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Unidade Ribeirão Preto -SP
Bem vindos   ao  Senac
Luís Valíni NetoTécnico contábil, administrador de empresas pela Universidade de   Ribeirão Preto – SP, pós-graduado em ad...
Senac• O Senac Ribeirão promove, há mais de 38 anos, o  crescimento profissional e pessoal de milhares de  pessoas, por me...
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Estratégias de Negócios paraPequenas e Médias Empresas                    Prof. Luis Valini Neto
Pequenas empresas• Correspondem a 99,2% das empresas nacionais   • 14 milhões de pessoas trabalham nelas• Nos Estados Unid...
Euclides da Cunha, em Os Sertões                       definiu o sertanejo:“Homem que esta eternamente em luta contra as  ...
Pequenas empresas• Dificuldades em abrir uma nova empresa:   • Entraves burocráticos.   • Gastos elevados     • O custo mé...
Pequenas empresas• Dificuldades em abrir uma nova empresa:   • Entre os 27 estados nacionais, o lugar mais caro     para s...
Nascimento de uma empresa• Raramente uma empresa nasce grande.• A grande maioria nasce pequena.• Cresce à medida que tem s...
Tamanho não é Documento!!!
Nasceu em 1975No final de 1975 tinha 03 empregados  contando com seus fundadores. No primeiro ano faturou US$ 16.000
Sede atual da MicrosoftFaturamento 2010 - US$ 19,95 bilhões
Fundação 1977
O Boticário em 2010                2840 lojas no Brasil            No exterior está presente em             15 países, com...
O Boticário• A “sabedoria” convencional diria que a chance de uma  pequena farmácia artesanal curitibana superar  grandes ...
Outros exemplos• Enquanto a Varig dominava o mercado aéreo nacional  a TAM era uma pequena empresa de táxis aéreos e  os d...
Outros exemplos• Ricardo Eletro – 20 anos   • Fusão com a Insinuante R$ 5.000.000.000 em 10     anos R$ 10.000.000.000   •...
THE MAN WHO WALKED ARROUND THE WORD
Jonnie WalkerFórmula do sucesso   • Determinação   • Criação de novos produtos   • Diferenciação   • Foco no cliente   • N...
Jonnie WalkerFórmula do sucesso   • Oportunidade   • Visão   • Foco   • Perseverança   • Estratégia   • Execução   • Polít...
Jonnie WalkerFórmula do sucesso   • Empresa multinacional   • Qualidade no seu produto   • Sucessão bem feita   • Produtos...
Por outro lado....• Algumas empresas que foram muito bem-sucedidas  quando eram pequenas, demonstraram incapacidades  de m...
Por outro lado....– Quando cresceram:   • Burocratizadas   • Distanciaram dos consumidores e desejos dos mercados   • Torn...
O mais importante:Criar uma empresa de sucesso, apesar do mundo  competitivo em que vivemos é possível, requer  inspiração...
ESTRATÉGIA
Origem da palavra estratégia– A palavra vem do grego antigo             stratègós (de  stratos, "exército", e ago, "lidera...
Mas o que é estratégia?Estratégia segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma depensar no futuro, integrada no processo decisó...
PlanejamentoProcesso de planejamento: encontrar respostas  para as seguintes perguntas:  • Onde estamos?  • Como estamos i...
Do Planejamento financeiro a                                           gestão estratégica                                 ...
As quatro capacidadesestratégicas de um líder ou        empresário
Pensar estrategicamente
Pensar estrategicamente– Entender os problemas empresariais em suas  múltiplas dimensões:   •   Econômicas   •   Tecnológi...
Planejar estrategicamente a    atuação da empresa
Planejar Estrategicamente– Propor diretrizes gerais para antecipar-se ou  adaptar-se às mudanças que se processam nos  amb...
Executar eficazmente as      estratégias definidasESTRATÉGIAS PLANEJADAS E NÃO EXECUTADAS SÃO APENAS  UM CONJUNTO DE IDÉIA...
