UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
LABCEO - NÚCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES 
PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIA...
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ROSINA ANGELA PERROTTA DE OLIVEIRA
 
 
 
ESTUDO DE CASO
 
AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO NÚCL...
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D E D I C A T Ó R I A
Dedico esta monografia aos meus filhos, ao
meu esposo, aos meus pais, por sua
compreensão, apoio...
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A G R A D E C I M E N T O S
Agradeço ao Profº Luiz Cláudio B. Meuren por ter me fornecido a orientação
necessária para...
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RESUMO
O objetivo deste trabalho foi o de avaliar o nível de maturidade em
Gerenciamento de Projetos do Núcleo de Tecn...
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ABSTRACT
The objective of this work was to evaluate the maturity level in Projects
Management of the Núcleo de Tecnolo...
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Fases do GP – Page Jones .......................................................... 22
Quadr...
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Metodologia de desenvolvimento da pesquisa ............................. 18
Figura 2 Interaç...
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Distribuição das dimensões de maturidade entre as questões do
Modelo MMGP .....................
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LISTA DE SIGLAS
AFM – Avaliação Final de Maturidade
AIPM – Australian Interntional Project Management
CMM – Capacity ...
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO......................................................................................... 13
1.1...
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4. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO NO SETOR................................ 59
4.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS............
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Atualmente, o mercado de trabalho vive um momento de constantes
mudanças e desafios...
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Atualmente, o PMI mantém um Guia do Conjunto de Conhecimentos
do Gerenciamento de Projetos, o Project Management Body...
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Os modelos de maturidade vêm representando um papel cada vez mais
importante nas organizações; sua grande contribuiçã...
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Como definir qual a melhor estratégia para definir um padrão para o
gerenciamento dos projetos do NTI que venha a ser...
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1.4 Delimitação do Estudo
O escopo do presente estudo restringiu a aplicação do modelo de maturidade
escolhido a um ú...
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revisão bibliográfica sobre os modelos de maturidade já desenvolvidos e poder
assim escolher o modelo que será aplica...
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1.8 Organização do Estudo
O presente trabalho está organizado conforme os capítulos abaixo e seus
respectivos conteúd...
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta os principais conceitos necessários para o
entendimento do estudo. Inic...
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Para Kerzner (2002), o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas
baseadas em padrões históricos, mas em ge...
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O gerenciamento de projetos na norma ISO 10006 (1997) inclui o
planejamento, organização supervisão e controle de tod...
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Encerramento
O projeto é formalmente concluído junto ao cliente, aos
executantes, aos patrocinadores, aos contratados...
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Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do
escopo do projeto e implementa as mudanças a...
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Figura 3 – Relacionamento entre os grupos de processos
Fonte: Adaptado do PMI (2004)
De acordo com o PMBoK (2004), nã...
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estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível
terminar o projeto dentro do orçamento aprov...
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O Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e as áreas
de conhecimento, pode ser visto na figura aba...
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Gerenciamento
das
Comunicações
do Projeto
 
- planejamento das
comunicações
- distribuição das
informações
- relatóri...
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Para Rabechini Junior (2005), " o conceito de maturidade em gerenciamento
de projetos está estritamente ligado às pos...
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2.5 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Não há atualmente um consenso em relação a um modelo específic...
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2.5.1 CMMI (Capacity Maturity Mode Integration) - SEI
O CMMI é o mais recente modelo de maturidade para desenvolvimen...
  32
Enfoque de melhoria do processo de forma sistemática e estruturada;
Atingir cada um dos estágios garante a base funda...
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Figura 6 – Estrutura do modelo CMMI com representação estagiada
Fonte: SEI (2001a)
Estas duas representações têm muit...
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Os níveis de capacidade são abaixo descritos:
Nível 0 – Incompleto
Processo não executado ou executado parcialmente.
...
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A representação por estágios oferece uma abordagem estruturada e
sistemática para a melhoria de um estágio por vez. A...
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Figura 8 – Níveis de Maturidade CMMI por estágios
Fonte: Departamento de Produção POLI (2004)
Em resumo, o CMMI pode ...
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Nível 1 – Linguagem Comum
É o nível em que a organização reconhece a importância do gerenciamento
de projetos como me...
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Figura 9 – Modelo de Maturidade KPMMM
Fonte: Adaptado de Kerzner (2001)
Kerzner (2001) conceitua a maturidade em gere...
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Essa sobreposição depende da quantidade de riscos que a organização
pretende tolerar. Contudo, não pode haver alteraç...
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Esse modelo é baseado nas melhores práticas em gerenciamento de projetos
e as mesmas são utilizadas para que as organ...
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Figura 10 – Domínios nos quais se aplica o OPM3
Fonte: Prado (2008)
O estágio do processo de aperfeiçoamento se refer...
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Prática, no modelo OPM3, como um modo ideal reconhecido pela indústria de
alcançar uma determinada meta ou objetivo.
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Figura 13 – Ciclo do OPM3
Fonte: Adaptado PMI (2003)
A avaliação do OPM3 consiste em coletar informações diversas da ...
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De acordo com Prado (2008), este modelo apresenta cinco níveis de
maturidade: Inicial; Conhecido; Padronizado; Gerenc...
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correta dos métodos, técnicas e ferramentas, de preferência, deve existir uma
metodologia única na empresa.
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Nível 3 – Padronizado
Foi feita uma padronização de procedimentos, a mesma foi difundida e
utilizada por todos os pro...
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Informatização
Tentativas
isoladas
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Padronizada
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Estrutura
Organizac...
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A avaliação da maturidade é feita por meio de um questionário, disponível no
site www.maturityresearch.com, pode ser ...
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determinado nível, melhor é o posicionamento do setor naquele nível. Os valores
obtidos (percentuais) devem ser utili...
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Aderência acima de 90%: completa
Figura 15 – Perfil de Aderência às dimensões
Fonte: www.maturityresearch.com (2008)
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Nível 4 – Gerenciado
Nível 5 - Otimizado
Dimensão
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1 – Conhecimentos X X
2 – Metodologia X X X X
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Acesso a dados de aplicações anteriores do mesmo modelo
Custo para aplicação do modelo
Analisando os modelos supracit...
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3 ESTUDO DE CASO
Todas as informações contidas neste capítulo foram elaboradas a partir de
consultas feitas ao Regime...
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programa de treinamento contínuo que capacitasse seus técnicos para acompanhar
os avanços tecnológicos.
Assim, as tra...
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proporcionam de maneira plena, para que estes possam desenvolver seus trabalhos
de forma prática, ágil, produtiva e e...
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3.2Estrutura Organizacional do NTI
Em 2005, com a transformação do NPD em NTI, houve uma mudança na
sua estrutura org...
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3.3Contextualização
Em muitas empresas, a área de Tecnologia da Informação – TI é um dos
prestadores de serviço mais ...
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projetos e assim pode-se dizer que os projetos do NTI alcançam os resultados
esperados, pois atendem às expectativas ...
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4 APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO NO SETOR
O capítulo 4 mostrará a aplicação prática da avaliação do modelo de
maturidade...
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Nível de maturidade = 100 + (soma dos pontos dos níveis 2, 3, 4 e 5 de cada um)
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Aderência às Dimensões
Tabela 3 – Perfil de Aderência inicial às dimensões de maturidade do modelo MMGP
Fonte: Adapta...
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Aderência aos Níveis
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que no modelo de maturidade por ele criado, não há como se processar a média
geral, ou seja, o site não faz essa cons...
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Os conhecimentos adquiridos dos treinamentos devem ser multiplicados
aos demais integrantes das equipes, como forma d...
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5 CONCLUSÃO
Este capítulo faz considerações sobre o objetivo geral e específicos e os
compara com os resultados obtid...
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incrementado de acordo com o avanço conseguido pela instituição?" - também foi
respondida quando do cumprimento dos o...
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5.3Recomendações de trabalhos futuros
Como forma de ampliar novos estudos relacionados ao tema, foram listadas
duas s...
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REFERÊNCIAS
AGNELO, WARLEI. Modelos de Maturidade: Visão Geral. Revista Mundo PM, v.2,
2006.
ANDERSON, E. S.; JESSEN,...
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______. Project Management: systems approach to planning, scheduling and
controlling. 8th ed. New York: John Wiley & ...
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______. Project Management Body of Knowledge. 3. ed. Newton Square,
Pennsylvania: PMI, 2002., 2004.  
______. Um Guia...
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ANEXO
QUESTIONÁRIO MMGP
 
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  1. 1.   UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE LABCEO - NÚCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES  PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS           ROSINA ANGELA PERROTTA DE OLIVEIRA       ESTUDO DE CASO:   AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO NÚCLEO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO           NITERÓI 2010
  2. 2.   2 ROSINA ANGELA PERROTTA DE OLIVEIRA       ESTUDO DE CASO   AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO NÚCLEO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO       Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Pós-Graduação. Área de concentração: Gerenciamento de Projetos. Orientador: Profº José Rodrigues de Farias Filho   Co-orientador: Profº Luiz Cláudio B. Meuren   Niterói 2010
  3. 3.   3 D E D I C A T Ó R I A Dedico esta monografia aos meus filhos, ao meu esposo, aos meus pais, por sua compreensão, apoio e incentivo em todos os momentos.
  4. 4.   4 A G R A D E C I M E N T O S Agradeço ao Profº Luiz Cláudio B. Meuren por ter me fornecido a orientação necessária para a elaboração deste trabalho. Agradeço aos amigos e colegas do Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação e em especial aos que responderam o questionário que possibilitou o desenvolvimento da pesquisa. Agradeço a todos que direta ou indiretamente me ajudaram neste aprendizado. Agradeço a toda minha família pela paciência que tiveram com as minhas ausências.
  5. 5.   5 RESUMO O objetivo deste trabalho foi o de avaliar o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos do Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação da Universidade Federal Fluminense. O Gerenciamento de Projetos tem sido um caminho adotado para se conseguir alinhar, com efetividade, os projetos aos objetivos estratégicos. Saber qual o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos é saber se a empresa faz o balanceamento de seus recursos disponíveis adequadamente. É também apontar seu nível de preparo para a competitividade. Existem atualmente diversos modelos de maturidade no mercado. A maioria deles está alinhada a um guia de conhecimento que é utilizado como medida comparativa na avaliação do nível de maturidade da organização e classifica o estágio de maturidade da organização em cinco níveis. O presente trabalho baseou-se no Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP criado por Darci Prado. Palavras-Chaves: Gerenciamento de Projetos, Modelos de Maturidade, Nível de Maturidade.
  6. 6.   6 ABSTRACT The objective of this work was to evaluate the maturity level in Projects Management of the Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação of Universidade Federal Fluminense. The Projects Management has been a way to align, with efectiveness, the projects to the strategical objectives. Knowing the maturity level in Projects Management is knowing if the company did rightly the balancing of its avaiable resources. It’s also indicating the level of preparation to competitivity. Nowadays, there are many models of maturity on the market. Most part of them is aligned to a knowledge guide, which is used as comparative measure on the evaluation of the maturity level of the organization and classifies the stage of the maturity in five levels. This work was based on the Maturity in Projects Management Model created by Darci Prado, the MMGP. Key-words: Projects Management, Maturity Models, Maturity Levels.
