Gerenciamento de Projetos nasOrganização e o Gerente deProjeto moderno  Walther Krause   wkrause@uol.com.br   15/6/2004
Uma sociedade em                  mudançasociedade dinâmica, instável e evolutivariscos elevadosa adaptação é uma questão ...
A InstabilidadeA instabilidade é dada por dois motivos:   A GLOBALIZAÇÃO   O CICLO DE VIDA CURTO DOS PRODUTOS Globalização...
“Nada é permanente,exceto a      Mudança”  Walther Krause   wkrause@uol.com.br   15/6/2004
Tecnologia e                           PreçosA cada dia que passa os produtos concorrentes ficam maissimilares em termos d...
Ciclo de Vida dos                  Produtos                    Tecnologia            Competição                           ...
O Projeto                  Moderno• Ciclos de vida curtos para os projetos• Abordagem "Preparar, Apontar, Fogo"• Poucos re...
O Projeto                  Moderno• os projetos são mais críticos para o negócio• os projetos são mais visíveis• a disponi...
Cenário nas                 Organizações      Duplicidade de ações voltadas ao       cumprimento do mesmo objetivo;     ...
Walther Krause   wkrause@uol.com.br   15/6/2004
Gerenciamento de              Portfolio• Otimizar o valor do Portfólio de Produtos• Analisar Portfólio à luz da Estratégia...
Gerenciamento de               Projetos• Promover o comprometimento entre áreas• Promover a gestão individual de cada proj...
Processos                         RH                                           Prazo        CustoContratação        INTEGR...
Processos          Fase de ProjetoInício Início            Planejamento                    Planejamento                   ...
Aplicações da    Gerência de Projetos produto complexo escopo inconsistente ou em mudança constante o controle de custo...
O desenvolvimento das      O desenvolvimento das          competências          competênciasWalther Krause   wkrause@uol.c...
Agenda do Capital                Humano                 ORGANIZAÇÃO DE ALTA                                               ...
Conceito de   CompetênciasVisão                                                    Missão                                 ...
Competências     requeridas Empenho:    Pró-atividade    Persistência em buscar objetivos    Necessidade de conquista ...
Competências      requeridas Singulares:    Preferência pelo novo    Experimentação    Criatividade    Baixa resistên...
Competências      requeridas Recursos escassos:    Competência em Planejamento e Controle    Capacidade de organização ...
Competências       requeridas Relações formais:     Competência em formular normas e regulamentos     Capacidade de des...
Taxonomia de      competências                                       Comportamentos não específicosEixo X: COMPORTAMENTOS ...
Taxonomia de      competênciasEixo Y: APRENDIZAGEM                          Mudança atitudinal, crenças e valores         ...
Taxonomia de          competências                            APRENDIZAGEM                            Demorada            ...
Taxonomia de                    competênciasVIVÊNCIA (14)                                             SABEDORIA (14)Compet...
Taxonomia de                    competênciasVIVÊNCIA (14)                                             SABEDORIA (14)Compet...
Desenvolver              competências                                                  Demorada   SABEDORIAVIVÊNCIA       ...
Desenvolver     competências Não há mais conflito entre generalistas e Não há mais conflito entre generalistas e  especi...
3 Níveis    de Competência     Competência                     Competência      Individual                      de Equipe ...
A Competência       IndividualFormação ProfissionalPreparação para a Certificação PMPMBA e outros cursos de Pós-Graduaç...
A Competência de      EquipeLiderançaConfiançaTreinamento de Equipes     Walther Krause   wkrause@uol.com.br   15/6/2004
A Competência de        Equipe      Os projetos são executados por equipes.      Algumas são mais competentes. Segue um   ...
A Competência        OrganizacionalPersuasãoNegociaçãoDefinição de ResponsabilidadesComprometimento com as metas organ...
A Competência    Organizacional Como conseqüência do movimento da qualidade,  temos alguns indicadores da competência  or...
A Competência em      Gerenciamento de      ProjetosExperiênciaProcessosVisão holísticaCertificação PMP, através do PM...
