O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

HR Analytics/People Analytics Prof João Lins FGV PWC

ROI em T&D: Como maximizar o retorno dos investimentos em T&D – Mensuração, impacto e comunicação
O NEOP é um grupo vinculado à Escola de Administração
de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas
(FGV/EAESP).
Desenvolvimento de Líderes em RH: Preparando-se para liderar o RH do futuro
ROI em Capital Humano: Como mensurar o investimento em capital humano e demonstrar sua importância na criação de valor para as empresas.
Proposta de Valor para o Empregado (PVE) e People Analytics
Como utilizar análise de dados para construir e sustentar a proposta de valor para o empregado

  • Entre para ver os comentários

HR Analytics/People Analytics Prof João Lins FGV PWC

  1. 1. O NEOP é um grupo vinculado à Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas (FGV/EAESP). A missão do NEOP é gerar e disseminar conhecimento aplicado a questões relevantes da prática gerencial, da gestão de organizações e de pessoas. O NEOP pretende promover o diálogo entre academia, organizações e sociedade.
  2. 2. Pesquisas aplicadas às questões práticas e desafios relacionados a gestão de pessoas. Projetos de pesquisas realizados em parceria com associações profissionais. Eventos e seminários voltados para temas de interesse de executivos e acadêmicos. Artigos científicos e de disseminação do conhecimento, publicados em periódicos de alto impacto ou alta circulação.
  3. 3. Moneyball ou O Homem que Mudou o Jogo é um filme baseado na história verdadeira de Billy Beane, gerente geral do time de basebol do Oakland Athletics. Com pouco dinheiro em caixa e a ajuda de Peter Brand (Jonah Hill), ele desenvolveu aplicações sofisticadas de análise de dados e fez com que o time ficasse entre as principais equipes do esporte na virada dos anos 2000.
  4. 4. Analytics, não é apenas um conjunto de ferramentas estatísticas... É uma estrutura mental... É a estrutura lógica que reúne, organiza e interpreta os dados para a organização desenvolver o conhecimento que precisa para crescer e prosperar. Jac Fitz-enz
  5. 5. Lacuna: CEOs acreditam na importância mas não recebem relatórios adequados 100% 80% 60% 40% 20% 0 %deCEOs Custo de turnover ROI em capital humano Avaliação dos avanços internos Custos do trabalho Necessidades do funcionário Produtividade dos funcionários Informação recebida é adequada Adequada mas gostaria de informações mais ágeis Informações não adequadas Não recebe informações % de CEOs que consideram que as informações de RH são importantes ou muito importantes Informações de RH Fonte: PwC Global CEOs Survey, 2014
  6. 6. Matéria da Você RH de outubro de 2016 • 183 empresas participantes • Respondida principalmente por gestores de RH • Empresas nacionais e multinacionais em operação no Brasil
  7. 7. 27% 11% 10% 19% 9% 12% 12% Até 500 empregados 501 a 1.000 empregados 1.001 a 2.000 empregados 2.001 a 5.000 empregados 5.001 a 10.000 empregados 10.001 a 20.000 empregados Acima de 20.000 empregados 22% 36% 12% 16% 14% Faturamento das empresas Quantidade de empregados
  8. 8. 20% 16% 12% 9% 9% 7% 6% 6% 6% 9% Produtos de consumo e varejo Prestação de serviços Tecnologia da informação, telecomunicações e entretenimento Agronegócio Produtos industriais Serviços financeiros e seguros Saúde Engenharia e Construção Energia e serviços de utilidade pública Outros Segmentos de atuação
  9. 9. Operadora transacional Área de Recursos Humanos se responsabiliza pelas rotinas trabalhistas e administração de pessoal da organização... 8% 13% 14% 27% 38% Gestora de programas e processos ... e conduz programas e processos para atender às necessidades de atração, retenção e desenvolvimento de talentos... Agente de mudanças ... e facilita processos de mudança e transformação na empresa alinhados à estratégia de negócio... Parceira de negócios ... e conecta ações com a implementação da estratégia de negócios... Coparticipante estratégica ... e participa da formulação estratégica de negócios, oferecendo importante contribuição como especialista de Capital Humano. Atuação operacional Atuação estratégica 65%
  10. 10. Reporte Fundament al Métricas Análise Modelage m •Dados demográfico s e contagens simples •Estatística s e Comparaç ões •Correlações de dados •Previsões