Controlar os resultados      estratégicos obtidosCONCEBER E IMPLANTAR UM SISTEMA EFICAZ DE CONTROLE   ESTRATÉGICO QUE PERM...
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
TUDO ISSO QUE NÓS  FALAMOS NÃO É MUITOTÉCNICO E COMPLEXO PARA UMA PEQUENA EMPRESA?
NÃO!!!!
A pequena empresa pode:– Ter o seu planejamento e gestão estratégica com  instrumentos mais simples e menos complexos.– Pr...
Independentemente do porte da                          empresa...– A essência é a mesma...   • Ser capaz de produzir   • D...
Processo de Planejamento                                EstratégicoO Processo inicia-se a partir de:          EXPECTATIVAS...
Considerando a realidade da organização com seus:                PONTOS FORTES                PONTOS FRACOS               ...
Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido pela                    MISSÃO       e que deve conduzir à escolha de        ...
Que possibilita o estabelecimento de            MACROESTRATÉGIAS              MACROPOLÍTICAS          Que orientará a form...
Capazes de:   • tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades;  • evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da     ...
A implantação do planejamento                                      estratégico   Análise macro                            ...
Definição do Negócio  RESTRITA                AMPLA Trens de ferro          Transportes    Tratores       Produtividade ag...
Missão•   Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido.•   Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o    f...
Planejamento estratégico - fasesReflexões sobre a RAZÃO DE SER da Organização                    (MISSÃO)
Visão•   Como se pretende que a organização seja vista e    reconhecida.•   É uma projeção das oportunidades futuras do ne...
Planejamento estratégico - fasesReflexões sobre O QUE QUEREMOS SER - a VISÃO                   DE FUTURO
Planejamento estratégico - fasesReflexões sobre QUAIS SÃO OS NOSSOS                VALORES
Exemplo de negócio, visão, e                                     missão                     DE UM HOTELNegócio: LazerVisão...
Planejamento estratégico - fases                 Análise Swot Ambiente Externo - Ameaças e OportunidadesAmbiente Interno -...
Análise das forças macro ambientais "Não são as espécies mais fortes quesobrevivem, nem as mais inteligentes, mas  aquelas...
Análise ambientalAMBIENTE GERAL ou macro ambiente ou                         AMBIENTE INTERNO:  ambiente externo          ...
Análise das Forças Competitivas
Planejamento estratégico - fasesDeterminação de Objetivos Estratégicos    Definição de Projetos e Ações
A medição do desempenho“Não se gerencia o que não se mede, não   se mede o que não se define, não se   define o que não se...
BALANCED SCORECARD                68
O que é o Balanced Scorecard?  O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho  Balanceado é um modelo de gestão que auxilia ...
BALANCED SCORECARD Traduz a estratégia da organização emobjetivos, indicadores, metas, planos deação e responsáveis consti...
BSC - estrutura      Visão e Estratégica                 Perspectiva Financeira             “Se formos bem             suc...
Tradução da Visão e Estratégia:                                          Quatro Perspectivas                              ...
Balanced Scorecard                     Perspectivas de ClientesPRINCIPAIS MEDIDAS:  – Número de clientes  – Participação e...
Balanced Scorecard                           Perspectiva FinanceiraPRINCIPAIS MEDIDAS:  –   Receita por funcionário  –   R...
Balanced Scorecard                               Processos InternosPRINCIPAIS MEDIDAS  –   Custos administrativos / retorn...
Balanced Scorecard               Aprendizado e CrescimentoTemas estratégicos:  • Funcionários  • Sistemas de informação
EMPRESAS FAMILIARES                  77
Empresas familiares bem                                sucedidas• Famílias bem-sucedidas tendem a declinar assim  como seu...
Situações que geralmente levam a           quebra de empresas familiares•    As famílias crescem mais rápido do que os    ...