O Gerente do Projeto   O gerente do projeto deve seridentificado e escolhido ainda na fase       de concepção do projeto.W...
Habilidades Gerenciaispara gerir projetos      Liderança      Comunicação      Negociação      Resolução de problemas ...
Visão Geral do Programa            PMP           Requisitos PMP              Educação             ExperiênciaConcordância ...
Visão Geral do Programa                   PMP        Critério de Elegibilidade do PMP           Candidatos com nível super...
Visão Geral do Programa               PMPPrograma de Desenvolvimento Profissional do PMP      individualmente, os PMPs tem...
Crescimento do ProgramaWalther Krause   wkrause@uol.com.br   15/6/2004
Filiados PMI RIO                                                                476                                       ...
Conclusão           Conclusão                  Estratégia                 Competências                  Maturidade        ...
Referências                  Referências www.pmi.org (Project Management Institute) www.pmirio.org.br (PMI Rio) PMBOK (...
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  • This slide outlines the requirements to attain the PMP Certification. They can be divided into these four areas: Education, Experience, Adherence to the PMI Code of Ethics, and Passing the Certification Examination. The slides that follow will describe the requirements.
  • The education requirement for candidates is either a four-year college degree (or equivalent) or high-school diploma (or equivalent). The experience requirement is that candidates must have experience in the group process areas -- initiating, planning, executing, controlling, and closing projects. A candidate does not have to have experiences in all of the five areas to satisfy this requirement.
  • After attaining the PMP credential, a PMP must satisfy a professional development requirement. Every three years, a PMP must submit proof of earning 60 Professional Development Units (PDUs).
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    1. 1. Gerenciamento de Projetos nasOrganização e o Gerente deProjeto moderno Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    2. 2. Uma sociedade em mudançasociedade dinâmica, instável e evolutivariscos elevadosa adaptação é uma questão de sobrevivência Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    3. 3. A InstabilidadeA instabilidade é dada por dois motivos: A GLOBALIZAÇÃO O CICLO DE VIDA CURTO DOS PRODUTOS Globalização significa que não existe mais fronteira nomundo. De qualquer lugar do planeta, graças ao comércioeletrônico e graças às facilidades de logística e distribuição,uma empresa pode dominar mercados mundiais; na Globalização nada ficará fora da competição global. Nãoestamos mais competindo com nossas empresas do Brasil oumesmo do Mercosul. A competição é global. Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    4. 4. “Nada é permanente,exceto a Mudança” Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    5. 5. Tecnologia e PreçosA cada dia que passa os produtos concorrentes ficam maissimilares em termos de tecnologia e preçosO diferencial estará, portanto, na capacidade da EMPRESAem ser diferenteE o diferencial estará a cada dia mais na prestação de serviços Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    6. 6. Ciclo de Vida dos Produtos Tecnologia Competição Mercado Organização Maturidade Lançamento ProspecçãoWalther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    7. 7. O Projeto Moderno• Ciclos de vida curtos para os projetos• Abordagem "Preparar, Apontar, Fogo"• Poucos recursosvelocidade capacitados• Necessidade de - no negócio, na• Mudanças de escopo tecnologia, nos concorrentes• Projetos de alto risco projetos• Interdependência entrenegócio e pelos clientes• Processo dirigido de solução para o que for pelo• necessário, com a tecnologia existente Desenvolvimento Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    8. 8. O Projeto Moderno• os projetos são mais críticos para o negócio• os projetos são mais visíveis• a disponibilidade é muito importante• segurança• escalabilidadeWalther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    9. 9. Cenário nas Organizações  Duplicidade de ações voltadas ao cumprimento do mesmo objetivo;  Projetos desenvolvidos de forma isolada e sem processos;  Pouca comunicação entre gestores;  Carência de informações sobre a prestação de contas .Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    10. 10. Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    11. 11. Gerenciamento de Portfolio• Otimizar o valor do Portfólio de Produtos• Analisar Portfólio à luz da Estratégia da Empresa• Estabelecer critérios de valor• Consequências: Gerenciamento • Atender às expectativas de Portfolio • Viabilizar no tempo cada projeto • Dar foco a cada projeto • Nivelar as prioridades no âmbito da empresa • Decidir em colegiado = comprometimento Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    12. 12. Gerenciamento de Projetos• Promover o comprometimento entre áreas• Promover a gestão individual de cada projeto• Viabilizar os projetos• Melhorar a qualidade dos projetos• Acelerar o projeto. Gerenciamento de Projetos• Articular eficazmente as interfaces no processo.• Definir responsabilidade e autoridade pelas atividades• Assegurar que o processo transcorra de forma seguraconsiderando todas as informações disponíveis. Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    13. 13. Processos RH Prazo CustoContratação INTEGRAÇÃO Comunicação Qualidade Escopo Riscos Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    14. 14. Processos Fase de ProjetoInício Início Planejamento Planejamento Fase de implantação Controle Controle Execução Execução Início Planejamento Início Planejamento Fechamento Fechamento Controle Controle Execução Execução Fechamento Fechamento Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    15. 15. Aplicações da Gerência de Projetos produto complexo escopo inconsistente ou em mudança constante o controle de custos, de prazos e de desempenho quando é necessário compartilhar recursos especiais Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    16. 16. O desenvolvimento das O desenvolvimento das competências competênciasWalther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    17. 17. Agenda do Capital Humano ORGANIZAÇÃO DE ALTA DESENVOLVIMENTO DE PERFORMANCE COMPETÊNCIAS-Equilíbrio entreresultados e inovação -Orientação para resultados-Eficácia e eficiência nas -Inovação em produtos eoperações processos-Pouca hierarquia / -Trabalho em equipe RETENÇÃO DE RETENÇÃO DEtrabalho em equipe TALENTOS TALENTOS -Foco no cliente-Flexibilidade e agilidade. -Visão sistêmica-Voltada para o cliente -Desenvolvimento de pessoas-Ampla comunicação Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    18. 18. Conceito de CompetênciasVisão Missão Missão Estratégia Estratégia Competências Competências Essenciais do Essenciais do Negócio Negócio Competências Competências Competências Pessoais Genéricas Genéricas Competências Competências Específicas EspecíficasWalther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    19. 19. Competências requeridas Empenho:  Pró-atividade  Persistência em buscar objetivos  Necessidade de conquista  Sensibilidade para qualidade  Capacidade empreendedora Temporários:  Ênfase em resultados e não no processo (fazer acontecer)  Competência em estabelecer, mensurar e controlar metas e objetivos  Habilidade em formar e desenvolver equipes temporárias  Habilidade em conceber organizações (arquitetura organizacional)  Competência interpessoal  Liderança Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    20. 20. Competências requeridas Singulares:  Preferência pelo novo  Experimentação  Criatividade  Baixa resistência a mudanças (resiliência)  Competência na formulação de estratégias Riscos e incerteza:  Sensibilidade para riscos  Habilidade de identificar e quantificar riscos  Habilidade em responder a riscos  Competência em Planos Contingenciais  Habilidade cognitiva: reconhecer padrões  Intuição somada à razão Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    21. 21. Competências requeridas Recursos escassos:  Competência em Planejamento e Controle  Capacidade de organização e otimização  Capacidade de coletar e processar informação como apoio a decisões  Capacidade analítica: estimar custos, recursos Múltiplos stakeholders, com interesses conflitantes:  Desenvolver comprometimento e confiança  Capacidade de mapear Atores  Competência em Comunicação  Competência em Influência  Competência de Negociação  Competência em gerir Conflitos  Competência em gerir Crises  Habilidade em lidar com diferenças culturais  Cultivar rede social Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    22. 