1. HABILIDADES
GERENCIALES
ANDRIW YESID SOCHA TALERO COD:39710
UNIVERSIDAD ECCI
PROF. CARLOS JAVIER LOPEZ QUINTERO
HABILIDADES COMUNICATIVAS

2. ¿QUÉ SON LAS HABILIDADES
GERENCIALES?
Es un procesos continuo y planificado que
permite identificar, analizar y tomar
decisiones acerca de logros, resultados,

3. TRABAJO EN EQUIPO

4. ¿QUÉ ES UN EQUIPO?
Un equipo es una unidad formada por dos o más
personas con habilidades que se comprometen
en un propósito común y fijan objetivos y
expectativas de desempeño, de lo que se
responsabilizan.

5. GRUPOS O EQUIPOS: ¿CUÁL ES
LA DIFERENCIA?
EQUIPO
• Los integrantes de los equipos
tiene objetivos o tareas
comunes
• Un equipo cuenta con funciones
de liderazgo compartidas
• Los equipos se caracterizan por
la calidad; no hay “estrellas”
individuales
GRUPO
• Los miembros de los grupos en
ocasiones trabajan de manera más
independiente
• Los miembros de un grupo poseen un
solo líder
• En un grupo cada miembro trabaja
individualmente y buscan ser la
“estrella” de grupo

6. MODALIDADES DE EQUIPOS
• Equipos funcionales: Un equipo funcional está
compuesto por un jefe de línea y sus subordinados.
Por lo general, este tipo de equipo se asocia con la
jerarquía tradicional, el estilo de liderazgo que
emplean los líderes del equipo funcional puede ser
variado.

7. • Equipos inter-funcionales. Un equipo inter-funcional
está formado por integrantes de distintos
departamento o unidades de una organización. Al
equipo se le confiere la responsabilidad de planear y
realizar proyectos que exigen coordinación,
cooperación y aportaciones considerables de todas las
partes relacionada, los equipos inter-funcionales por
lo general cuentan con un líder, elegido por la alta
dirección. Trabajar en un equipo inter-funcional ayuda
a que los miembros vean un problema o un reto de
diferentes maneras y no desde un punto de vista
estrictamente funcional.

8. • Equipos auto-administrativos. Un equipo
autoadministrativo está constituido por integrantes de
departamentos o unidades diferentes de una
organización a quienes se les confiere autoridad y
responsabilidad para que tomen decisiones
administrativas a fin de lograr los objetivos del
conjunto, la cantidad de autoridad delegada varía de
una organización a otra. El estilo de liderazgo es
orientado al grupo, es decir, el grupo debe compartir
la responsabilidad de las funciones de liderazgo.

9. IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN
EQUIPO

10. VENTAJAS DEL TRABAJO EN
EQUIPO.
• En una situación en la que participa un
equipo es posible lograr cooperación
creativa
• Los miembros del equipo evalúan a
menudo lo que piensan unos y otros, por
lo que el conjunto tiene probabilidades de
evitar errores importantes
• Los equipos pueden contribuir al
mejoramiento e innovación continuo.
• Ser miembro de un equipo posibilita la
satisfacción de más necesidades que
cuando una persona trabaja sola; entre
éstas se halla la necesidad de afiliación, la
de seguridad, la de autoestima y la
realización personal.
DESVENTAJAS DEL TRABAJO
EN EQUIPO
• Un problema común es que los
integrantes se enfrentan a la presión de
ajustarse a las normas de desempeño y
comportamiento del grupo. Un miembro
de un equipo podría verse aislado por ser
mucho más productivo que sus
compañeros de trabajo
• Otros problemas que es muy común es la
reflexión grupal; la reflexión grupal es un
fenómeno que se da cuando los
integrantes de un grupo cohesionando
suelen coincidir en una decisión no por su
mérito, sino porque están dispuestos a
arriesgarse a que los rechacen por
cuestionar un punto de vista de la
mayoría o presentar una opinión que
difiere del resto.

11. PLANEACION ESTRATEGICA

12. La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan
información interna y externa, con el fin de evaluar la situación
presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes
preguntas:
• ¿Dónde queremos ir?
• ¿Dónde estamos hoy?
• ¿A dónde debemos ir?
• ¿A dónde podemos ir?
• ¿A dónde iremos?
• ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?

13. COMPONENTES FUNDAMENTALES PARA LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• Los estrategas.
• El direccionamiento.
• El diagnóstico.
• Las opciones.
• La formulación estratégica.
• La auditoria estratégica.

14. ESTRATEGAS
• Los estrategas son todas aquellas personas o funcionarios de una
organización que tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización.
• El estratega debe tener un nivel de inteligencia y formación general
por encima del promedio, una gran capacidad analítica. Debe ser un
excelente comunicador, debe tener buenas relaciones. Debe ser
respetuoso, con capacidad de aceptación de los demás y respeto con
sus logros. Debe igualmente conocer muy bien su trabajo para lograr
ser respetado por lo que hace y no sólo por el cargo que ocupa.

15. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer
en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir,
haber definido su direccionamiento estratégico.
El direccionamiento estratégico lo integran los principios
corporativos, la visión y la misión de la organización.
• Los principios corporativos son el conjunto de valores,
creencias, normas, que regulan la vida de una organización y
que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen la
norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
organizacional.

16. • La visión señala rumbo, da dirección; es la cadena o el lazo que
une, en las empresas, el presente con el futuro.
La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de
las estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la
organización.
• La misión es la formulación de los propósitos de una
organización que la distingue de otros negocios en cuanto al
cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y
el talento humano que soporta el logro de estos propósitos.

17. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
El direccionamiento estratégico servirá para el análisis de la situación
actual de la compañía, tanto internamente como frente a su entorno.
Es responder a estas preguntas: ¿dónde estábamos? ¿dónde estamos
hoy?
Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el
entorno, con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así
como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la
organización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir
al análisis DOFA, el cual le permitirá a la organización definir
estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir
oportunamente el efecto de las amenazas.

18. DOFA (DEBILIDADES, OPORTUNIDADES,
FORTALEZAS Y AMENAZAS.)
• El análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está
capacitada para desempeñarse en su medio. Cuanto más
competitiva en comparación con sus competidores esté la
empresa, mayores probabilidades tiene de éxito.
• Este análisis está diseñado para ayudar al estratega a encontrar
el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las
oportunidades y amenazas y las capacidades internas,
fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis le
permitirá a la organización formular estrategias para
aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus
debilidades, utilizara tiempo sus oportunidades y anticiparse al

20. OPCIONES ESTRATÉGICAS
Definido el direccionamiento estratégico de la
compañía, realizado el diagnóstico estratégico y
el análisis DOFA, deberán explorarse las
opciones que la compañía tiene para anticipar
tanto las oportunidades y amenazas, como sus
fortalezas y debilidades.

21. La compañía deberá; definir los vectores de su comportamiento
futuro en el mercado; analizar el comportamiento de su
portafolio de productos; definir los objetivos globales de la
compañía; determinar las estrategias globales y los proyectos
estratégicos que le permitirán lograr eficiente y eficazmente su
misión.

22. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Las opciones estratégicas deberán convertirse en
planes de acción concretos. Para ello, es indispensable
proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos
estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de
cada área funcional dentro de estos proyectos, así
como diseñar planes de acción concretos.

23. ÍNDICES DE GESTIÓN
El desempeño de la organización debe monitorearse y auditarse.
Para ello, con base en los objetivos, en los planes de acción y en
el presupuesto estratégico, se definirán unos índices que
permitirán medir el desempeño de la organización.
Esta medición se realizará en forma periódica, de manera que
retroalimente oportunamente el proceso de planeación
estratégica y puedan, por tanto, introducirse los ajustes o
modificaciones que la situación requiera.

24. DIFUSIÓN ESTRATÉGICA
Definido el plan estratégico, y antes de que sea implementado,
debe difundirse a toda la organización. La comunicación del plan
estratégico a toda la organización logrará que todos los
colaboradores identifiquen su responsabilidad en la ejecución
del plan y se comprometan con él. Las personas sólo pertenecen
a lo que conocen. La alineación de las estrategias, los procesos,
las personas y el cliente con el plan estratégico asegurará una
visión compartida. Esta es la clave del éxito estratégico.

25. ¿COMO DESARROLLAR UNA
ESTRATEGIA?
El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres
elementos clave:
• identificar una ventaja distinta o competitiva de la
organización.
• Encontrar una sector en donde la empresa se siente cómoda, es
decir, donde la empresa sobresalga en algunos aspectos donde
sus competidores no lo hacen.
• El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas
competitivas, corporativas y los nichos que están a su alcance.

26. CULTURA
ORGANIZACIONAL

27. ¿QUÉ ES CULTURA
ORGANIZACIONAL?
Cada organización tiene su propia cultura, distinta de los demás,
lo que le da su propia identidad. La cultura de una institución
incluye los valores, creencias y comportamientos que consolidan
y comparten durante la vida empresarial
Es decir, la cultura de una institución es la manera como las
organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y
dan importancia a las diferentes tareas empresariales, así
mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes
resuelven las estrategias planteadas.

28. La cultura organizacional es, por tanto, una de las mayores
fortalezas de una organización si coincide con sus estrategias.
Pero si esto no ocurre, será una de las principales debilidades.
Por lo general, uno de los mayores errores gerenciales está en
separar la cultura organizacional de las estrategias corporativas.
Es importante que, cuando éstas se definan, incluyan programas
y acciones que coincidan o, si se quiere, modifiquen los
elementos culturales que impidan o faciliten la puesta en marcha
de las estrategias.