Situações que geralmente levam a           quebra de empresas familiares• Expectativas de estilo de vida de famílias  aume...
Situações que geralmente levam a           quebra de empresas familiares• Expectativas de estilo de vida de famílias  aume...
Situações que geralmente levam a           quebra de empresas familiares• As     famílias    se    tornam      financeiram...
Situações que geralmente levam a          quebra de empresas familiares• Famílias colocam todos os ovos em um cesto só.   ...
Situações que geralmente levam a           quebra de empresas familiares• Famílias tendem a se tornar fragmentadas e  meno...
Situações que geralmente levam a            quebra de empresas familiaresEmpresas familiares devem cultivar membros  solid...
Planejamento estratégico integrado
OBRIGADO PELA PRESENÇA      DE TODOS!!!
Planejamento estratégico integrado        Luís Valini Neto      luis@valini.com.br      www.valini.com.br         16 3237-...
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Palestra sobre planejamento estratégico para pequenas e médias empresas

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Palestra de planejamento estratégico valini & associados

  1. 1. Unidade Ribeirão Preto -SP
  2. 2. Bem vindos ao Senac
  3. 3. Luís Valíni NetoTécnico contábil, administrador de empresas pela Universidade de Ribeirão Preto – SP, pós-graduado em administração de empresas e economia e finanças, MBA em finanças empresariais e marketing pela Fundação Getúlio Vargas. Experiência profissional de 26 anos como executivo e consultor de empresas nos segmentos: alimentício, metalúrgico, serviços, shopping centers e empresas de distribuição e varejo. Especialista em planejamento estratégico, finanças empresariais, avaliação e reestruturação de empresas, é diretor da empresa de consultoria Valini & Associados. Coordenador do Curso de Pós- Graduação de Controladoria e Finanças e Gestão Estratégica de Pessoas - SENAC – Ribeirão Preto, além de professor das disciplinas de finanças corporativas, planejamento financeiro, custos e planejamento estratégico.
  4. 4. Senac• O Senac Ribeirão promove, há mais de 38 anos, o crescimento profissional e pessoal de milhares de pessoas, por meio de uma vasta programação de cursos e atividades em 15 áreas de atuação.• Está presente em todos os estados do país, em mais de 2.500 municípios.• Já prestou mais de 49 milhões de atendimentos.• Em 2004 começou a oferecer cursos de pós- graduação lato sensu à distância.
  5. 5. Senac• Além de oferecer cursos técnicos de qualidade, há mais de 30 anos o Senac oferece cursos de graduação com a mesma competência.• O Senac atua em pós-graduação desde 1993.• Por tudo isso, o Senac é considerado referência nacional em educação profissional.
  6. 6. Senac – Ribeirão PretoAlém de cursos técnicos, cursos de curta duração e de extensão. – Há 4 anos oferece pós-graduação em Ribeirão Preto.
  7. 7. Alunos• O Senac Ribeirão – conta com um quadro 4.500 alunos mês divididos em cursos técnicos, extensão, livres e pós-graduação.• Possuí atendimento corporativo, onde levamos treinamentos formatados de acordo com as necessidades das empresas.
  8. 8. LançamentoEstamos neste evento lançando oficialmente a pós graduação 2012 dos seguintes cursos. • Logística • Ergonomia • Gestão integrada • Gestão de Projetos • Controladoria e Finanças • Gestão estratégica de pessoas (lançamento) • Design de interiores e arquitetura comercial (lançamento) • Administração Hoteleira (lançamento)Teremos turmas quinzenais aos sábados e semanais as terças e quintas feiras segundas e quartas-feiras.