  7. 7.   7 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Fases do GP – Page Jones .......................................................... 22 Quadro 2 Fases do GP – Valeriano ............................................................. 22 Quadro 3 Mapeamento entre os processos em GP e as áreas de conhecimento ............................................................................... 27 Quadro 4 Grau de dificuldade para atingir excelência em GP segundo KPMMM ........................................................................................ 39 Quadro 5 Relação da dimensão com o nível de maturidade ....................... 46 Quadro 6 Características dos cinco níveis de maturidade e expectativa de sucesso ........................................................................................ 47 Quadro 7 Perfil de Aderência a cada nível ................................................... 49
  8. 8.   8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Metodologia de desenvolvimento da pesquisa ............................. 18 Figura 2 Interação de grupos de processos em um projeto ....................... 24 Figura 3 Relacionamento entre os grupos de processos ........................... 25 Figura 4 Processo integrado de gerenciamento de projeto com destaque para as nove áreas de conhecimento .......................................... 26 Figura 5 Estrutura do Modelo CMMI com representação contínua ............ 32 Figura 6 Estrutura do Modelo CMMI com representação estagiada .......... 33 Figura 7 Níveis de Capacidade CCMI contínuo ......................................... 34 Figura 8 Níveis de Maturidade CMMI por estágios .................................... 36 Figura 9 Modelo de Maturidade KPMMM ................................................... 38 Figura 10 Domínios em que se aplica o OPM3 ............................................ 41 Figura 11 Aumento do grau de maturidade em GP na Organização ........... 41 Figura 12 Os três elementos que constituem o conjunto do OPM3 ............. 42 Figura 13 Ciclo do OPM3 ............................................................................. 43 Figura 14 Dimensões e Níveis de Maturidade – Modelo Prado-MMGP ....... 44 Figura 15 Perfil de Aderência às dimensões ................................................ 50 Figura 16 Estrutura Organizacional do NTI .................................................. 56 Figura 17 Perfil de Aderência inicial aos níveis de maturidade do modelo MMGP .......................................................................................... 62 Figura 18 Perfil de Aderência inicial das dimensões de maturidade do modelo MMGP .............................................................................. 62
  9. 9.   9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Distribuição das dimensões de maturidade entre as questões do Modelo MMGP ............................................................................. 50 Tabela 2 Perfil de Aderência inicial aos níveis de maturidade do Modelo MMGP .......................................................................................... 60 Tabela 3 Perfil de Aderência inicial às dimensões de maturidade do Modelo MMGP .............................................................................. 61
  10. 10.   10 LISTA DE SIGLAS AFM – Avaliação Final de Maturidade AIPM – Australian Interntional Project Management CMM – Capacity Maturity Model CMMI – Capacity Maturity Mode Integration EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos GP – Gerenciamento de Projetos IPMA – International Project Management Association ISO – International Organization for Standardization KPMMM – Kerzner Project Management Maturity Model MBA – Master Business Administration MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos NPD – Núcleo de Processamento de Dados NTI – Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model PDTIC – Plano Diretor de Tecnologias da Informação e Comunicação PMBoK – Project Management Body of Knowledge PMI – Project Management Institute SEI – Software Engineering Institute TI – Tecnologia da Informação TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação UFF – Universidade Federal Fluminense VoIP – Voice over Internet Protocol
  11. 11.   11 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO......................................................................................... 13 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO............................................................................ 13 1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA.......................................................................... 15 1.3 OBJETIVOS............................................................................................. 16 1.3.1 Geral........................................................................................................ 16 1.3.2 Específicos............................................................................................... 16 1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.................................................................. 17 1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO.................................................................... 17 1.6 METODOLOGIA DO TRABALHO............................................................ 17 1.7 QUESTÕES DA PESQUISA.................................................................... 18 1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO................................................................ 19 2. REFERENCIAL TEÓRICO...................................................................... 20 2.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO...................................................................... 20 2.2 DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................ 21 2.3 CICLO DE VIDA E ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS....................................................................................................... 23 2.4 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................ 28 2.5 MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 30 2.5.1 CMMI – Capacity Maturity Mode Integration ………………………........... 31 2.5.2 KPMMM – Kerzner Project Management Maturity Model ……………...... 36 2.5.3 OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model................. 39 2.5.4 PRADO-MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 43 2.6 Escolha do Modelo a ser utilizado........................................................... 51 3. ESTUDO DE CASO................................................................................. 53 3.1 A EMPRESA - CARACTERÍSTICAS E ATUAÇÃO DO NTI.................... 53 3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO NTI ............................................ 56 3.3 CONTEXTUALIZAÇÃO............................................................................ 57 3.4 O CASO – SITUAÇÃO PROBLEMA........................................................ 58    
  12. 12.   12   4. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO NO SETOR................................ 59 4.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS................................................. 59 4.2 PROPOSTA DE PASSOS A SEGUIR..................................................... 63 5. CONCLUSÃO.......................................................................................... 65 5.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS................................................................... 65 5.2 RESPOSTA ÀS QUESTÕES DE PESQUISA......................................... 66 5.3 RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS................................ 67 5.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 67 REFERÊNCIAS................................................................................................... 68 ANEXO................................................................................................................ 71 APÊNDICE.......................................................................................................... 85
  13. 13.   13 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização Atualmente, o mercado de trabalho vive um momento de constantes mudanças e desafios no ambiente de negócios. As empresas competem muito entre si, visando o consumidor que a cada dia se torna mais exigente e seletivo. Toda essa pressão no mercado externo repercute no mercado interno e assim, cada setor, divisão e departamento de uma empresa é mais cobrado para atingir suas metas. Hoje, nas organizações, existe uma crescente demanda pela qualidade da prestação de serviço ao cliente, pois o cliente é o que importa. Cada vez mais os projetos tendem a crescer em importância para as organizações e quanto mais alinhados estiverem aos negócios das empresas, certamente, mais vantagens estas obterão na competição (KING,1993). A necessidade de estabelecer diferenciais competitivos é um dos principais motivadores da utilização do gerenciamento de projetos nas organizações. Como disciplina, engloba um poderoso conjunto de técnicas e ferramentas, que tem contribuído para um controle mais eficiente dos projetos. Motivados pela acirrada concorrência entre as empresas que investem em técnicas e novas ferramentas de gerenciamento de projetos para terem em seus quadros os melhores profissionais da área, o número de pessoas que busca ampliar seus conhecimentos e habilidades bem como entender e se profissionalizar em gerenciamento de projetos cresce a cada dia. Isto pode ser percebido pelo número de associados do Project Management Institute – PMI, associação profissional que agrega e dissemina informações sobre gerenciamento de projetos, que cresce de forma consistente nos Estados Unidos e em mais de cem países, inclusive o Brasil. Há também um crescimento de associações profissionais fora do continente americano, destacando entre elas o International Project Management Association – IPMA que agrega diversos países europeus e, o Australian International Project Management – AIPM que representa a Austrália e países vizinhos.
  14. 14.   14 Atualmente, o PMI mantém um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, o Project Management Body of Knowledge – PMBoK, que é o principal documento normativo do PMI, considerado padrão mundial em conhecimentos e práticas da área de gerenciamento de projetos no mercado global mundial. No entanto, administrar projetos com sucesso não tem sido uma prática constante, é muito mais que adotar um guia referencial. É preciso planejamento e visão de conjunto. São muitos os motivos que levam as empresas a tomarem decisões pouco efetivas em relação ao gerenciamento dos seus projetos: a falta de conhecimento sobre o assunto e a inexistência de procedimentos e métodos, são dois exemplos que podem ser citados. As organizações estão sempre buscando seu crescimento interno, a maneira pela qual elas podem avaliar seus principais pontos fracos se dá pela identificação e avaliação do grau de padronização, do nível de eficiência e da eficácia da metodologia de gerenciamento de projetos da organização aplicada em seus diferentes projetos, o que define seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos. A avaliação desses pontos fracos possibilita futuras ações corretivas e quanto maior for a percepção dessa eficiência e padronização, maior será o nível de maturidade e consequentemente, maior poderá ser o crescimento da empresa. Segundo Kerzner (2003a), os resultados da simples utilização do gerenciamento de projetos, sem controle e padronização pode ser representado por uma sucessão de erros e fracassos, fazendo com que a empresa passe por um lento e duro aprendizado mediante as ações de seus próprios erros e não mediante os erros e as melhores práticas de outras empresas. Ou seja, sem a avaliação do grau de padronização, do nível de eficiência e da eficácia de sua metodologia, mesmo que por um longo tempo, a simples utilização do gerenciamento de projetos não eleva o nível de excelência da empresa com relação ao gerenciamento de projetos. É em circunstâncias como as acima descritas, que um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos busca fornecer suporte para que a organização possa definir, avaliar e desenvolver seus processos de gerenciamento de projetos, objetivando atingir vantagens competitivas num mercado onde a concorrência está cada vez mais acirrada. A adoção de um modelo de maturidade seria o diferencial favorável para o desempenho da empresa.
  15. 15.   15 Os modelos de maturidade vêm representando um papel cada vez mais importante nas organizações; sua grande contribuição reside na formação de um alicerce por onde o gerenciamento de projetos, dependendo do seu domínio e escopo de atuação, passa por um processo de amadurecimento e posterior crescimento, buscando alinhar-se à estratégia organizacional da empresa. Um maior nível de maturidade em gerenciamento de projetos trará melhorias em termos das entregas dentro dos prazos, custos e escopo para os clientes e consequentes benefícios para a organização. Com o aumento da importância da maturidade e da necessidade de crescimento contínuo (por meio da melhoria da qualidade e da eficiência na entrega dos projetos, no maior controle dos processos internos, na redução dos custos e retrabalhos, no aumento da satisfação do cliente e sua fidelização, etc.), diversos modelos de maturidade surgiram na busca do crescimento organizacional. Entre eles destacam-se o Capability Maturity Mode Integration – CMMI, desenvolvido pela Software Engineering Institute – SEI, para a área de software e os voltados para o gerenciamento de projetos; o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP, desenvolvido por Darci Prado; o Organizational Project Management Maturity Model – OPM³, concebido pelo PMI e o Kerzner Project Management Maturity Model – KPMMM. Com exceção do MMGP, os demais modelos não possuem grande abrangência no mercado nacional. 1.2 Situação Problema Atualmente, o termo gerenciamento de projetos pode ser entendido como " a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender seus requisitos". (PMI, 2004, p.8). O Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação – NTI é um Órgão da Universidade Federal Fluminense – UFF, e desenvolve projetos sem, contudo, utilizar as ferramentas de gerenciamento de projetos: há pouca ou nenhuma padronização dos seus processos e os controles dos mesmos são feitos com os esforços individuais dos seus desenvolvedores.
  16. 16.   16 Como definir qual a melhor estratégia para definir um padrão para o gerenciamento dos projetos do NTI que venha a ser utilizado por todos e que, ao longo do tempo, possa ser incrementado de acordo com o avanço conseguido pela instituição? Para responder a esta questão é que será realizada a pesquisa para avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do NTI. 1.3 Objetivos 1.3.1 Geral Focando as práticas de gerenciamento de projetos, o objetivo deste trabalho é identificar o panorama atual da maturidade em gerenciamento de projetos do Núcleo de Tecnologia da Informação – NTI, da Universidade Federal Fluminense, para, a partir dessa avaliação, propor passos a serem seguidos para a implantação da gerência de projetos na Instituição. 1.3.2 Específicos Analisar o referencial bibliográfico sobre modelos de maturidade em gerenciamento de projetos; Aplicar questionário do modelo selecionado; Apresentar os resultados obtidos; Propor passos a seguir de acordo com o modelo escolhido.