22. Competências requeridas Relações formais:  Competência em formular normas e regulamentos  Capacidade de desenvolver fornecedores  Habilidade na preparação de documentos formais  Capacidade de julgamento e seleção  Competência na Gestão de Contratos  Competência no controle administrativo Competências técnicas:  Domínio da tecnologia e metodologia  Competência em informática  Competência em ensinar Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    23. 23. Taxonomia de competências Comportamentos não específicosEixo X: COMPORTAMENTOS Dúbios e ambígüos Não lineares ou causais Não generalizáveis Formam estilos pessoaisProcessos descritivosProcedimentaisFunções bem definidasRepetitivosRotinizáveis Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    24. 24. Taxonomia de competênciasEixo Y: APRENDIZAGEM Mudança atitudinal, crenças e valores Requer experimentação Requer vivência mais que experiência Formam estilos Impacto no longo prazo Demoram a desenvolver-se Habilidades fáceis de assimilar Destreza Requer treino, experiência Resultados imediatos Formam práticas consagradas Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    25. 25. Taxonomia de competências APRENDIZAGEM Demorada VIVÊNCIA SABEDORIA Estilo próprioCOMPORTAMENTORotinas PRÁTICA SAGACIDADE Rápida Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    26. 26. Taxonomia de competênciasVIVÊNCIA (14) SABEDORIA (14)Competência interpessoal; percepção Pró-atividade; PersistênciaLidar com diferenças culturais Necessidade de conquista (?)Comprometimento e confiança APRENDIZAGEM Excelência; Sensibilidade p/QualidadeFormular estratégias Demorada Experimentação Liderança;Responder a riscos; Plano Contingencial Sensibilidade para riscosGerir conflitos; Gerir contratos; Influenciar Gerir crises; ResiliênciaJulgamento e seleção Cognição, abstraçãoDomínio tecnologia; informática Ensinar; Mentoria, AconselhamentoDestreza, maestria Cultivar rede social Estilo próprio COMPORTAMENTOPRÁTICA (14) SAGACIDADE (8)Mensurar e controlar objetivos Rotinas EmpreenderDesenho organizacional; formular normas Foco em resultadosIdentificar e quantificar riscos Formar e desenvolver equipesPlanejamento e Controle; Organização Foco do clienteAnálise: custos, recursos, financiamento Coletar e processar informação esparsaPreparar editais; controle administrativo CriatividadeDesenvolver fornecedores; mapear atores Intuição Walther KrauseComunicar; Negociar; Coaching wkrause@uol.com.br Rápida Política 15/6/2004
    27. 27. Taxonomia de competênciasVIVÊNCIA (14) SABEDORIA (14)Competência interpessoal; percepção Pró-atividade; PersistênciaLidar com diferenças culturais Necessidade de conquista (?) GerenciadoresComprometimento e confiança APRENDIZAGEMMentores Excelência; Sensibilidade p/QualidadeFormular estratégias Demorada Experimentação Liderança; MadurosResponder a riscos; Plano Contingencial Promotores da Sensibilidade para riscosGerir conflitos; Gerir contratos; Influenciar Gerir crises; ResiliênciaJulgamento e seleção metodologia Cognição, abstraçãoDomínio tecnologia; informática Ensinar; Mentoria, AconselhamentoDestreza, maestria Cultivar rede social Estilo próprio COMPORTAMENTOPRÁTICA (14) SAGACIDADE (8) Rotinas Jovens PMPMensurar e controlar objetivos Empreender Novos TalentosDesenho organizacional; formular normas Foco em resultadosIdentificar e quantificar riscos Formar e desenvolver equipesPlanejamento e Controle; Organização Foco do clienteAnálise: custos, recursos, financiamento Coletar e processar informação esparsaPreparar editais; controle administrativo CriatividadeDesenvolver fornecedores; mapear atores Intuição Walther KrauseComunicar; Negociar; Coaching wkrause@uol.com.br Rápida Política 15/6/2004
    28. 28. Desenvolver competências Demorada SABEDORIAVIVÊNCIA Educação continuadaProcesso direto (coaching, on-the-job training) Auto-desenvolvimentoProgramas duradouros Requer amadurecimentoContexto amplo (vida pessoal e profissional) Aprendizagem compartilhada Relação Mestre-aprendizRotinas Estilo próprio PRÁTICA SAGACIDADE Cursos rápidos, estruturados e específicos Cursos rápidos, não específicos mas delimitados Processo direto (aulas) Processo indireto (grupo-T, socrático) Contexto delimitado Todos os contextos Rápida Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    29. 