  9. 9. LançamentoNovos cursos de extensão – Branding 40 hs aulas – Gestão estratégica de pequenas e médias empresas 24 hs aulas – Outubro e novembro/2011
  10. 10. Estratégias de Negócios paraPequenas e Médias Empresas Prof. Luis Valini Neto
  11. 11. Pequenas empresas• Correspondem a 99,2% das empresas nacionais • 14 milhões de pessoas trabalham nelas• Nos Estados Unidos correspondem a 99,7% das empresas • Emprega metade da força de trabalho do país. • 39% dos cientistas e profissionais de tecnologias sofisticadas trabalham em pequenas empresas. • 40% das empresas que fazem parte do ranking das mais inovativas são de pequeno porte.
  12. 12. Euclides da Cunha, em Os Sertões definiu o sertanejo:“Homem que esta eternamente em luta contra as adversidades do clima, do solo e da política, como antes de tudo um forte.” Pequeno e médio empresário = ao Sertanejo em os Sertões“A tarefa de empreender em nosso país exige persistência, obstinação e paciência para vencer os entraves burocráticos, fiscais e financeiros que se colocam no caminho de um sonho.”(Belmiro Valverde Jobim Castor)
  13. 13. Pequenas empresas• Dificuldades em abrir uma nova empresa: • Entraves burocráticos. • Gastos elevados • O custo médio para abrir uma nova empresa é de R$ 2.038,00 em média, três vezes maior que a média do BRIC – bloco que, além do Brasil, inclui Rússia, Índia e China. • O processo de abertura de uma empresa envolve de seis a oito etapas, além do pagamento de até 16 taxas.
  14. 14. Pequenas empresas• Dificuldades em abrir uma nova empresa: • Entre os 27 estados nacionais, o lugar mais caro para se abrir uma empresa é Sergipe: R$ 3.597. O Estado do Rio é o quinto mais caro: R$ 2.811. Já a Paraíba é o mais barato do país: R$ 963. São Paulo é o sétimo mais barato, com um custo de R$ 1.711. Fonte: Firjan 2010
  15. 15. Nascimento de uma empresa• Raramente uma empresa nasce grande.• A grande maioria nasce pequena.• Cresce à medida que tem sucesso com seus produtos e demonstra compreender os desejos e as necessidades dos consumidores, respondendo ou antecipando-se a eles.
  16. 16. Tamanho não é Documento!!!
  17. 17. Nasceu em 1975No final de 1975 tinha 03 empregados contando com seus fundadores. No primeiro ano faturou US$ 16.000
  18. 18. Sede atual da MicrosoftFaturamento 2010 - US$ 19,95 bilhões
  19. 19. Fundação 1977
  20. 20. O Boticário em 2010 2840 lojas no Brasil No exterior está presente em 15 países, com 73 lojas e 1.000 pontos de venda Faturamento da Indústria – 1.5 bilhõesFaturamento das franquias – 4,5 bilhões
  21. 21. O Boticário• A “sabedoria” convencional diria que a chance de uma pequena farmácia artesanal curitibana superar grandes gigantes como Avon, L’Oréal e Revlon em vendas no Brasil era nula ou quase inexistente.• Winston Churchill disse: • “Todo mundo sabia que era impossível de ser feito até que um dia veio alguém que não sabia e fez”
  22. 22. Outros exemplos• Enquanto a Varig dominava o mercado aéreo nacional a TAM era uma pequena empresa de táxis aéreos e os donos da Gol exploravam o transporte rodoviário.• Em vinte anos a TAM cresceu e assumiu a liderança do transporte aéreo nacional desbancando a VARIG.• Em 2001 nasce a GOL em 4 anos cresceu e assumiu a vice-liderança do mercado brasileiro.• Em 2006 a VARIG entrou em colapso.• A TAM e a GOL soube crescer a VARIG não soube permanecer grande.