  17. 17.   17 1.4 Delimitação do Estudo O escopo do presente estudo restringiu a aplicação do modelo de maturidade escolhido a um único órgão da organização, o NTI, tendo em vista o grande número de órgãos que constituem a Universidade e, a grande variedade das atividades desenvolvidas pelos mesmos. 1.5 Relevância do Estudo A relevância deste estudo se justifica na medida em que a área de gerenciamento de projetos tem se destacado como disciplina autônoma, conforme apontado por Cleland e Ireland (2002, p.9), pela sua multidisciplinaridade, disposição natural em inserir processos inovadores (COTEC, 1998), que demanda por novas competências e produção de novos conhecimentos para o desenvolvimento de produtos. O resultado encontrado no final da pesquisa, posicionará o órgão focado em termos de sua maturidade em gerenciamento de projetos. 1.6 Metodologia do Trabalho Segundo Haguette (1995), "o problema sob investigação é que dita o método a ser utilizado". De acordo com Yin (2001), deve-se optar pela estratégia de estudo de caso quando as questões de pesquisa são do tipo "como" e "por que", quando o pesquisador tem pouco ou nenhum controle sobre os eventos comportamentais e quando o foco da pesquisa é sobre os eventos contemporâneos inseridos num contexto real. Para atingir os objetivos deste estudo, o primeiro passo foi desenvolver uma
  18. 18.   18 revisão bibliográfica sobre os modelos de maturidade já desenvolvidos e poder assim escolher o modelo que será aplicado. Para responder às questões da pesquisa, será feita uma pesquisa de natureza aplicada, com distribuição do questionário referente ao modelo escolhido. Após a devolução do questionário e compilação das notas atribuídas, será calculada a média geral, que por sua vez será considerada como sendo o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do setor pesquisado. A figura 1 ilustra o plano de desenvolvimento do trabalho.     Figura 1 – Metodologia de Desenvolvimento da Pesquisa Fonte: Autor do trabalho 1.7 Questões da Pesquisa O estudo de caso para esta monografia apresenta questões que serão trabalhadas ao longo deste trabalho, com o objetivo de melhor suportar e respaldar os objetivos anteriormente descritos. As questões que deverão ser respondidas são: Por que aplicar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos? Como melhor selecionar e aplicar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos? Que passos deverão ser seguidos para a implantação? Revisão Bibliográfica Escolha do Modelo Distribuição do questionário Retorno do questionário Diagnóstico Tabulação/ Análise
  19. 19.   19 1.8 Organização do Estudo O presente trabalho está organizado conforme os capítulos abaixo e seus respectivos conteúdos. No capítulo 1 é apresentada a contextualização do trabalho, a situação problema que originou a pesquisa, bem como os objetivos (geral e específicos), a relevância do estudo e a metodologia utilizada. O capítulo 2 é composto da Pesquisa Bibliográfica sobre o tema do trabalho e os assuntos relacionados ao mesmo. O capítulo está dividido em 6 (seis) partes: definição de projeto; definição de gerenciamento de projetos; ciclo de vida e áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos; maturidade em gerenciamento de projetos; modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e modelo escolhido para ser aplicado no trabalho. O capítulo 3 divide-se em três partes: apresentação do setor pesquisado; estrutura organizacional e apresentação do problema que originou o estudo de caso. No capítulo 4 apresenta-se análise dos resultados obtidos, após o processamentos das respostas do questionário, e apontará o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do setor pesquisado. No capítulo 5 encontram-se as considerações finais do trabalho, a análise das questões de pesquisa e recomendações de ações futuras.
  20. 20.   20 2 REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo apresenta os principais conceitos necessários para o entendimento do estudo. Inicialmente são expostos os conceitos básicos sobre projetos, gerenciamento de projetos, áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos e em seguida os conceitos referentes à maturidade em gerenciamento de projetos. É realizado então, um detalhamento sobre alguns modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e finalmente, a escolha do modelo que será aplicado no trabalho. 2.1 Definição de Projeto Um projeto pode ser definido como "um esforço temporário realizado com objetivo de criar um produto ou serviço único" (PMBoK, 2000). Neste contexto, entende-se que temporário significa que cada projeto deve ter um início e um fim bem definidos e único significa que não existem dois projetos iguais, ou seja, os produtos, serviços ou resultados gerados pelo projeto são diferentes de todos os outros produtos ou serviços já produzidos. Kerzner (2002) define projeto como “... um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade”. O Guia PMBOK, (PMI, 2004), enfatiza a necessidade de o gerente ter uma atenção especial em relação aos fatores que constituem a restrição tripla: Escopo, tempo e custo do projeto. Segundo o guia, a qualidade do projeto é diretamente afetada pelo balanceamento desses três fatores, ou seja, a relação entre esses fatores. Segundo o PMI (2000), projetos são realizados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma única pessoa ou milhares. Sua duração vai de um período de poucas semanas a mais de cinco anos. Ainda segundo o PMI (2003), os projetos são geralmente implementados para que o plano estratégico de uma organização seja cumprido.
  21. 21.   21 Para Kerzner (2002), o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos, mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro. Limmer (1997) define projeto "...como empreendimento singular, com objetivo, ou objetivos bem definidos, a ser materializado segundo um plano pré-estabelecido e dentro de condições de prazo, custo, qualidade e risco previamente estabelecidos". Definição de projeto segundo Vargas (2005): Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. 2.2 Definição de Gerenciamento de Projeto De acordo com o PMI (2004), gerenciamento de projetos é definido como o uso de ferramentas, técnicas, conhecimentos e habilidades nas tarefas do projeto a fim de satisfazer os seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. A responsabilidade do gerente de projetos é a realização e o cumprimento dos objetivos do projeto. Segundo Prado e Matos (2005), a prática com sucesso de gerenciamento de projetos produz bons resultados nas organizações como: diminuição do custo e do prazo de desenvolvimento de novos produtos; maior tempo de vida dos novos produtos; aumento de vendas e receita; aumento da satisfação e do número de clientes e aumento da chance da empresa em ter sucesso nos projetos. Kerzner (2002) descreve gerenciamento de projetos como “... o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seu objetivo com êxito, para benefício dos participantes do projeto”.
  22. 22.   22 O gerenciamento de projetos na norma ISO 10006 (1997) inclui o planejamento, organização supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. A gerência por projeto pode ser definida " como o processo de planejamento, organização, direção e controle de recursos da companhia para um objetivo relativamente de curto prazo, que seja estabelecido para a conclusão dos objetivos, seja de caráter geral como específico" (Litterer, 1973). Para Page-Jones (1990), o gerenciamento de projetos é "...a execução repetida das atividades: planejar, organizar, integrar, medir e revisar até que sejam alcançados os objetivos". No quadro 1 estão representadas as fases do GP pela visão de Page-Jones. Atividade Descrição Planejar É estabelecer sub-objetivos claros e detalhados Organizar Tem a ver com recursos necessários para executar o trabalho planejado numa estrutura eficaz Integrar É a manutenção durante a execução Medir É a obtenção contínua sobre o andamento do que foi planejado Revisar É acomodar as discrepâncias reveladas pela medição, modificando o plano e os objetivos Quadro 1 – Fases do GP Fonte: Adaptado de Page-Jones (1990) Pela ótica de Valeriano (2005), estes grupos de processos finitos de início, meio e fim são compostos conforme o quadro 2, abaixo: Processos Descrição Iniciação Processos que compreendem o estímulo à autorização do projeto Planejamento Momento em que se estabelece o que fazer, como, quando, por quem, por quanto, em que condições, etc. Execução Etapa em que se realiza o que foi planejado Monitoramento e controle Etapas em que a execução é acompanhada ou monitorada, e, se necessário, ajustada ao plano (também pode haver a necessidade de se executar ajustes no plano)
  23. 23.   23 Encerramento O projeto é formalmente concluído junto ao cliente, aos executantes, aos patrocinadores, aos contratados e à organização responsável Quadro 2 – Fases do GP Fonte: Valeriano (2005, p. 46) 2.3 Ciclo de Vida e Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Para Dinsmore e Cavalieri (2003) o ciclo de vida do gerenciamento do projeto "descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado". De acordo com o PMBoK (2000), os processos de gerenciamento de projetos podem ser classificados em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento. Dinsmore e Cavalieri (2003) frisam que os processos não seguem esta sequência linear, ou seja, eles se sobrepõem conforme o andamento do projeto. Descrição dos 05 grupos de processos (adaptação do PMBoK, 2004): Processos de Iniciação – esse grupo é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas. Processos de Planejamento – esse grupo de processos de planejamento ajuda a coletar informações de muitas fontes, algumas delas mais completas e confiáveis que outras. Esses processos definem e aprimoram os objetivos e a escolha das melhores alternativas de ação para atingir as metas e o escopo do projeto. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Processos de execução – o grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
  24. 24.   24 Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do escopo do projeto e implementa as mudanças aprovadas Processos de monitoramento e controle – o grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto.  Esse grupo inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis problemas. Processos de encerramento – Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto, conforme está representado nas figuras 2 e 3 abaixo. Figura 2 – Interação de grupos de processos em um projeto Fonte: PMBoK (2004)
  25. 25.   25 Figura 3 – Relacionamento entre os grupos de processos Fonte: Adaptado do PMI (2004) De acordo com o PMBoK (2004), não existe uma única maneira de estabelecer um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações definiram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto que em outras, a equipe de projeto pode optar pelo ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Para o gerenciamento de projetos, o PMI (2004) propõe nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições, abaixo resumidas e representadas na figura 4. Gerenciamento de Integração - inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Gerenciamento do Escopo – engloba os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para concluí-lo de maneira bem sucedida. Gerenciamento de Tempo – inclui os processos necessários para garantir que o projeto será concluído no prazo previsto. É importante definir as atividades que compõem o projeto, sequênciá-las e estimar suas durações, elaborando um cronograma que deve ser cumprido de acordo com o prazo do projeto. Gerenciamento de Custos – inclui os processos envolvidos em planejamento
  26. 26.   26 estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento da Qualidade – inclui todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Gerenciamento de Recursos Humanos – inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe de projetos. Essa área engloba os processos requeridos para tornar mais efetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Inclui todas as partes envolvidas no projeto: patrocinadores, clientes. Gerenciamento das Comunicações – abrange um conjunto de processos exigidos para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento apropriado, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Gerenciamento de Risco – engloba os processos requeridos para identificação, análise, qualificação, quantificação, respostas, monitoramento e controle do planejamento do plano de riscos em um projeto, objetivando maximizar a probabilidade de eventos positivos e minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos do projeto. Gerenciamento de Aquisições – inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. É também conhecido como gerenciamento de suprimentos ou contratos. Figura 4 – Processo integrado de Gerenciamento de Projetos com destaque para as nove áreas de conhecimento Fonte: Vargas (2005)
  27. 27.   27 O Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento, pode ser visto na figura abaixo: Grupos de Processos Áreas de Conhecimento Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monitoramento e Controle Processos de Enceramento Integração do Gerenciamento de Projetos - desenvolver os termos de abertura do projeto - desenvolver a declaração do escopo do projeto - desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - orientar e gerenciar a execução do projeto - monitorar e controlar o trabalho do projeto - encerrar o projeto Gerenciamento do Escopo do Projeto - planejamento do escopo - definição do escopo - criar estrutura analítica do projeto - verificação do escopo - controle do escopo Gerenciamento do Tempo do Projeto - definição da atividade - sequenciamento de atividades - estimativa de recursos da atividade - estimativa de duração da atividade - desenvolvimento do cronograma - controle do cronograma Gerenciamento de Custos do Projeto     - estimativa de custos - orçamentação - controle de custos Gerenciamento da Qualidade do Projeto   - planejamento da qualidade - realizar a garantia da qualidade - realizar o controle da qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto   - planejamento de Recursos Humanos - controlar ou mobilizar a equipe do projeto - desenvolver a equipe do projeto - gerenciar a equipe do projeto
  28. 28.   28 Gerenciamento das Comunicações do Projeto   - planejamento das comunicações - distribuição das informações - relatório de desempenho - gerenciar as partes interessadas Gerenciamento de Riscos do Projeto   - planejamento do gerenciamento de riscos - identificação dos riscos - análise qualitativa e quantitativa dos riscos - planejamento de respostas a riscos - monitoramento e controle de riscos Gerenciamento de Aquisições do Projeto   - planejar compras e aquisições - planejar contratações - solicitar respostas de fornecedores - solicitar fornecedores - administração de contrato - encerramento do contrato Quadro 3 – Mapeamento entre os processos em Gerenciamento de Projetos e as áreas de conhecimento Fonte: PMBoK (2004) 2.4 Maturidade em Gerenciamento de Projetos Segundo o dicionário Aurélio (2008) maturidade significa " estado ou condição de maduro, de plenamente resolvido". Para Anderson (2003), " o conceito de maturidade aplicado a uma organização é o estado alcançado quando ela se encontra em condições perfeitas para atingir os seus objetivos". Segundo o PMI (2003), " ....a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos pode ser definida como o grau através do qual a organização pratica o gerenciamento organizacional de projetos". Carvalho e Rabechini Junior (2005) destacam a maturidade como um plano de crescimento que deve ser estruturado para o médio e longo prazo. "O processo de maturação é lento e, portanto, gradual".
