Valtiokonttori
Kokemukset ja tulevaisuuden odotukset Kiekulle – miten tuottavuutta parannetaan talous- ja henkilöstöhallinnossa?
talousjohtaja Pekka Pylkkänen, Tulli
Valtio Expo 19.5.2015
2. Kiekun käyttöönotto
• Kieku otettiin käyttöön Tullissa 1. lokakuuta 2014.
• Kiekun käyttöönotto Tullissa meni lopulta sujuvasti, toki ensin kahdesti
harjoiteltuna.
• Käyttöönoton yhteydessä Tulli säilytti aiemman taloushallinnon
järjestelmänsä, jonka kautta hoidetaan veroihin liittyvää
maksuliikennettä ja verokirjanpitoa. Tulli ei ottanut käyttöön Kiekun
ajanhallintaa vaan oman Tiima-järjestelmänsä. Tulli vähensi
tilihallinnon henkilömäärää 20 > 10 käyttöönoton yhteydessä.
• Palautetta Kiekusta käyttäjiltä on tullut vähän, sekin etupäässä
positiivista; tämä voi toki johtua osin siitäkin, että ennakko-odotukset
olivat alhaalla Kiekun saaman julkisuuden takia. Ne moitteet, joita on
kantautunut korviini, liittyvät enemmän työnjakoon Palkeiden kanssa ja
yhteisten prosessien toimivuuteen kuin itse Kiekuun.
• Omat kokemukset Kiekusta ovat olleet varsin myönteisiä. Oikeastaan
ainoa enemmän häirinnyt kohta on ollut htv-raportoinnin viive ja
virheet.
pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 2
3. Kehittämisnäkökohtia 1
• Viraston kannalta katsoen talous- ja henkilöstöhallinnon (sekä
hankintatoimen) kehittämisessä kyse ei ole siitä, miten Kiekua tai
muita yksittäisiä tietojärjestelmiä tulisi kehittää.
• Kehittämisessä kyse on enemmän siitä, millaisin prosessein, kenen
tukemana / tekemänä ja millaisin tietojärjestelmäpalveluin tehtävät
kannattaisi hoitaa.
• Toisin sanoen Kieku-tietojärjestelmä (ja muut tietojärjestelmät kuten
Rondo, M2 ja Tilha), Palkeiden palvelut ja viraston itse suorittamat
palvelut ovat kokonaisuus, josta on hankala ottaa tarkasteluun vain
yhtä osa-aluetta, kun koetetaan parantaa tehokkuutta turvaten samalla
riittävä tai haluttu palvelutaso.
pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 3
4. Kehittämisnäkökohtia 2
• Tavoitteista vallinnee melko suuri yksimielisyys ainakin
valtionhallinnon tasolla – hallinnon järjestämisen tavoitteena on sekä
tehokkuus että palvelujen riittävä toimivuus ja laatu.
• Tavoista, joilla tähän tavoitteeseen päästään tai tulisi pyrkiä, voi olla eri
käsityksiä etenkin virastotasolla.
• Siitäkin lienee eri käsityksiä, mitä tarkoittaa palveluiden riittävä laatu tai
milloin toiminta on tehokasta ja missä kohtaa nämä kaksi tavoitetta
ovat tasapainossa.
• Kehittämistyötä voisi helpottaa sekä tavoitteiden että niiden
toteutumisen arviointimittareiden konkretisointi. Esimerkiksi, mikä on
– tavoiteltava asiakastyytyväisyystaso,
– hyväksyttävä virhetaso,
– Tavoiteltava resurssikäyttö ja/tai hinta per annettu palveluyksikkö.
Toiminnan kehittäminen olisi systemaattisempaa, jos olisi selvää,
mitkä ovat konkreettiset tavoitteet virastoillekin.
pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 4
5. Kehittämisnäkökohtia 3
• Viraston näkökulmasta tätä nykyä ehkä eniten hallinnon järjestämistä
ohjaa resurssien säästöpaineet, hallintoa vaaditaan vähentämään
henkilömääräänsä, jotta se ei söisi tilaa substanssitehtäviltä.
• Toinen puoli kolikkoa on, että hallintoa moititaan säännöllisesti myös
huonosta palvelusta ja vaaditaan parempaa ja sujuvampaa palvelua.
• Nämä kaksi vaatimusta eivät ole erityisen yhteensopivia mutta eivät
tosin myöskään täysin ristiriitaisia ainakaan jos työprosessit kyetään
uudistamaan nykyistä sujuvimmiksi ja mahdollisiksi pienemmin
henkilömäärin.
• Välillä tuntuu, että hallintoa moititaan epäonnistumisesta näissä
kummassakin riippumatta siitä, mitä on tehty.
Palvelun onnistumista ja tehokkuutta olisi mahdollista arvostella
läpinäkyvämmin, jos tehokkuudelle ja laadulle olisi määritettynä
konkreettiset tavoitteet ja mittarit virastotasollakin.
pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 5
6. Kehittämisnäkökulmia 4
• Valtionhallinnon valitsema tie – palvelukeskus ja yhteiset
tietojärjestelmät ja prosessit – varmastikin mahdollistaa sekä
resurssien käytön tehostamisen että palveluvaatimukset täyttävät
talous- ja henkilöstöpalvelut, kun asiat järjestetään fiksusti.