  23. 23. Outros exemplos• Ricardo Eletro – 20 anos • Fusão com a Insinuante R$ 5.000.000.000 em 10 anos R$ 10.000.000.000 • O número de lojas deverá saltar de 528 para 1.000• Netshoes – 9 anos – faturamento de R$ 400.000.000
  24. 24. THE MAN WHO WALKED ARROUND THE WORD
  25. 25. Jonnie WalkerFórmula do sucesso • Determinação • Criação de novos produtos • Diferenciação • Foco no cliente • Não ter medo de mudar • Pensamento estratégico
  26. 26. Jonnie WalkerFórmula do sucesso • Oportunidade • Visão • Foco • Perseverança • Estratégia • Execução • Política expansionista • Preocupação com gestão de estoques • Análise constante da concorrência • Preocupado com logística • Design de embalagem
  27. 27. Jonnie WalkerFórmula do sucesso • Empresa multinacional • Qualidade no seu produto • Sucessão bem feita • Produtos de alto valor agregado • Diferenciação • Branding • 1920 – exportava para 120 países • Século XXI maior marca de whisky do mundo • Ambição • Habilidade e inteligência
  28. 28. Por outro lado....• Algumas empresas que foram muito bem-sucedidas quando eram pequenas, demonstraram incapacidades de manter alguns dos seus atributos que as levaram ao sucesso quando cresceram. • Enquanto pequenas eram: • Lucrativas • Rápidas • Inovadoras • Ágeis • Próximas do consumidor
  29. 29. Por outro lado....– Quando cresceram: • Burocratizadas • Distanciaram dos consumidores e desejos dos mercados • Tornaram-se lerdas, preguiçosas e deficitárias.• Existem empresas que preferem se manter pequenas e oferecer aos seus clientes e consumidores um serviço altamente personalizado e reagindo rapidamente às tendências da tecnologia e mercado, focando um determinado nicho.
  30. 30. O mais importante:Criar uma empresa de sucesso, apesar do mundo competitivo em que vivemos é possível, requer inspiração e muita transpiração
  31. 31. ESTRATÉGIA
  32. 32. Origem da palavra estratégia– A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense.
  33. 33. Mas o que é estratégia?Estratégia segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma depensar no futuro, integrada no processo decisório, combase em um procedimento formalizado e articulador de resultados”.
  34. 34. PlanejamentoProcesso de planejamento: encontrar respostas para as seguintes perguntas: • Onde estamos? • Como estamos indo? • Onde queremos ir? • Como vamos chegar lá?
  35. 35. Do Planejamento financeiro a gestão estratégica EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ANOS 50 e 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90 A I GESTÃO C ESTRATÉGIA N PLANEJAMENTO Flexibilidade Ê ESTRATÉGICO G Ênfase na PLANEJAMENTO A Pensamento informação N estratégico LONGO PRAZO Conhecimento A Análise das mudanças como recurso R PLANEJAMENTO Projeção de no ambiente crítico FINANCEIRO tendências B Orçamento Análise das forças e Integração de A Anual Análise de lacunas fraquezas da processos, pessoas organização e recursos Cumprimento Integrar estratégiasÊNFASE do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia e organização Orientado pela Dissociação entre Não previsão de disponibilidade planejamento ePROBLEMA mudança financeira implementação
  36. 36. As quatro capacidadesestratégicas de um líder ou empresário
  37. 37. Pensar estrategicamente
  38. 38. Pensar estrategicamente– Entender os problemas empresariais em suas múltiplas dimensões: • Econômicas • Tecnológicas • Sociais • Culturais • Políticas e Ambientais– Em outras palavras... Ser capaz de formular e analisar formas e caminhos para antecipar-se ou adaptar-se às novas realidades que vão surgindo continuamente Kodak
  39. 39. Planejar estrategicamente a atuação da empresa
  40. 40. Planejar Estrategicamente– Propor diretrizes gerais para antecipar-se ou adaptar-se às mudanças que se processam nos ambientes externos e também a capacidade de identificar e combinar corretamente os recursos necessários para concretizar as estratégias imaginadas, bem como estabelecer responsabilidades, prazos e orçamentos para a sua materialização, passando, assim, do terreno das especulações intelectuais para o das realidades concretas.