  29. 29.   29 Para Rabechini Junior (2005), " o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos está estritamente ligado às possibilidades de sucesso/fracasso em projetos". O autor continua discorrendo sobre o tema e as diferentes abordagens sobre Maturidade: O conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição de competências que ocorre gradualmente ao longo do tempo. No contexto das organizações, a maturidade precisa ser conquistada através do planejamento e ações tomadas para o aperfeiçoamento dos processos da empresa, de forma a conduzi-la para a realização de seus objetivos. Kerzner (2005) definiu maturidade em gerenciamento de projetos como sendo: O desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a probabilidade. Para Prado (2008), a "maturidade em gerenciamento de projetos é ligada a quão hábil uma organização está em gerenciar seus projetos". Todas as empresas percorrem seus próprios processos de maturidade que deve anteceder à excelência. A curva do processo de maturidade é mensurada em anos; portanto, muitos cuidados devem ser tomados com decisões gerenciais que visem à obtenção de resultados da implantação de gestão de projetos em poucos meses (Yamasaki e Amaral, 2003). Kerzner (2006) aponta que " ...as empresas comprometidas com a utilização da gestão de projetos poderão atingir a maturidade em cerca de dois anos, enquanto outras podem levar até 5 anos".
  30. 30.   30 2.5 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Não há atualmente um consenso em relação a um modelo específico que possa servir de referência para identificar a real maturidade de uma empresa. Prado (2008) " ....as empresas estão cada vez mais conscientes tanto da importância do gerenciamento de projetos para concretizar suas estratégias como de que existe um caminho de amadurecimento para se atingir a excelência" e, ainda segundo o autor, "um modelo de maturidade seria, então, um mecanismo capaz de quantificar numericamente esta habilidade". De acordo com Oliveira (2006) a avaliação dos modelos de maturidade pode levar em consideração os seguintes pontos: disponibilidade, formato do questionário, avaliação, aderência ao planejamento estratégico e plano e medição de melhorias. Juntamente com o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos, surgiram os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Existem hoje diversos modelos de maturidade que indicam caminhos pelos quais a implementação de padrões pode tornar uma organização mais produtiva e competitiva. Todos se utilizam normalmente de quatro ou cinco passos para medir a capacidade em gerenciamento de projetos de uma organização. Agnello (2006, p.1) aponta que: Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos funcionam como um guia para a organização, de tal maneira que ela possa localizar onde está e como está, espelhando-se nele para, em seguida, realizar um plano para que ela possa chegar a algum ponto melhor do que o atual, na busca da excelência. Abaixo serão apresentados quatro modelos de maturidade que estão entre os mais conhecidos e utilizados atualmente.
  31. 31.   31 2.5.1 CMMI (Capacity Maturity Mode Integration) - SEI O CMMI é o mais recente modelo de maturidade para desenvolvimento de software do Software Engineering Institute – SEI. Em 1987, para avaliar a qualidade dos softwares desenvolvidos pelas empresas, foi criado por Watts Humphrey, pela Universidade Carnegie Mellon, ligada ao Software Engineering Institute – SEI, o CMM (Capacity Maturity Mode). Desde 1991, surgiram diversos CMMs, voltados para assuntos específicos, como desenvolvimento de sistemas, engenharia de software, desenvolvimento de produtos e processos, aquisição de software, entre outros; mas apesar desses modelos serem úteis para as organizações, a diversificação tornou-se um problema, foram surgindo diversas inconsistências entre eles, e cada um desses modelos tinha de ser avaliado separadamente. O CMMI foi desenvolvido para integrar todos os CMMs. Segundo Couto (2007), o modelo é baseado nas experiências reais de organizações bem sucedidas, por isso as práticas recomendadas são eficientes e eficazes, refletem a realidade, não sendo um modelo meramente teórico. O CMMI é um conjunto de práticas de gerenciamento e de melhoria da qualidade a serem aplicadas criteriosamente no processo de desenvolvimento de software. Segundo o SEI (2007), o objetivo do CMMI é proporcionar uma orientação para melhorar os processos da organização e auxiliar no desenvolvimento, na aquisição e na manutenção de produtos e serviços de tecnologia da informação. O CMMI organiza as práticas que já são consideradas efetivas, em uma estrutura que visa auxiliar a organização a estabelecer prioridades para melhoria e também fornece um guia para a implementação dessas melhorias. Segundo Couto (2007) o CMMI possui duas representações: “contínua” e “por estágios”. Essas representações permitem à organização utilizar diferentes caminhos para a melhoria de acordo com seu interesse. As características da representação Contínua e sua representação encontram-se abaixo:
  32. 32.   32 Enfoque de melhoria do processo de forma sistemática e estruturada; Atingir cada um dos estágios garante a base fundamentada necessária para o próximo estágio; Áreas de processos organizadas em níveis de maturidade; Permite à organização ter um caminho evolutivo pré-definido para melhoria; Apropriado para quem não sabe como iniciar um processo de melhoria ou qual processo deve ser prioridade; Possui grande número de casos de estudo e dados históricos de práticas bem sucedidas. Figura 5 – Estrutura do modelo CMMI com representação contínua Fonte: SEI (2001a) As características da representação estagiada e sua representação encontram-se abaixo: Melhorar o desempenho em um processo único; Melhorar o desempenho em várias áreas alinhadas aos objetivos de negócio da organização; Níveis de capacidade utilizados para medir as melhorias; Melhorar diferentes processos com diferentes classificações; É apropriado para quem sabe que o processo deve ser melhorado.
  33. 33.   33 Figura 6 – Estrutura do modelo CMMI com representação estagiada Fonte: SEI (2001a) Estas duas representações têm muitas similaridades: ambas têm os mesmos componentes (áreas de processos, objetivos específicos e genéricos, práticas específicas e genéricas). No entanto, a ênfase da representação contínua reside na capacidade das áreas de processo, medida nos níveis de capacidade. A ênfase da representação estagiada reside na maturidade da organização, medida em níveis de maturidade. Estas dimensões (capacidade/maturidade) do modelo CMMI são utilizadas para atividades de benchmarking e avaliações, bem como para guia de orientação na melhoria de processos. Os níveis de capacidade (pertencem à representação contínua) e são aplicados à melhoria dos processos da organização realizados em áreas de processo individuais (conjunto de práticas que, quando aplicadas conjuntamente, contribuem para a melhoria de processos). Os níveis de maturidade (pertencem à representação estagiada) e são aplicados à melhoria dos processos da organização, realizados através de múltiplas áreas de processo (residentes em cada nível de maturidade). Na representação contínua o enfoque ou componentes principais são as áreas de processo. O nível de capacidade de cada área de processo pode ser classificado em níveis de zero a cinco (SEI, 2007). A figura 7 ilustra essa representação.
  34. 34.   34 Os níveis de capacidade são abaixo descritos: Nível 0 – Incompleto Processo não executado ou executado parcialmente. Nível 1 – Executado Satisfaz metas específicas da área de processo. Nível 2 – Gerenciado Processo executado e também planejado, monitorado e controlado para atingir um objetivo (em projetos individuais, grupos ou processos isolados). Nível 3 – Definido Processo gerenciado, adaptado de um conjunto de processos padrão da organização. Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente Processo definido, controlado utilizando estatística ou outras técnicas quantitativas. Nível 5 – Otimizado Processo gerenciado quantitativamente para a melhoria contínua do desempenho do processo. Figura 7 – Níveis de Capacidade CMMI contínuo Fonte: Departamento de Produção POLI (2004)
  35. 35.   35 A representação por estágios oferece uma abordagem estruturada e sistemática para a melhoria de um estágio por vez. Atingir um estágio significa que uma estrutura de processo adequada foi estabelecida como base para o próximo estágio. As áreas de processo são organizadas por níveis de maturidade de um a cinco, que definem o caminho de melhoria que uma organização deve seguir do nível inicial ao nível otimizado. (SEI, 2007). A figura 8 ilustra essa representação. Nível 1 – Inicial Processos em geral ad hoc e caóticos. Nível 2 – Gerenciado Requisitos são gerenciados e processos são planejados, executados, medidos e controlados. Nível 3 – Definido Processos são bem caracterizados e entendidos e são descritos por padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente Seus processos são controlados usando técnicas estatísticas ou quantitativas. Nível 5 – Otimizado Processos são continuamente melhorados baseando-se no entendimento estatístico das causas comuns de variação.
  36. 36.   36 Figura 8 – Níveis de Maturidade CMMI por estágios Fonte: Departamento de Produção POLI (2004) Em resumo, o CMMI pode ser definido como: Conjunto de melhores práticas. Método comprovado de melhoria de processos na organização. Um framework para organizar e priorizar as atividades de melhoria. Suporte para a coordenação de atividades multidisciplinares que são necessárias para se constituir um produto ou serviço com sucesso. Uma forma de garantir o alinhamento entre as atividades de melhoria de processo e os objetivos de negócio da organização. 2.5.2 KPMMM (Kerzner Project Management Maturity Model) O KPMMM foi um dos primeiros e mais reconhecidos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Criado por Harold Kerzner em 1998 está alinhado ao guia PMBoK do PMI e a exemplo de outros modelos, é composto de cinco níveis de maturidade que são: Linguagem Comum, Processos Comuns, Metodologia Singular, Benchmarking e Melhoria Contínua, cuja representação pode ser vista na figura 9.
  37. 37.   37 Nível 1 – Linguagem Comum É o nível em que a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos como metodologia útil para atingir sucesso em projetos. Neste nível, em geral a organização sente a necessidade de ter um bom entendimento e conhecimento básico na disciplina, com condições, ao menos, para estabelecer uma terminologia. Nível 2 – Processos Comuns Refere-se ao reconhecimento da organização da necessidade de estabelecimento de processos comuns para projetos. Os projetos comuns visam repetir o sucesso obtido de um projeto para todos os outros na organização. Nível 3 – Metodologia Singular É quando a organização reconhece a possibilidade de obter sinergia dada a combinação de várias metodologias dentro de uma única, sendo que seu eixo central é o gerenciamento de projetos. Nível 4 – Benchmarking É formado por um processo contínuo de comparação das práticas de gerenciamento de projetos desenvolvidas por uma organização, com outras. O objetivo desta fase é a obtenção de informações que ajudem a organização a melhorar seu desempenho. Nível 5 – Melhoria Contínua É aproveitada a informação aprendida, advinda do nível anterior (benchmarking) para implementar as mudanças necessárias visando o melhoramento contínuo nos processos de gerenciamento de projetos.