• Yksittäisestä virastosta katsottuna kehitys ei aina vaikuta näin
suoraviivaiselta, prosessien tehokkuutta ja virheettömyyttä häiritsee
– tehtäväkokonaisuuksien pilkkominen Palkeille ja virastolle,
– totutut tavat / lainsäädäntö,
– hankaliksi koetut tietojärjestelmä- ja prosessiketjut.
• Näyttäisi, että esiintyy myös osaoptimointia eri osallistujien kesken,
oman erilaisuuden korostamista ja itselle ”räätälöityjen”
toimintatapojen vaatimista riippumatta siitä onko se perusteltavissa.
Samoin viraston sisäisesti esiintyy samaa ilmiötä viraston omien
prosessien osalta.
pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 6
7. Kehittämisnäkökulmia 5
• Prosesseissa on päällekkäisiä työvaiheita prosessien katketessa
organisaatiorajojen välillä ja ne aiheuttavat turhaa työtä.
Virasto antaa Palkeille toimeksiannon, Palkeet toteuttavat sen,
virasto tarkistaa menikö oikein (ei mennyt), Palkeet korjaavat
virheet ja virasto vielä tarkistaa tiedot. Tehokasta?
– Tehtäväkokonaisuudet tulisi pyrkiä järjestämään niin, että yksi
toimija tekee ne mahdollisimman pitkälle ilman tehtäväsiirtoa
yli organisaatiorajojen, jotta tehokkuushyödyt toteutuisivat
sekä valtionhallinnon että viraston tasolla.
– Vaatinee, että tietty virhe-% hyväksytään: VTV, sisäinen valvonta?
• Esimerkki: matkavaraukset, matkalaskujen ja kuluveloitusten
asiatarkastus M2:ssa, matkustuslaskujen asiatarkastus Rondossa ja
EU-matkakulujen käsittely komission ART-järjestelmässä hoidetaan
keskitetysti viraston matkatiimissä pienellä henkilömäärällä.
Syntyykö tuottavuushyötyä jakamalla tehtävät viraston ja
Palkeitten kesken? Entä asiakaspalvelun laatu? Arviointikriteerit?
pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 7
8. Kehittämisnäkökulmia 6
• Totutut tavat / lainsäädäntö eivät aina edistä tehokkuutta tai palvelun
sujuvuuttakaan.
– Keskittyminen olennaiseen voisi edesauttaa tehostamispyrkimyksiä
ja luultavasti parantaa asiakastyytyväisyyttäkin.
– Esimerkiksi vallitseva tapa virkamatkojen käsittelyssä
• M2: matkasuunnitelman laadinta, matkasuunnitelman
hyväksyminen, matkalaskun laadinta ja kuittien skannaus,
matkalaskun asiatarkastus ja matkalaskun hyväksyntä
– Liekö kaikki nämä vaiheet tarpeen yksinkertaisissa kotimaan
matkoissa, jos matkaliput ja hotellit on varattu keskitetysti eikä
matkustaja pysty tekemään merkittäviä virheitä tai vilunkia vaikka
yrittäisi?
– Ostolaskut Rondossa – onko erillinen asiatarkastus ja hyväksyntä
aina tarpeen, jos riski virheille tai väärinkäytöksille on pieni?
– Voisiko ajatella riskiperusteista valvontaa 100 prosenttisen sijasta?
pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 8
9. Kehittämisnäkökulmia 7
• Tietojärjestelmät ja etenkin ketjut, joissa vastuu siirtyy taholta toiselle
tietojärjestelmän vaihtuessa, voivat luoda viivettä ja virheitä, kun
etenkään satunnaiset käyttäjät eivät hallitse järjestelmiä ja niiden
välisiä riippuvuuksia.
Esimerkiksi ketju Tilha – Kiekun käyttöomaisuus – Rondo on
aiheuttanut ainakin alkuun tilanteita, joissa hankinnan käsittely läpi
ketjun eri tahojen toimesta on kestänyt luvattoman kauan.
• Tilhassa käyttäjiä on paljon, mikä luo omat haasteensa. Tosin
virastokin voisi katsoa, onko seukomalli turhan monimutkainen.
Tilaukset aiheuttavat erilaisten virhetilanteiden vuoksi säännöllistä
manuaalityötä.
• Rondossa asiatarkastajia on ainakin Tullissa varsin paljon, mikä luo
haasteita seukojen oikeellisuudelle ja eräpäivien noudattamiselle.
Mitä tehdä? Tehtävien keskittäminen harvemmille? Vastuiden
jakaminen prosessin eikä tietojärjestelmän mukaan?
pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 9
10. pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 10
Kehittämisnäkökulmia 8
• Osa edellä mainituista haasteista koskee myös viraston sisäisiä
talous- ja henkilöstöhallinnon prosesseja ja vastuunjakoja, aivan
samoja hankaluuksia voi syntyä viraston sisäisestikin.
• Keinoja vaikuttaa
– tehtävien keskittäminen viraston sisällä – asiantuntemuksen
kasvu
– yksiköiden väliset työnjaot on kirjoitettu selvästi auki,
– käsittelyprosessit on kuvattu ja tiedotettu sisäisille asiakkaille
väärinkäsitysten ja turhien odotusten välttämiseksi,
– koetetaan mennä sujuvat prosessit edellä eikä järjestelmät tai
vanhat organisaatiojaot edellä menettelytapoja ja työnjakoja
harkittaessa – uusien prosessien sovittaminen vallitsevaan
organisaatioon ilman organisaation sovittamista prosesseihin
vaikuttaa olevan tehokas keino luoda ongelmia.