  11. 11. Respostas válidas: 183 1. Informações Básicas Dados demográficos e contagens básicas 2. Métricas Estatísticas e Comparações 3. Análise Correlações de dados 4. Modelagem Previsões 26% É realizada a coleta de alguns dados históricos, demográficos e/ou contagens básicas que são utilizados em para reporte periódico (Exemplos: quantidade de empregados por gênero, escolaridade dos empregados, distribuição dos empregados por cargo, headcount das unidades). 40% São utilizadas estatísticas e comparações baseadas em indicadores (Exemplos: Turnover, receita por empregados, etc.). Neste nível de maturidade são realizados benchmarkings internos e externos. È possível identificar o uso de diagnósticos e planejamento de ações com ênfase no curto prazo. 24% São realizadas correlações multidimensionais de dados, identificando relações de causa e efeito, bem como o impacto de diferentes variáveis (Exemplos: Turnover entre os empregados com menos de 2 anos de casa, índice de promoções entre as mulheres para posições de liderança). Neste nível, além dos benchmarkings, identificam-se tendências e realizam-se planos de ações 10% Os dados coletados e indicadores calculados são utilizados para realização de previsões e/ou planejamento de cenários futuros utilizando técnicas e ferramentas de análise de dados (Exemplo: Análise de risco de perda de profissionais em posições críticas, projeção de desligamento de profissionais por aposentadoria, cenários de evolução de custos de pessoal, mudanças na estrutura de pessoal em função de novas estratégias organizacionais).
  12. 12.  Relatórios de gestão para uso interno ou externo  Estudos de Benchmarking  Análise histórica de indicadores  Dashboards ou painéis de controle  Análises de correlação/associação,  Modelos preditivos (boa parte aplicados em processos de seleção, avaliação dos riscos de turnover, etc.)  Avaliação de retorno de projeto/ações  Etc.
  13. 13. Benefícios esperados 3% 8% 22% 22% 30% 30% 32% 34% 61% 67% Outro Não consigo visualizar ganhos e benefícios Melhoria de produtividade Melhoria na satisfação dos clientes internos Mitigação de riscos Redução de custos Maior agilidade para a tomada de decisões Melhoria na qualidade dos processos Posicionamento estratégico da área de RH Maior assertividade na tomada de decisões
  14. 14. 30% 28% 25% 18% O People Analytics é utilizado apenas para fornecimento de informações e pouco utilizado na tomada de decisões. O People Analytics é utilizado para a tomada de decisões apenas dentro da área de RH. O People Analytics é utilizado para a tomada de decisões na área de RH e também em outras áreas e processos da empresa. A alta administração utiliza as informações de People Analytics na tomada de decisões estratégicas da empresa e de planejamento futuro. People Analytics na tomada de decisão
  15. 15. Se fossem obrigadas a escolher, apenas uma pequena parcela das pessoas ia preferir ficar um ano sem sexo do que ficar um ano sem internet... Verdadeiro ou falso?
  16. 16. País Tv a cabo Alcool FastFood C afé C hocolate Exercício C arro Sexo Banho Japão 86 70 85 74 86 60 44 56 17 Corea 74 69 83 70 84 50 43 41 25 China 79 86 78 85 82 45 56 36 37 India 71 70 67 63 64 44 38 33 36 Reino Unido 84 65 91 76 78 47 21 25 17 Turquia 82 74 71 65 66 59 32 23 19 Africa do Sul 81 77 80 63 74 49 10 22 13 Arabia Saudita 81 77 80 63 74 49 10 22 13 Estados Unidos 84 73 83 69 77 43 10 21 7 França 77 69 86 61 66 42 23 16 5 Alemanha 77 77 89 55 70 45 23 16 10 Russia 85 80 88 70 76 50 36 15 14 Brazil 78 76 72 60 59 43 24 12 8 Verdadeiro no geral. Mas se você morasse no Japão, Corea ou China... Porcentagem de pessoas dispostas a abrir mão de um hábito importante ao invés da internet por um ano. Fonte: BCG, The Internet Economy in the G20, 2012
  17. 17. Se você estivesse pensando em arrumar um namorado (a) e consultasse este gráfico para escolher qual melhor lugar para sair com esta finalidade, obviamente sua opção seria (...) Festa Sala de aula Faculdade Trabalho Vizinhança Outros Bares/Boates Viagem Lugares onde os casais frequentemente se conhecem
  18. 18. Bares/Boates. Segundo pesquisadores, no Brasil, o local mais informado por casais de namorados quando perguntado onde se conheceram. Adaptado de: Amelio,A. Mapa do Amor. São Paulo: Editora Gente, 2011.
  19. 19. Adaptado de: Amelio,A. Mapa do Amor. São Paulo: Editora Gente, 2011. Carlos está analisando a competitividade salarial de duas empresas concorrentes e conseguiu a seguinte informação em relação aos salários: Qual das empresas é a mais competitiva? Medida Empresa Alpha Empresa Beta Média (R$) 3.500 2.100 Mediana (R$) 1.600 2.000 Moda (R$) 1.500 2.000
  20. 20. A empresa Beta é a mais competitiva, sem considerar a qualificação dos profissionais ... Adaptado de: http://www.each.usp.br/camiloneto/tadi/tadi.2012.aula11.Estatistica.Descritiva.Tendencia.central.pdf A empresa Alpha tem metade dos empregados ganhando até 1.600, sendo o valor mais comum é 1.500. Como a média é 3.500, podemos entender que há poucos empregados que ganham alta remuneração. A empresa Beta tem as três medidas muito próximas a 2.000, indicando uma remuneração mais homogênea.