  38. 38.   38 Figura 9 – Modelo de Maturidade KPMMM Fonte: Adaptado de Kerzner (2001) Kerzner (2001) conceitua a maturidade em gerenciamento de projetos como a implementação de uma metodologia padrão e processos acompanhados com alta probabilidade de sucesso repetitivo. Cabe à organização a busca por padronizar, capturar, reter e disseminar a cultura e melhoria contínua das suas melhores práticas gerenciais, com o objetivo de atingir a maturidade em gerenciamento de projetos. A forma de avaliação de maturidade no modelo KPMMM é feita por meio de um questionário com 183 questões de múltipla escolha. Essas questões são divididas em cinco etapas: a primeira contém as 80 primeiras questões; a segunda compreende as 20 seguintes; a terceira etapa é composta pelas outras 42 seguintes e a quinta engloba as 16 últimas questões. Kerzner (2001a) ao apresentar seu modelo ressalta que a conquista da excelência em gerência de projetos só acontece com o reconhecimento, por parte das empresas, de que o planejamento estratégico para gerência de projetos é essencial e que os gerentes de nível médio são os principais responsáveis pela execução da estratégia planejada. O autor ressalta que estes devem ser auxiliados pela alta gerência de forma a garantir que não ocorram mudanças indesejadas na cultura corporativa. Kerzner (2001a) ressalta que quando se fala sobre níveis de maturidade geralmente se pensa que o processo deve ser em sequência e, segundo o mesmo, esta visão não está totalmente correta, uma vez que pode existir a sobreposição dos níveis de maturidade numa organização.
  39. 39.   39 Essa sobreposição depende da quantidade de riscos que a organização pretende tolerar. Contudo, não pode haver alteração na ordem que os níveis devem ser completados. Na implantação de um modelo de maturidade existem riscos associados ao impacto sobre a cultura organizacional, ou seja, qual o grau de dificuldade para atingir a excelência no gerenciamento de projetos por nível. Podem ocorrer riscos em cada nível do KPMMM. O nível 3 é o que apresenta maiores dificuldades de ser alcançado pois é o que necessita de maiores mudanças na cultura corporativa, enquanto os níveis 1 e 2 apresentam graus médios de dificuldade e os níveis 4 e 5 apresentam baixo grau de dificuldade para serem alcançados, conforme quadro abaixo. NÍVEL DE MATURIDADE GRAU DE DIFICULDADE 1 – Linguagem Comum Médio 2 – Processos Comuns Médio 3 – Metodologia Singular Alto 4 – Benchmarking Baixo 5 – Melhoria Contínua Baixo Quadro 4 – Grau de dificuldade para atingir excelência em GP Fonte: Adaptado de Kerzner (2001a) 2.5.3 OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) Em 1998, o PMI deu início à sua proposta de desenvolvimento de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos. Esse projeto reuniu e envolveu no seu desenvolvimento centenas de voluntários ao redor do mundo, em sua maioria gerente de projetos. Schlinchter (2002) apresenta o OPM3 como um padrão para o gerenciamento de projetos a ser utilizado por organizações de vários portes, segmentos, culturas e estruturas.
  40. 40.   40 Esse modelo é baseado nas melhores práticas em gerenciamento de projetos e as mesmas são utilizadas para que as organizações possuam capacidades, que são verificadas através de resultados e indicadores de desempenho. Segundo o PMI (2003), a aplicação do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer políticas e processos padrões para assegurar que suas operações estão consistentes com seus objetivos estratégicos.. Segundo Fahrenkrog et al (2003), a maioria dos modelos de maturidade se apóia no clássico modelo de níveis ou estágios de melhoria. O OPM3, além de se basear nesta lógica, possui seu grande diferencial na existência dos processos de gerenciamento de projetos organizacionais, envolvendo a análise dos grupos de processos tanto para o domínio de projeto quanto para programa e portfólio. A progressão do aumento de maturidade dentro do OPM3 consiste de várias dimensões ou diferentes maneiras de se observar a maturidade de uma organização. Para o PMI (2003), múltiplas perspectivas para avaliar a maturidade permitem flexibilidade em se aplicar o modelo às singularidades de uma organização, ou seja, é possível identificar cada melhor prática em cada estágio e grupo de processo no domínio, revelando os pontos de melhoria em função da organização estratégica de cada empresa. As três dimensões do modelo OPM3 são o domínio do gerenciamento, o estágio do processo de aperfeiçoamento e os processos de gerenciamento de projetos. O domínio do gerenciamento refere-se ao nível de gerenciamento de projetos de uma organização. O gerenciamento pode ocorrer em três níveis (figura 10): Projeto – esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Programa – grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Portfólio – coleção de projetos e/ou programas e atividades de rotina que são agrupados para facilitar o seu gerenciamento efetivo de modo a atingir os objetivos estratégicos da organização. Os projetos e/ou programas não necessariamente são interdependentes dentro de um mesmo portfólio.
  41. 41.   41 Figura 10 – Domínios nos quais se aplica o OPM3 Fonte: Prado (2008) O estágio do processo de aperfeiçoamento se refere à escala seqüencial de aperfeiçoamento: Padronização, Medição, Controle e Melhoria Contínua. A sequência implica em um inter-relacionamento entre os estágios em que o estágio mais avançado Melhoria Contínua é dependente do estágio anterior e assim por diante, conforme figura abaixo.                                      ‐‐‐‐‐ E S T Á G I O ‐‐‐‐‐  Figura 11 – Aumento do Grau de Maturidade em GP na Organização Fonte: Adaptado de Prado (2008) A última dimensão se refere aos processos de gerenciamento de projetos definidos no guia PMBoK: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Finalização. A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos é descrita no OPM3 através da existência das Melhores Práticas. Entende-se como Melhor
  42. 42.   42 Prática, no modelo OPM3, como um modo ideal reconhecido pela indústria de alcançar uma determinada meta ou objetivo. O modelo OPM3 é constituído por um conjunto de três elementos interligados (figura 12): Conhecimento – relacionado com as melhores práticas e como utilizar o modelo. Avaliação – métodos de avaliação das melhores práticas e capacidades Melhoria – define a sequência de capacidades a serem desenvolvidas agrupadas às melhores práticas. Figura 12 – Os 3 elementos que constituem o conjunto do OPM3 Fonte: Adaptado do PMI (2003) O ciclo de aplicação do modelo em uma organização é composto por cinco passos: Preparação para Avaliação; Avaliação; Planejamento das Melhorias; Execução das Melhorias e Repetição do Processo. A figura abaixo mostra como os passos do ciclo se inserem dentro dos três elementos.
  43. 43.   43 Figura 13 – Ciclo do OPM3 Fonte: Adaptado PMI (2003) A avaliação do OPM3 consiste em coletar informações diversas da empresa, nas áreas de gerenciamento de projetos; planejamento estratégico e estratégia organizacional. Essa coleta de informações é feita através do preenchimento de um questionário com 151 questões. A análise das informações se dá por meio do fornecimento das respostas do tipo Sim ou Não, usando como ferramenta um CD- ROM. O produto da avaliação é uma lista com os pontos fortes e fracos em relação ao conjunto das melhores práticas. 2.5.4 Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) Os modelos Prado-MMGP foram lançados por Darci Prado entre 2002 (Setorial) e 2004 (Corporativo) e se propunham a avaliar a maturidade de uma organização e se aplicam tanto a setores isolados da organização como também à corporação como um todo. Será apresentado neste trabalho o Modelo Prado-MMGP Setorial. O modelo Setorial Prado-MMGP parte da premissa que numa organização existem diversos setores com diferentes graus de maturidade.
  44. 44.   44 De acordo com Prado (2008), este modelo apresenta cinco níveis de maturidade: Inicial; Conhecido; Padronizado; Gerenciado e Otimizado. Para cada um dos cinco níveis de maturidade em gerenciamento de projetos, o modelo apresenta seis dimensões (ou aspectos fundamentais) da maturidade: Conhecimento de gerenciamento; Uso prático de metodologias; Informatização; Relacionamentos humanos; Estrutura organizacional e Alinhamento com os negócios da organização (figura 14). Este modelo deve ser aplicado separadamente a cada setor de uma mesma organização e assim verifica-se que uma organização pode possuir setores com diferentes níveis de maturidade.   Figura 14 – Dimensões e Níveis de Maturidade Fonte: Prado (2008) Prado (2008) apresenta nesse modelo as seguintes dimensões: Conhecimentos de Gerenciamento – nesta dimensão estão contidos os conhecimentos de gerenciamento de projetos e os conhecimentos de outras práticas de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa. Esses conhecimentos devem estar difundidos nos setores que estão envolvidos com projetos. Uso de Metodologia – uma metodologia de gerenciamento de projetos contém uma série de passos e rituais a serem seguidos para garantir a aplicação
  45. 45.   45 correta dos métodos, técnicas e ferramentas, de preferência, deve existir uma metodologia única na empresa. Informatização – nesta dimensão é necessário ter um Sistema de Gerenciamento de Projetos pois vários aspectos da metodologia necessitarão estar informatizados; esse sistema pode ser desenvolvido ou adquirido. Estrutura Organizacional – para maximizar os resultados e minimizar os conflitos, é necessário que a estrutura organizacional seja a mais adequada possível. Relacionamentos Humanos – a motivação é essencial para que as pessoas executem seu trabalho da melhor maneira possível. Conflitos entre os integrantes das equipes afetam o trabalho desenvolvido e prejudicam de alguma forma a empresa. Alinhamento com os negócios – é fundamental que os projetos estejam alinhados com os negócios da empresa. De acordo com Prado (2008), os cinco níveis de maturidade e a definição do estágio da organização podem ser descritos da seguinte maneira: Nível 1 – Inicial ou Embrionário ou ad hoc A empresa está no estágio inicial de gerenciamento de projetos e estes são executados na base do "melhor esforço" individual. Geralmente não há planejamento e o controle é inexistente. Não existem procedimentos padronizados e consequentemente as possibilidades de atraso, estouro de orçamento e não atendimento às especificações técnicas são grandes. Nível 2 – Conhecido A empresa investe regularmente em treinamentos e adquiriu software de gerenciamento de projetos. Pode ocorrer a existência de iniciativas isoladas de padronização de procedimentos, mas seu uso é restrito. Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e, em algumas iniciativas isoladas, alguma melhoria é percebida. No restante os fracassos "teimam" em continuar ocorrendo.