29. Desenvolver competências Não há mais conflito entre generalistas e Não há mais conflito entre generalistas e especialistas: seremos multiespecialistas especialistas: seremos multiespecialistas As competências que fazem a diferença são as As competências que fazem a diferença são as ligadas à sabedoria (e talvez à vivência), não apenas ligadas à sabedoria (e talvez à vivência), não apenas para o líder do projeto para o líder do projeto O desenvolvimento dessas competências requer O desenvolvimento dessas competências requer tempo e não depende apenas de cursos e leituras tempo e não depende apenas de cursos e leituras A arte de gerenciar (sabedoria e sagacidade) poderá A arte de gerenciar (sabedoria e sagacidade) poderá impor-se sobre a técnica e este é um desafio impor-se sobre a técnica e este é um desafio realmente enriquecedor! realmente enriquecedor! Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    30. 30. 3 Níveis de Competência Competência Competência Individual de Equipe Competência em GP Competência OrganizacionalWalther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    31. 31. A Competência IndividualFormação ProfissionalPreparação para a Certificação PMPMBA e outros cursos de Pós-GraduaçãoLeitura e atualização constante Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    32. 32. A Competência de EquipeLiderançaConfiançaTreinamento de Equipes Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    33. 33. A Competência de Equipe Os projetos são executados por equipes. Algumas são mais competentes. Segue um critério para avaliar um time competente: • Coesão e capacidade de obter• Objetivos claros e consenso rapidamente realísticos • Habilidade para integrar a• Produtos bem definidos diversidade• Mistura de perfis / • Habilidade para atingir os formação apropriada resultados• ferramentas • Habilidade para trabalhar com• Processos e disciplina os clientes eficientemente Walther Krause wkrause@uol.com.br 3315/6/2004
    34. 34. A Competência OrganizacionalPersuasãoNegociaçãoDefinição de ResponsabilidadesComprometimento com as metas organizacionais Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    35. 35. A Competência Organizacional Como conseqüência do movimento da qualidade, temos alguns indicadores da competência organizacional: • ISO 9000 • Prêmio Nacional da Qualidade • Capability Maturity Model (CMM) Walther Krause wkrause@uol.com.br 3515/6/2004
    36. 36. A Competência em Gerenciamento de ProjetosExperiênciaProcessosVisão holísticaCertificação PMP, através do PMI Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    37. 37. O Gerente do Projeto O gerente do projeto deve seridentificado e escolhido ainda na fase de concepção do projeto.Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    38. 38. Habilidades Gerenciaispara gerir projetos  Liderança  Comunicação  Negociação  Resolução de problemas  Influência na organização  Flexibilidade para mudançasWalther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    39. 39. Visão Geral do Programa PMP Requisitos PMP Educação ExperiênciaConcordância como Código de Ética do PMI Passar no exame de Certificação Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    40. 40. Visão Geral do Programa PMP Critério de Elegibilidade do PMP Candidatos com nível superior4500 horas de experiência em 5 áreas do processo em pelo menos 3 anos. PMI poderá aceitar candidatos com mais de 6 anos com diploma de Segundo Grau7500 horas de experiência em 5 áreas do processo em pelo menos 5 anos. PMI poderá aceitar 8 anos. Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    41. 41. Visão Geral do Programa PMPPrograma de Desenvolvimento Profissional do PMP individualmente, os PMPs tem de satisfazer o Professional Development Program (PDP), requisitos para manter a credencial PMP Ciclo de 3 anos 60 PDUs tem de ser obtidas durante o ciclo Iniciado em 1 de janeiro de 1999 Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    42. 42. Crescimento do ProgramaWalther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    43. 43. Filiados PMI RIO 476 221 121 69 191999 2000 2001 2002 2003 Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    44. 44. Conclusão Conclusão Estratégia Competências Maturidade ResultadosWalther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004
    45. 45. Referências Referências www.pmi.org (Project Management Institute) www.pmirio.org.br (PMI Rio) PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004

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