  21. 21. José e Antônio são duas crianças em idade pré-escolar. Sabemos que: I. José tem muitos livros em casa. II. Os pais de Antônio leem para ele diariamente. Segundo pesquisas, quais das duas crianças deve obter maiores notas escolares, José ou Antônio?
  22. 22. José. A correlação estatística entre quantidade de livros que a criança possui e suas notas escolares é positiva*, ao passo que o fato de pais lerem diariamente para seus filhos não apresenta correlação estatística relevante. Adaptado de: Dubner, S.; Levitt,S.Freakonomics: O lado oculto e inesperado de tudo que nos afeta. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. *Deve-se lembrar que a quantidade de livros é apenas reflexo de outras variáveis socioeconômicas que influenciam as notas. r = Pearson(variável independente; variável dependente). r = Pearson(Nº de livros; notas escolares) Correlação = 0,936772 (alta correlação positiva) -Notasescolares+ - Número de livros +
  23. 23. Análise de Correlação Análise de correlação é um método gráfico para estudar possíveis relações entre duas variáveis quantitativas. Correlação Positiva Possível Correlação Positiva Sem Correlação Correlação Negativa Possível Correlação Negativa Correlação é um termo usado para indicar se existe uma relação entre os valores de medidas diferentes. Assumimos que a associação é linear, que uma variável aumenta ou diminui um valor fixo para uma unidade de aumento ou decréscimo na outra  Correlação positiva significa que os valores mais elevados de uma medida está associados aos maiores valores da outra medida (ambos aumentam)  Correlação negativa significa valores mais elevados de uma medida do que da outra (quando um aumenta, o outro diminui).
  24. 24. Diagrama de Ishikawa O Diagrama de Ishikawa também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe representa as relações entre um efeito e suas potenciais causas para relacionar as interações entre o fator que afeta o processo Categoria Categoria Categoria Categoria Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa EFEITO 1º - Definir o problema ou efeito. 2º - Identificar as principais categorias de causas 3º - Brainstorm para identificação das causas dentro das principais categorias 4º - Aprofundar causas específicas 5º - Destaque das causas fundamentais 6º - Coletar dados sobre as causas fundamentais
  25. 25. Pareto O Diagrama de Pareto, é uma técnica gráfica de analisar e ordenar as frequências das causas da mais significante para a menos significante, permitindo a priorização dos problemas. Mais utilizada para disponibilizar fácil visualização e identificação das causas mais relevantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. Frequênciadeocorrência Percentualacumulado Categorias de Problemas A frequência de fatores que contribuem para o problema é a escala vertical à esquerda. A escala vertical a direita indica a porcentagem do total da ocorrência de problemas (frequência/ total). Vilfredo Pareto Matemático e economista (jul/1848 - ago/1923)
  26. 26. Principais desafios 22% 33% 36% 37% Dificuldade de obtenção dos dados Cultura organizacional que não valoriza e reforça o uso da análise de dados para a tomada de decisão Baixa sofisticação gerencial de uma maneira geral Dificuldade de correlacionar os indicadores e dados com objetivos e questões estratégicas do negócio
  27. 27. Expectativas para os próximos anos 41% 42% 46% 52% 60% Maior comprometimento dos gestores da organização com o uso do People Analytics Maior confiabilidade e consistência dos dados Ter uma cultura organizacional consolidada de utilização de People Analytics Implantar a gestão estratégica de RH baseada em indicadores
  28. 28. Planejar Construir Implantar e operar
  29. 29. Far better an approximate answer to the right question, which is often vague, than an exact answer to the wrong question, which can always be made precise. John W. Tukey, mathematician, 1962 Conhecido por muitas contribuições à estatistica e à ciência, cunhou o termo “bit” e foi o primeiro a usar o termo software.
  30. 30. Remuneração Executiva http://www.pwc.com.br/pt/publicaco es/servicos/assets/consultoria- negocios/2016/pwc-remuneracao- executiva-geracao-valor-16.pdf Envelhecimento da força de trabalho no Brasil www.pwc.com.br/pt_BR/ br/publicacoes/servicos/ assets/consultoria- negocios/pesq-env-pwc- fgv.pdf Estudo da AMCHAM e FGV EAESP, 2014 http://www.pwc.com.br/pt/publi cacoes/servicos/consultoria- negocios/futuro-trabalho- impactos-desafios- organizacoes-brasil.html
  31. 31. João Lins Professor da FGV-EAESP Coordenador Executivo do NEOP Av. 9 de julho, 2029 01313-902 – São Paulo - SP joao.lins@fgv.br +55 11 98426 3267

×