  46. 46.   46 Nível 3 – Padronizado Foi feita uma padronização de procedimentos, a mesma foi difundida e utilizada por todos os projetos sob a liderança de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). Metodologia disponível e praticada por todos e parte dela já está informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e procura- se efetuar um alinhamento com as estratégias organizacionais. Tenta-se obter o maior comprometimento possível dos principais envolvidos. Os processos de planejamento e controle são praticados pelos principais envolvidos. Os gerentes de projetos evoluem em competências técnicas, comportamentais e contextuais. Nível 4 – Gerenciado Processos consolidados. Existência de um banco de dados sobre projetos executados que possibilita o acesso às melhores práticas. O Ciclo de Melhoria Contínua é aplicado sempre que se percebe alguma deficiência. A estrutura organizacional foi revista e evoluiu para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as áreas envolvidas. Há um forte alinhamento dos projetos com os negócios da organização. Os gerentes de projetos dominam melhor os aspectos comportamentais de suas equipes, tais como relacionamentos humanos, conflitos, negociações. A aplicação de processos de gerenciamento de projetos é reconhecida como fator de sucesso para os projetos. Nível 5 – Otimizado Otimização na execução dos projetos com base na larga experiência, nos conhecimentos e atitudes das pessoas (disciplina, liderança) e no excelente banco de dados de "melhores práticas". O nível de sucesso é próximo de 100%. A organização tem alta confiança em seus profissionais e aceita desafios de alto risco. O relacionamento existente entre as dimensões e os níveis de maturidade é mostrado abaixo. Nível de Maturidade Dimensão da Maturidade 1 Inicial 2 Conhecido 3 Padronizado 4 Gerenciado 5 Otimizado Competências Técnicas Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados Metodologia Não há Tentativas isoladas Padronizada e implantada Estabilizada Otimizada
  47. 47.   47 Informatização Tentativas isoladas Software tempo Padronizada e implantada Estabilizada Otimizada Estrutura Organizacional Não há Não há Padronizada e implantada Estabilizada Otimizada Competências Comportamentais e Contextuais Boa vontade Algum avanço Algum avanço Forte avanço Maduros Alinhamento com estratégias Não há Não há Iniciado Alinhado Otimizado Quadro 5 – Relação da dimensão com o nível de maturidade Fonte: Prado (2008, p.30) É possível verificar as principais características de cada um dos cinco níveis de maturidade do modelo MMGP, juntamente com a expectativa de índice de sucesso associado aos projetos, no quadro abaixo: Resumo das principais características de cada Nível do Modelo MMGP Aspectos Básicos Índice de Sucesso 1 Inicial - Nenhuma iniciativa da organização - Iniciativas pessoais isoladas -Resistência à inclusão de uma nova cultura Desalinhamento total Baixo 2 Conhecido - Treinamento básico de gerenciamento para os principais envolvidos com projetos - Estabelecimento de uma linguagem comum Alinhamento de negócios Alguma melhoria 3 Padronizado - Metodologia desenvolvida, implantada e testada - Informatização de partes da metodologia - Estrutura organizacional implantada Alinhamento de metodologia Melhoria acentuada 4 Gerenciado - Treinamento avançado - Alinhamento com os negócios da organização -Comparação com benchmarks - Identificação de causas de desvios da meta - Melhorias na metodologia - Relacionamentos humanos eficientes e harmônicos Alinhamento de estratégias Conhecimento do ambiente Melhoria mais acentuada 5 Otimizado - Grande experiência em gerenciamento de projetos - Sabedoria - Capacidade para assumir riscos maiores - Preparo para um novo ciclo de mudanças Uso da experiência acumulada Próximo de 100% Quadro 6 – Características dos cinco níveis de maturidade e expectativa de sucesso Fonte: Adaptado de Prado (2008, p.40)
  48. 48.   48 A avaliação da maturidade é feita por meio de um questionário, disponível no site www.maturityresearch.com, pode ser utilizado por qualquer pessoa e é gratuito. O questionário é dividido em quatro seções, contendo perguntas para avaliação dos níveis 2, 3, 4 e 5. Todas as perguntas possuem 5 opções, com exceção do nível 5 que possui somente duas opções de resposta. As opções têm os seguintes valores: A = 10 pontos B = 7 pontos C = 4 pontos D = 2 pontos E = 0 (zero) pontos. As cinco opções correspondem aos diferentes estágios em que o setor se encontra em relação àquela pergunta. As perguntas estão relacionadas com as dimensões da maturidade. Cada pergunta contém um aspecto da maturidade de uma dimensão válida para aquele nível. Após todo questionário ter sido respondido no site, o resultado da avaliação é informado da seguinte forma: Avaliação Final da Maturidade (escalar) Aderência aos níveis (gráfico) Aderência às dimensões (gráfico) A Avaliação Final da Maturidade (AFM) é o resultado final da maturidade. Essa avaliação é obtida através da seguinte fórmula: AFM = (100 + total de pontos) / 100 O resultado gráfico (quadro 7) mostra o Percentual de Aderência a cada nível (ou seja, o número de pontos obtidos). O conceito Percentual de Aderência deve ser utilizado em conjunto com a Avaliação Final da Maturidade para que se possa entender melhor o estágio de maturidade do setor. Esse estágio de maturidade pode variar de setor para setor. Quanto maior forem os valores de pontos obtidos em
  49. 49.   49 determinado nível, melhor é o posicionamento do setor naquele nível. Os valores obtidos (percentuais) devem ser utilizados da seguinte forma: Aderência de 20%: nula ou fraca Aderência de 20% até 60%: regular Aderência de 60% até 90%: boa Aderência acima de 90%: completa Perfil de Aderência Nível Pontos Obtidos 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2 40 3 20 4 20 5 0 Quadro 7 – Perfil de Aderência a cada nível Fonte: Prado (2008) Pontos Obtidos Nível 2 = 40 Nível 3 = 20 Nível 4 = 20 Nível 5 = 0 Total de Pontos Obtidos = 80 Neste modelo, Prado (2008) estabelece Planos de Crescimento a partir da Avaliação Final da Maturidade e do Percentual de Aderência aos níveis. É também através de resultado gráfico (figura 15) que é mostrado o percentual de aderência a cada dimensão. Os valores obtidos devem ser utilizados para cada dimensão de maneira semelhante à aderência aos níveis. Aderência de 20%: nula ou fraca Aderência de 20% até 60%: regular Aderência de 60% até 90%: boa AFM = (100 + 80) / 100 = 1,8
  50. 50.   50 Aderência acima de 90%: completa Figura 15 – Perfil de Aderência às dimensões Fonte: www.maturityresearch.com (2008) O perfil de aderência inicial das dimensões de maturidade após a aplicação do questionário é obtido através do site www.maturityresearch.com. Ele aponta a consolidação e a distribuição da maturidade para cada uma das seis dimensões. A tabela abaixo representa a distribuição de cada uma das seis dimensões em cada questão. Tabela 1 - Distribuição das dimensões de maturidade entre as questões do modelo MMGP Nível 2 - Conhecido Dimensão 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 – Conhecimentos X X X X X X X X X X 2 – Metodologia 3 – Informatização X 4 – E.Organizacional X 5 – R. Humanos 6 - Alinhamento Nível 3 - Padronizado Dimensão 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 – Conhecimentos 2 – Metodologia X X X X X X X 3 – Informatização X X 4 – E.Organizacional X X X 5 – R. Humanos 6 - Alinhamento X
  51. 51.   51 Nível 4 – Gerenciado Nível 5 - Otimizado Dimensão 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 – Conhecimentos X X 2 – Metodologia X X X X 3 – Informatização X X X 4 – E.Organizacional X X X X X 5 – R. Humanos X X X X X 6 - Alinhamento X X ______________________________________________________________________ Fonte: Autor do trabalho Segundo Prado (2006), pelo uso do questionário MMGP obtém-se tanto o valor global da maturidade como também o perfil de aderência aos diversos níveis. Logo após, obtém-se o perfil de aderência às dimensões. Todos esses dados são utilizados para estabelecer um plano de ação para o crescimento futuro. 2.6 Escolha do Modelo a ser utilizado Após a apresentação dos quadro modelos de maturidade selecionados (CMMI; Kerzner; OPM3 e Prado-MMGP), alguns fatores foram levados em consideração para a escolha do modelo, são eles: Número de questões Simplicidade do modelo Abrangência das questões Facilidade para obtenção do modelo Dimensão 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 – Conhecimentos X X 2 – Metodologia X X X X X 3 – Informatização X 4 – E.Organizacional X X X X X 5 – R. Humanos X X X 6 - Alinhamento X X X
  52. 52.   52 Acesso a dados de aplicações anteriores do mesmo modelo Custo para aplicação do modelo Analisando os modelos supracitados, verificou-se que o modelo Prado-MMGP atende a todos esses fatores, além de ser o único modelo nacional e desenvolvido de acordo com a nossa cultura organizacional. Esse modelo possui um alto grau de aplicabilidade, quando comparados aos demais modelos, por ser de cunho setorial e pelo longo período de exposição do modelo no cenário empresarial brasileiro. Outro ponto positivo encontrado no modelo escolhido, é a possibilidade de realização de benchmarking por meio de resultados obtidos pela pesquisa de Prado e Archibald (2006) anualmente realizada e divulgada. Resumindo, o modelo Prado-MMGP foi selecionado pela simplicidade da linguagem do modelo, clareza de seu questionário, disponibilidade no benchmarking mediante validação e aprovação por outras indústrias e permissão formal do autor do modelo e sem custos para as empresas e acesso a dados históricos possibilitando comparação com outras indústrias.
  53. 53.   53 3 ESTUDO DE CASO Todas as informações contidas neste capítulo foram elaboradas a partir de consultas feitas ao Regimento Interno do Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação (NTI) e ao Plano Diretor de Tecnologias da Informação e Comunicação – PDTIC. 3.1A Empresa – Características e atuação do NTI Em 1971, com a instalação de um computador IBM 1130, a Universidade Federal Fluminense – UFF criou as bases de seu Centro de Informações – Núcleo de Processamento de Dados - NPD que, em consonância com os demais centros de processamento existentes, utilizava a filosofia de processamento centralizado, ou seja, um computador geral com grande capacidade de processamento, ligando uma rede de terminais. Com o rápido crescimento tecnológico da área, surgiram os computadores de pequeno porte (microcomputadores) que ainda não suportavam cálculos complexos e processamentos “pesados”, porém, inauguravam uma nova filosofia de tratamento de dados. A demanda dos serviços requisitados pela Universidade era relativamente atendida numa estrutura organizacional em que analistas e programadores desenvolviam os grandes sistemas. Mas, alguns fatores começaram a modificar a realidade do NPD: os computadores de pequeno porte multiplicaram sua capacidade de processamento, a UFF ligou-se à internet, gerando novas expectativas para informática, além da criação dos cursos de graduação em Informática e pós-graduação em Ciência da Computação. Mudanças estruturais foram ocorrendo sem nenhum planejamento que pudesse prever os rumos da informática. Somado a isso, faltou ao NPD um
  54. 54.   54 programa de treinamento contínuo que capacitasse seus técnicos para acompanhar os avanços tecnológicos. Assim, as transformações na sociedade brasileira, as mudanças econômicas e as variáveis tecnológicas são fatores que estimulam o desenvolvimento de novas formas de administração e de modelos organizacionais. A microinformática, a tecnologia de redes e as telecomunicações baratearam o processamento de dados e viabilizaram sua proliferação nas organizações, priorizando a automação das atividades relacionadas com o objetivo final e como estratégia institucional. Com todo esse avanço tecnológico, o NPD precisou adequar-se às novas exigências internas e externas, além do fato de que o NPD ser o órgão técnico responsável por dar um suporte estratégico na área de informática para a Universidade como um todo. Diante dessa realidade, por intermédio da Portaria 34.192 de 12 de setembro de 2005, o NPD transforma-se em Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação – NTI, com uma estrutura reformulada e pronta para o domínio de técnicas avançadas de redes e comunicação. O NTI é um órgão técnico e tem por finalidade assessorar o Reitor e os órgãos competentes quanto a assuntos relacionados a políticas, diretrizes e supervisão dos recursos e das atividades internas de informática, comunicação de dados e de voz no âmbito da Universidade Federal Fluminense. O NTI tradicionalmente implanta e opera os sistemas de informação corporativos da UFF, em todas as áreas requeridas pela Administração. Adicionalmente fornece apoio de Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC para as atividades de ensino, pesquisa e extensão da Universidade, por meio de laboratórios de computadores instalados nos diferentes campi.. Desde 1990, provê serviços de comunicação em rede à comunidade UFF em Niterói, inicialmente através de computador central, depois por meio da RedeUFF, que dá acesso à Internet. Em 2003 assumiu também a gestão dos serviços de telefonia da UFF, que passaram a usar a mesma infra-estrutura de cabeamento que a RedeUFF. Para os campi fora de Niterói, o NTI também atua na sua integração aos serviços de Internet, telefonia e sistemas acadêmicos e administrativos, nos mesmos níveis providos em Niterói. Dessa forma garante-se o acesso de todos os professores, estudantes e funcionários aos recursos que estes serviços
  55. 55.   55 proporcionam de maneira plena, para que estes possam desenvolver seus trabalhos de forma prática, ágil, produtiva e econômica. Na RedeUFF interligam-se atualmente 10 unidades do interior, incluindo uma em Oriximiná – PA. Para cumprir estes objetivos, o NTI mantém e opera uma coleção complexa de equipamentos e sistemas. Dentre os serviços oferecidos, podem ser destacados: Atendimento técnico especializado a usuários com manutenção de hardware e software. Telefonia VoIP - Administra um moderno sistema de comunicação de voz, em ambiente de rede IP, permitindo eliminar completamente os custos de tarifas telefônicas entre as unidades da UFF, inclusive as do interior. WEB - Oferece suporte aos sistemas corporativos, projetos acadêmicos e serviços de rede diversos, tais como: e-mail, listas eletrônicas, home page, banco de dados e etc. Consultoria técnica em projeto, desenvolvimento e manutenção em softwares de aplicações computacionais em atendimento às áreas de graduação e pós-graduação; pesquisa e extensão; gestão de pessoas; planejamento e gestão; e interiorização. Rede - Administra a conectividade, projeta novas soluções, cuida da qualidade de serviço, gerencia a infra-estrutura lógica e física, forma grupos capazes de monitorar a infra-estrutura de forma prática e soluciona problemas rotineiros que ocorram com a RedeUFF. Software Básico administra serviços e servidores da RedeUFF. Laboratórios Acadêmicos de informática - gestão tecnológica, dos Laboratórios de Graduação baseada em soluções de software livre. O quadro técnico do NTI é composto de 70 servidores técnico-administrativos, sendo que atualmente 61 estão atuando no setor e os outros 09 estão alocados em outras Unidades.