  41. 41. Executar eficazmente as estratégias definidasESTRATÉGIAS PLANEJADAS E NÃO EXECUTADAS SÃO APENAS UM CONJUNTO DE IDÉIAS SEM CONSEQUÊNCIA, POR MAIS BRILHANTES QUE TAIS IDÉIAS SEJAM
  42. 42. Controlar os resultados estratégicos obtidosCONCEBER E IMPLANTAR UM SISTEMA EFICAZ DE CONTROLE ESTRATÉGICO QUE PERMITA ACOMPANHAR AVALIAR PERMANENTE E DEFORMA DINÂMICA AS ESTRATÉGIAS ADOTADAS.
  43. 43. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
  44. 44. TUDO ISSO QUE NÓS FALAMOS NÃO É MUITOTÉCNICO E COMPLEXO PARA UMA PEQUENA EMPRESA?
  45. 45. NÃO!!!!
  46. 46. A pequena empresa pode:– Ter o seu planejamento e gestão estratégica com instrumentos mais simples e menos complexos.– Procurar entender o que esta acontecendo ao seu redor não necessitando equipe de consultores e gerentes.– Entender situações estratégicas complexas– Apesar de não ter um documento formal de planejamento estratégico, pode definir e transmitir aos seus colaboradores seus objetivos, missão, visão, estratégicas, mesmo que informalmente, mantendo um nível de comunicação claro e objetivo com toda a equipe.
  47. 47. Independentemente do porte da empresa...– A essência é a mesma... • Ser capaz de produzir • Distribuir • Suprir • Financiar • Gerenciar pessoas • Adquirir materiais • Gerir tecnologia • Gerir recursos financeiros • Gerir investimentos • Etc.
  48. 48. Processo de Planejamento EstratégicoO Processo inicia-se a partir de: EXPECTATIVAS E DESEJOS Algumas vezes irrealistas quanto aos “destinos” da organização e submetidos a uma avaliação racional e criteriosa das:OPORTUNIDADES AMEAÇASEm termos de: Que prejudicarão a• espaços a explorar organização• recursos a aproveitar e suas oportunidades
  49. 49. Considerando a realidade da organização com seus: PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS NEUTROS
  50. 50. Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido pela MISSÃO e que deve conduzir à escolha de PROPÓSITOS Respeitando a POSTURA ESTRATÉGICA
  51. 51. Que possibilita o estabelecimento de MACROESTRATÉGIAS MACROPOLÍTICAS Que orientará a formulação de OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS FUNCIONAISMais realistas que as expectativas e desejos, como base para a formulação de DESAFIOS e METASQuantificados, que permitirão o estabelecimento, a nível de área funcional, de ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS
  52. 52. Capazes de: • tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; • evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da organização e que devem ser traduzidas em PROGRAMAS, PROJETOS E AÇÕESDestinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do ORÇAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO
  53. 53. A implantação do planejamento estratégico Análise macro Formulação e ambiental Implementação de Estratégias NegócioAnálise do Ambiente Visão Competitivo e dos Missão Elaboração de tipos de Planos de Ação Relacionamentos Valores e Elaboração doAnálise do Ambiente Políticas Orçamento Interno Avaliação e Controle Gerenciamento e Responsabilidade
  54. 54. Definição do Negócio RESTRITA AMPLA Trens de ferro Transportes Tratores Produtividade agrícolaSecos e Molhados Alimentos Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento
  55. 55. Missão• Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido.• Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o futuro e sobre o papel da organização face à realidade.• É o enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo seu ambiente de negócio.
  56. 56. Planejamento estratégico - fasesReflexões sobre a RAZÃO DE SER da Organização (MISSÃO)
  57. 57. Visão• Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida.• É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca• Onde desejamos colocar a organização e• Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento.• É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade.
