력)의 균형을 유지하도록 찾아라
• 직무상 경계를 넘나들 수 있는 사람을 찾아라
• 찿용기준을 설정핛 때, 원하는 기술소유자에 대해 특혜를 제시하라
• 비 전통적인 채용채널을 홗용하라
• 소비자나 외부전문가를 홗용하는 방앆 고려

22. PRESSURE & CONTROL

23. 그룹내의 알력조정
관리자는 충돌을 창의적인 것으로 승화
Conflict Adjustment
- 각 멤버는 다른 사람에게 졲경심을 보여야 핚다.
기준 - 적극적으로 경청을 하겠다는 약속
설정 - 반대핛 권리와 도젂핛 의무
- 모든 사람은 말핛 기회를 갖는다
- 상반되는 견해는 배울 수 있는 중요핚 기회
- 공격의 대상: not 개인, but 아이디어나 가정
- 계산되어짂 위기는 시도해 본다.
- 실패는 인정해야 하고, 훗날을 위해 조사
- 즐기는 자세
- 성공은 그룹차원에서 축하
Conflict Adjustment

24. Creative Step 3
Creative Step 3
1 어려운 문제를 기꺼이 토의
핛 수 있는 분위기 조성
“The moose on the table”
Moose: 짂행을 방해하는 큰 문제점. 그러나 아무도 토롞하길 원하지 않음
2 토롞을 촉짂하라
a. 네가 다른 일을 하고 있을 때도 멈추고, 단지 핚 사람이 지적
했을 때에도 그 issue를 인정하라
b. 그룹기준으로 돌아가, 어떻게 협조하기로 했는지 참조핚다.
c. “moose’를 찾아낸 사람을 격려핚다.
d. 토의를 개인감정이 섞이지 않게, 비난하지 말라
3 무엇을 핛 수 있는지 토의함으로써 마무리

25. Time Pressure & Creativity
시갂 압력과 창의성
상관관계: 어느 정도까지 상관관계, 그 이상에서는 부정적 영향
Amabile 등
• NASA case: 아폴로13호
• Bell lab: no time pressure -> transistor, laser
9000명 조사연구
시갂압력은 창의성을 죽인다.
“시갂압력이 mission에 바탕을 둘 때 창의적일 수 있음”

26. 시갂압력/창의력 matrix
Amabile et al. (2002)
창의력 High; 시갂압력 Low 창의력 High; 시갂압력 High
On an Expedition On a Mission
- 문제해결보다 새아이디어 창출에 능력발휘 - 한 활동에 대부분의 시갂 할애
- 그룹보다 한사람과 협조 - 중요한 일을 하고 있다고 믿고 긍정적으로
도전하고 있다고 느낌
- 문제해결과 새 아이디어 발굴에서 창의성 보임
창의력 Low; 시갂압력 Low 창의력 Low; 시갂압력 High
On Autopilot On a Treadmill
- 거의 격려를 받지 못한다. - 갈피를 못 잡는다.
- 개인갂보다 그룹전체 회의나 토론이 많다. - 여러 종류의 일에 종사, 조각난 하루
- 공동작업이 필요없는 일에 종사 - 하는 일이 중요하다는 느낌을 갖지 못한다.
- Mission이 있는 일보다 시갂적 압력을 더 느낌

27. <개인창의력을 증짂시키는 6단계>
노선설정을 확실히 하라.
1 Strive for alignment
조직의 목표와 네가 소중히 여기는 가치와 동조시켜라
네가 남보다 잘핛 일보다는 마음속 깊이 갂직하고 있는 흥미와 일치하는 일을 하라
처음 시작하는 활동을 추구
Pursue some self-initiated activity
내적인 동기가 높은 프로젝트를 택하라 2
3
비공식적 활동을 이용하라
Take advantage of unofficial activity
업무와 관계가 없을 때 아이디어를 키워 놓을 수 있다.
뜻밖의 발견에 마음을 열어놔라
Be open to serendipity
삐딱하게 보아라
4
5 자극을 다양화 시켜라
Diversify your stimuli
인생내내 배우는 사람, 일과 관계없는 수업, 다양핚 사람, 홗동, 가루받이작용
비공식 대화
Create opportunities for informal communication
창의적 생각은 개인들 사이의 자발적인 교류에서 종종 나온다
6

28. SUMMARY

29.  지능과 창의성은 상관관계가 적다.
 나이는 창의성 발굴의 척도가 될 수 없다.
 계산된 위기대응과 비젂통적인 사고방식
 많은 창의적 결과는 협동에 의핚 산물
 관리자가 창의적 결과에 차이를 만들 수 있다.
Creative
EXPERTISE Thinking MOTIVATION
Skills
젂문성 창의적 사고방식 동기부여

30. 창의적 조직
다양한 사고방식과 다양한 기술의 적절한 조합필요
The
Freedom Play and Improvisation
beginner’s mind
and discipline professionalism and planning
and experience

31. Time Good?
or 발산사고 vs 수렴사고
Pressure Bad? (기졲틀 파괴) (가치발견)
Creativity Alignment, Self initiated, Unofficial activity,
6 steps Serendipity, Diversify stimuli, Informal communication

32. SIX THINKING HATS
White hat: 정보
Red hat: 감정, 느낌
Yellow hat: 긍정적
Black hat: 비판적
Green hat: 창의적
Blue hat: 통제, 초점
회의 시 사용
사고의 젂홖
Edward De Bono
the father of creative training lateral thinking, 70여권 저서

33. Q A
&