  56. 56.   56 3.2Estrutura Organizacional do NTI Em 2005, com a transformação do NPD em NTI, houve uma mudança na sua estrutura organizacional representada na figura 16 abaixo. Figura 16 – Estrutura Organizacional do NTI Fonte: Adaptação do Regimento Interno do NTI Cabe informar que alguns setores não "saíram" do papel e assim a leitura do organograma acima não reflete a realidade. Por ser parte integrante de uma Instituição Federal de Ensino, o NTI não gera receita, não desenvolve projetos para outras organizações e tampouco utiliza-se do modelo de gerência de projetos. Como todos os órgãos do Governo Federal, sua estrutura organizacional é funcional. Direção Geral Gerência Técnica Gerência Desenvolvimento de Sistemas Assessoria Novas Tecnologias Secretaria Comissão Apoio Divisão Divisão Divisão Divisão Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço Assessoria Divisão Divisão Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço
  57. 57.   57 3.3Contextualização Em muitas empresas, a área de Tecnologia da Informação – TI é um dos prestadores de serviço mais criticado tendo em vista que interage com todas as áreas da empresa, fornecendo-lhes ferramentas que possibilitem o aumento de produtividade e crescimento. O NTI conta com um número insuficiente de servidores para atender todas as demandas que vão surgindo e seu nível de capacidade técnica está aquém das necessidades do setor. Com bastante frequência os técnicos do NTI não conseguem planejar suas ações com antecedência; isso ocorre porque a documentação dos processos não está atualizada ou sequer existe. Os processos estáveis existentes são em sua grande maioria, decorrentes de esforços individuais dos seus responsáveis, tendo em vista que não existe padronização a ser seguida ou, quando existe, foi criada pelo técnico envolvido no projeto. A utilização de ferramentas de controle é mínima, praticamente não existem, sendo geralmente usadas de maneira aleatória, ao acaso. A falta de metodologia, de padronização dos seus processos e a grande falta de conhecimento das boas práticas de gerenciamento de projetos faz com que os técnicos do NTI atuem muitas vezes como bombeiros, passando a apagar pequenos incêndios, sem conseguir prever os resultados dessas ações, ou seja, a urgência da necessidade de fazer correções nos sistemas existe justamente porque não houve um planejamento, um padrão e uma metodologia a serem seguidos. Não seria errado dizer que o sucesso dos projetos depende diretamente da dedicação dos profissionais envolvidos nos mesmos. Os pequenos "sopros" de conhecimento na área de gerenciamento de projetos tem sido "dados" pelos analistas e técnicos em tecnologia da informação que passaram no último concurso e trouxeram para o NTI a experiência adquirida na empresa privada e assim, vão transmitindo seus conhecimentos aos colegas, bem como imprimindo um pouco de metodologia e padronização no gerenciamento dos projetos em que atuam. Embora não utilize uma metodologia formal em gerenciamento de projetos, os técnicos do NTI seguem uma metodologia própria criada para gerenciar seus
  58. 58.   58 projetos e assim pode-se dizer que os projetos do NTI alcançam os resultados esperados, pois atendem às expectativas e às demandas dos seus usuários. 3.4O Caso – Situação Problema No NTI, os avanços tecnológicos na área de informática não foram acompanhados de investimentos em treinamentos de pessoal ao longo dos últimos anos; a grande maioria desses técnicos trabalha no órgão há mais de vinte anos, tendo formação da época dos computadores de grande porte. Com a mudança do panorama tecnológico da área que evolui em alta velocidade e com a falta de treinamentos continuados, o corpo técnico do NTI enfrenta grandes desafios para gerenciar seus projetos além de não ter ferramentas que possam auxiliá-los no controle e acompanhamento dos seus projetos. Por ser um setor de uma instituição pública, consolidar uma cultura de gerenciamento de projetos ainda é um desafio pois os custos desse tipo de investimento emperram nos trâmites legais; as normas para licitações e contratos engessam o processo para aquisição de ferramentas e softwares necessários.
  59. 59.   59 4 APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO NO SETOR O capítulo 4 mostrará a aplicação prática da avaliação do modelo de maturidade no setor e a apresentação dos resultados obtidos. Neste capítulo também serão propostos passos a seguir para obtenção da melhoria da maturidade em gerenciamento de projetos. 4.1Apresentação dos Resultados A metodologia utilizada para a coleta de dados necessários para a pesquisa concentrou-se na aplicação do questionário setorial do Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP. Inicialmente foi feita pesquisa para identificar os técnicos que poderiam responder ao questionário. Após esse levantamento, os técnicos selecionados foram contatados pessoalmente e lhes foi explicado o propósito da pesquisa bem como a mesma seria desenvolvida; após essas explicações, foi feito convite para participarem da mesma. Foram distribuídos 18 questionários com a recomendação de que os mesmos fossem devolvidos no prazo de 30 dias e com todas as perguntas respondidas, caso contrário, o questionário incompleto não seria aceito e portanto não seria computado. Ao fim do prazo estipulado, 13 questionários foram devolvidos e todos corretamente respondidos. Para avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos do setor, foram adotados os seguintes critérios: Critério 1 – Submeter os 13 questionários respondidos no site já mencionado e, assim, verificar qual seria o resultado obtido de cada um para então calcular qual a média do nível de maturidade em gerenciamento de projetos e os perfis de aderência aos níveis e às dimensões. Para obter a média do nível de maturidade em gerenciamento de projetos foi adotada a seguinte fórmula:
  60. 60.   60 Nível de maturidade = 100 + (soma dos pontos dos níveis 2, 3, 4 e 5 de cada um) 100 Foi encontrado o nível de maturidade segundo a visão de cada um dos participantes. Para achar a média geral, o seguinte cálculo foi adotado: Média Geral do Nível de maturidade 100 + ((soma da média obtida de cada um dos participantes)/13)) 100 Ou seja: 100 + ((1,32+1,52+1,68+1,76+1,80+1,80+1,92+1,92+2,02+2,27+2,62+3,29+3,39)/13) 100 Média Geral = 100 + (27,3/13) = 2,1 100 O valor médio de maturidade em gerenciamento de projetos medida entre os 13 selecionados é de 2,1. O processamento das informações submetidas no site www.maturityresearch.com forneceu os perfis de aderência aos níveis e às dimensões de cada questionário submetido e os resultados foram englobados em duas tabelas: Aderência aos Níveis Tabela 2 – Perfil de Aderência inicial aos níveis de maturidade do modelo MMGP Percentual de aderência aos níveis de maturidade Nível de Maturidade Inicial P.1 P.2 P.3 P.4 P.5 P.6 P.7 P.8 P.9 P.10 P.11 P.12 P.13 Média 2 – Conhecido 4 13 32 36 44 44 43 41 66 53 58 48 55 41 3 - Padronizado 18 27 16 26 30 30 41 33 30 44 67 59 72 37 4 - Gerenciado 10 12 20 14 6 6 8 18 6 20 37 62 72 22 5 - Otimizado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 60 40 8 Nível de Maturidade Inicial 1,32 1,52 1,68 1,76 1,80 1,80 1,92 1,92 2,02 2,27 2,62 3,29 3,39 2,1 Fonte: Adaptado do resultado obtido no site
  61. 61.   61 Aderência às Dimensões Tabela 3 – Perfil de Aderência inicial às dimensões de maturidade do modelo MMGP Fonte: Adaptado do resultado obtido no site Critério 2 – Reunir os 13 respondentes para uma análise em conjunto de cada pergunta e escolher, por consenso, a resposta que melhor retratasse a realidade do setor. Para cada resposta foi atribuído o número de pontos seguindo o modelo MMGP e após obter o total de pontos em cada um dos níveis, foi aplicada a fórmula já mencionada anteriormente, a saber: Nível de maturidade = 100 + (soma dos pontos dos níveis 2, 3, 4 e 5) 100 Ou seja: 100 + (40 + 30 + 10 + 10) = 100 + 80 = 1,8 100 100 A avaliação final do nível de maturidade do NTI de acordo com as respostas dadas, em consenso, pelos técnicos respondentes é de 1,8. Após preencher as respostas do questionário no site www.maturityresearch.com, o processamento dessas informações fornece os seguintes resultados representados pelas figuras 17 (aderência aos níveis) e 18 (aderência às dimensões): Percentual de aderência às dimensões Dimensão - Inicial P.1 P.2 P.3 P.4 P.5 P.6 P.7 P.8 P.9 P.10 P.11 P.12 P.13 Média Competência Técnica 3 9 26 27 31 31 31 29 47 38 43 46 42 31 Metodologia 15 22 11 16 20 20 23 25 15 34 44 54 62 27,7 Informatização 10 12 13 10 18 18 27 20 17 23 30 58 40 22,7 Estrutura Organizacional 1 6 6 16 1 1 15 13 14 31 36 45 70 19,6 Competência Comportamental 0 5 5 3 0 0 0 0 0 21 11 49 51 11,1 Alinhamento Estratégico 10 12 27 20 10 10 18 15 7 13 22 68 67 23
  62. 62.   62 Aderência aos Níveis 40% 30% 10% 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% CONHECIDO (2) PADRONIZADO (3) GERENCIADO (4) OTIMIZADO (5) NÍVEIS PONTOS PONTOS Figura 17 – Perfil de Aderência inicial aos níveis de maturidade do modelo MMGP Fonte: Adaptado do resultado obtido no site Aderência às Dimensões 29% 23% 13% 1% 0% 10% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Dimensões PercentualdeAderência PERCENTUAL DE ADERÊNCIA Figura 18 – Perfil de Aderência inicial das dimensões de maturidade do modelo MMGP Fonte: Adaptado do resultado obtido no site O critério adotado para definir qual o nível de maturidade do setor, foi o de número 2. Após contato mantido com o Profº Darci Prado, para dirimir dúvidas quanto à maneira de aplicar o questionário e seu processamento, o mesmo explicou
  63. 63.   63 que no modelo de maturidade por ele criado, não há como se processar a média geral, ou seja, o site não faz essa consolidação; segundo Darci Prado, quando se pretende avaliar a maturidade de um determinado setor de uma organização, apenas um questionário é preenchido na internet e a resposta a cada pergunta representa um consenso entre os participantes envolvidos. O primeiro critério foi apresentado apenas para traçar o perfil de diferença entre as duas análises da aplicação do questionário. Então, pela análise de resultados referente ao critério 2, conclui-se que não existe cultura de gerenciamento de projetos no setor e consequentemente não existem ferramentas adequadas que auxiliem no gerenciamento de projetos; o gerenciamento de projetos é feito de forma intuitiva, resultante de esforço individual das pessoas envolvidas e os poucos conhecimentos nessa área são resultantes de iniciativas pessoais isoladas. Este cenário representa perfeitamente o nível 1 de maturidade em gerenciamento de projetos de acordo com o modelo MMGP. 4.2Proposta de passos a seguir Com o objetivo de elevar a média do nível de maturidade do setor, que hoje é de 1,8, é necessário que sejam tomadas algumas medidas para atingir essa melhoria; para isso, estão relacionados abaixo alguns passos a serem seguidos e considerados para passagem ao nível 2 de maturidade do modelo MMGP. Levantamento do nível de conhecimento em gerenciamento de projetos dos gerentes de projetos; Levantamento do nível de conhecimento em gerenciamento de projetos dos profissionais que trabalham nos projetos; Organização de palestras com representantes de outras Organizações/Empresas para contar suas experiências; Treinamento básico de gerenciamento de projetos aos principais envolvidos. Os treinamentos podem ser feitos por meio de cursos de pós-graduação, MBAs ou ainda sob a forma de cursos encomendados para os funcionários encarregados de atuar na gerência e coordenação dos projetos;
  64. 64.   64 Os conhecimentos adquiridos dos treinamentos devem ser multiplicados aos demais integrantes das equipes, como forma de sedimentar a constituição de uma cultura de gerenciamento de projetos no setor; Aquisição de software de gerenciamento de tempo e treinamento aos envolvidos para utilização do mesmo; Adoção de uma ferramenta para controle e acompanhamento dos projetos; Definição das prioridades da implantação, áreas responsáveis e prazos para implantação das melhorias; Após todos esses passos e medidas terem sido tomados, repetir a avaliação de maturidade do modelo MMGP para verificar se o objetivo foi alcançado, ou seja, passar para o nível 2 de maturidade.
  65. 65.   65 5 CONCLUSÃO Este capítulo faz considerações sobre o objetivo geral e específicos e os compara com os resultados obtidos bem como responde às questões de pesquisa e aponta sugestões para trabalhos futuros. 5.1Considerações Gerais Quanto aos objetivos específicos, pode-se dizer para cada elemento proposto: → Analisar o referencial bibliográfico sobre modelos de maturidade em gerenciamento de projetos: foi feito levantamento do referencial bibliográfico sobre os modelos atuais que dessem suporte à pesquisa e chegou-se a quatro modelos. Obedecendo a um critério de seleção, optou-se pelo modelo MMGP – Prado. → Aplicar questionário do modelo escolhido: o questionário foi aplicado a 18 profissionais do setor sendo que apenas 13 o responderam de acordo com as instruções recebidas. → Analisar os resultados obtidos: as respostas do questionário aplicado foram tabuladas e submetidas à processamento no site www.maturityresearch.com. → Propor passos a seguir: foram listadas algumas ações para alcançar a melhoria do nível de maturidade do setor. A constatação da realização dos objetivos específicos e o produto final da pesquisa confirmam e evidenciam o cumprimento do objetivo Geral – "Identificar o panorama atual da maturidade em gerenciamento de projetos do Núcleo de Tecnologia da Informação – NTI". Isto posto, constata-se que a pergunta inicial - "Como definir qual a melhor estratégia para definir um padrão para o gerenciamento dos projetos do NTI que venha a ser utilizado por todos e que, ao longo do tempo, possa ser
  66. 66.   66 incrementado de acordo com o avanço conseguido pela instituição?" - também foi respondida quando do cumprimento dos objetivos específicos e geral. 5.2Resposta às questões de pesquisa Com relação às questões de pesquisa as seguintes análises foram consideradas: → Por que aplicar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos: a questão foi respondida quando foi feito todo levantamento bibliográfico sobre conceitos de maturidade (item 2.4) e os modelos de maturidade (item 2.5) em que fica bem claro que, para saber como o gerenciamento de projetos é desempenhado numa empresa/setor, é importante que esse diagnóstico seja feito pois assim lhes é possível entender seus pontos fracos e fortes, ou seja, ao aplicar um modelo de maturidade, descobre-se a situação em que a empresa se encontra em relação aos seus processos de gerenciamento de projetos e a partir daí definir como evoluir. → Como melhor selecionar e aplicar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos: a questão foi respondida quando foi realizado levantamento dos modelos de maturidade existentes (item 2.5) e quando foram definidos os critérios utilizados para a escolha do modelo (item 2.6). → Que passos deverão ser seguidos para a implantação: a resposta a esta pergunta encontra-se parcialmente respondida nos itens 2.5 e 2.6 no que concerne a bibliografia dos modelos existentes e aos fatores que devem ser levados em consideração antes da escolha do modelo a ser implantado e passa a totalmente respondida no item 4.2 que fala sobre a proposta dos passos a seguir, ou seja, adoção de política passo a passo
  67. 67.   67 5.3Recomendações de trabalhos futuros Como forma de ampliar novos estudos relacionados ao tema, foram listadas duas sugestões: Manter a pesquisa anual para formar histórico e visualizar as melhorias e tendências; Aplicar o questionário do modelo MMGP a outros setores da Universidade, tentando abranger uma parcela maior do universo pesquisado, para obter um retrato mais completo de como se encontra a maturidade em gerenciamento de projetos nos demais setores envolvidos com projetos. 5.4Considerações Finais Consolidar uma cultura de gerenciamento ainda é um desafio para o setor público brasileiro. É preciso trabalhar com entraves, inclusive legais, que engessam o processo. O problema é agravado por uma característica enraizada no setor público: a descontinuidade administrativa que costuma recomeçar tudo praticamente do zero a cada mudança de poder. Somado a isso, existe a burocracia da própria legislação brasileira que ao instituir normas para licitações e contratos emperra o desenvolvimento dos projetos: eles perdem o ritmo e muitas vezes acabam não acontecendo.
  68. 68.   68 REFERÊNCIAS AGNELO, WARLEI. Modelos de Maturidade: Visão Geral. Revista Mundo PM, v.2, 2006. ANDERSON, E. S.; JESSEN, S. A. Project Maturity in Organizations, International Journal of Project Management. n.21, p.457-461, 2003. CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Construindo Competências para gerenciar projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2005. CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002. Brasil. COUTO, ANA BRASIL. CMMI: Integração dos Modelos de Capacitação e Maturidade em Sistemas. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2007. DINSMORE, P.C.; CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. DROMOS TECNOLOGIA E GESTÃO. Uma Visão Geral do CMMI. 2004 Disponível em: <http://www.ctgi.com.br/rep/cmmi.pdf>. Acesso em 05/11/2009. FAHRENKROG, S. et al. Organizational project management maturity model (OPM3). Drexell Hill: Project Management Institute, PMI North American Congress, 2003. FUNDACIÓN COTEC. TEMAGUIDE: Technology Management and Innovation for Companies. Valência, Espanha: COTEC, SOCINTEC/MBS/IRIM/CENTRIM, 1998. HAGUETTE, T. M. Metodologias qualitativas na sociologia. Petrópolis: Vozes, 1995. INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION. ISO 10006: Quality Management; Guidelines to quality in project management. S.l.p., ISO, 1997. KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. ______. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
  69. 69.   69 ______. Project Management: systems approach to planning, scheduling and controlling. 8th ed. New York: John Wiley & Sons, Inc, 2001a. KING, W. R. The Role of Projects in the The Implementation of Business Strategy in: Cleland, D. I. & KING, W. R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1993. LIMMER, C.V. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. Livros Técnicos e Científicos. Editora S.A., Rio de Janeiro: 1997. LITTERER, JOSEPH A. The Analysis of Organizations. 2.ed. New York: John Wiley & Sons, 1973. MANERA, ALINE FATIMA, et al. Modelo de Qualidade: CMMI. São Carlos/SP, Universidade Federal de São Carlos – Departamento de Computação, 2007. Disponível em: <http://www2.comp.ufscar.br/~bruno_abrahao/Artigos/CMMI.pdf>. Acesso em 20/11/2009. MATURITY BY PROJECT MODEL. O Modelo Prado-MMGP Setorial. Disponível em <http://www.maturityresearch.com/mmgp.html>. Acesso em 15/10/2009. OLIVEIRA, W. A. Modelos de Maturidade: Visão Geral. Revista Mundo PM, v.6, dezembro 2005/ janeiro 2006. PAGE-JONES, M. Gerenciamento de Projetos: uma abordagem prática e estratégica no gerenciamento de projetos. São Paulo: McGraw Hill, 1990. PESSOA, M,; SPINDOLA, M.; KOHAN, S. O novo modelo CMMI. Departamento de Produção POLI, 2004. Disponível em : <http://www.spinsp.org.br/apresentacao/new_cmmi.pdf>. Acesso em 20/12/2009. PRADO, DARCI. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. 1.ed. Nova Lima: INDG, Tecnologia e Serviços, 2008. Série Gerência de Projetos, 7. ______. MMGP – Um modelo brasileiro de maturidade em gerenciamento de projetos. Revista Mundo PM, 2006. PRADO, DARCI; MATOS, RICARDO. Gestão Estratégica e Gerenciamento de Projetos. Revista Mundo PM. Rio de Janeiro, n. 2, maio/ 2005. PRADO, DARCI; ARCHIBALD, R. Maturidade de Sucesso em Projetos de T.I.: relatório anual – 2006. 4. ed. 2007. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide) Pennsylvania: PMI 2000.
  70. 70.   70 ______. Project Management Body of Knowledge. 3. ed. Newton Square, Pennsylvania: PMI, 2002., 2004.   ______. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBoK Guide. Edição 2000), USA. RABECHINI JUNIOR, R. Competências e maturidade em gesto de projetos: uma perspectiva estruturada. São Paulo, Annablume; Fapesp, 2005. SCHLICHTER, J. Achieving organizational strategies through projects: An introduction to be emerging PMI Organizational Project Management Maturity Model, 2002. ______ . PMI´s. Organizational project management maturity model: Emerging Standars. In: Project Management Institute Annual Seminars & Simposium. Nashville, 2001. Proceedings. Nashiville, PMI, 2001. VALERIANO, D. L., Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005. VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6ª Ed.. Rio de Janeiro: Brasport, 2005 YAMASAKI, CARLOS EDUARDO; AMARAL, DARIO EDUARDO. A utilização do Escritório de Projetos para a Gestão de Projetos Tecnológicos para Instituições de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Congresso ABIPTI, 2004: Brasília, 2004. Disponível em: <http://www.abipti.org.br/congresso2004>. Acessado em: 12/10/2009. YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.      
  71. 71.   71 ANEXO QUESTIONÁRIO MMGP  
  72. 72.   72  
  73. 73.   73
  74. 74.   74
  75. 75.   75
  76. 76.   76
  77. 77.   77
  78. 78.   78
  79. 79.   79
  80. 80.   80
  81. 81.   81
  82. 82.   82  
  83. 83.   83
  84. 84.   84  

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