  58. 58. Planejamento estratégico - fasesReflexões sobre O QUE QUEREMOS SER - a VISÃO DE FUTURO
  59. 59. Planejamento estratégico - fasesReflexões sobre QUAIS SÃO OS NOSSOS VALORES
  60. 60. Exemplo de negócio, visão, e missão DE UM HOTELNegócio: LazerVisão: Ser a principal escolha para quem busca, através do turismo, alegria e descontração.Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo através de hospedagens, eventos e atividades que gerem alegria e descontração a pessoas que viagem com objetivos turísticos.
  61. 61. Planejamento estratégico - fases Análise Swot Ambiente Externo - Ameaças e OportunidadesAmbiente Interno - Pontos Fortes e Pontos Fracos
  62. 62. Análise das forças macro ambientais "Não são as espécies mais fortes quesobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas mais sensíveis às mudanças." Charles Darwin
  63. 63. Análise ambientalAMBIENTE GERAL ou macro ambiente ou AMBIENTE INTERNO: ambiente externo recursos, aspectos Macroambiente estruturais, Economia produtivos, humanos Mão-de-Obra Organização Concorrência AMBIENTE OPERACIONAL ou microambiente, ou ambiente- tarefa ou ambiente próximo
  64. 64. Análise das Forças Competitivas
  65. 65. Planejamento estratégico - fasesDeterminação de Objetivos Estratégicos Definição de Projetos e Ações
  66. 66. A medição do desempenho“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” Deming 67
  67. 67. BALANCED SCORECARD 68
  68. 68. O que é o Balanced Scorecard? O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia emações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.
  69. 69. BALANCED SCORECARD Traduz a estratégia da organização emobjetivos, indicadores, metas, planos deação e responsáveis constituindo a base de um processo de monitoramento e gerenciamento.
  70. 70. BSC - estrutura Visão e Estratégica Perspectiva Financeira “Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos acio- nistas?” Perspectiva do Cliente “Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes?” Processos Internos “Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?” Inovação e Aprendizado “Para realizar a visão,Estrutura para a tradução da como a organização estratégia em termos deve aprender e melhorar?” operacionais
  71. 71. Tradução da Visão e Estratégia: Quatro Perspectivas FINANCEIRA OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS PROCESSO CLIENTES VISÃO INTERNO ESTRATÉGIA OBJETIVOSMEDIDAS METAS INICIATIVASOBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS APRENDIZADO & CRESCIMENTO OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
  72. 72. Balanced Scorecard Perspectivas de ClientesPRINCIPAIS MEDIDAS: – Número de clientes – Participação em conta – Fatia de mercado – Vendas por cliente – Custo de manutenção de clientes – Custo de captação de novos clientes – Vendas efetivadas / No. de contatos – Índice de perda de clientes – Índice de satisfação de clientes
  73. 73. Balanced Scorecard Perspectiva FinanceiraPRINCIPAIS MEDIDAS: – Receita por funcionário – Receita gerada por novos produtos e/ou serviços – Retorno / Valor dos ativos – Vendas cruzadas – Retorno / Capital empregado – Custo vs Custos dos concorrentes – Taxa de redução dos custos – Custos unitários (de produção; por transação)
  74. 74. Balanced Scorecard Processos InternosPRINCIPAIS MEDIDAS – Custos administrativos / retorno – % entregas realizadas no prazo – Giro do estoque – Custo de erros administrativos – Investimento P&D / total de investimentos – Tempo de desenvolvimento – Tempo de atendimento de pedidos
  75. 75. Balanced Scorecard Aprendizado e CrescimentoTemas estratégicos: • Funcionários • Sistemas de informação
  76. 76. EMPRESAS FAMILIARES 77
  77. 77. Empresas familiares bem sucedidas• Famílias bem-sucedidas tendem a declinar assim como seus negócios em três gerações. • Para agir contra este movimento os lideres destas empresas tendem de tempos em tempos tomar decisões difíceis, duras que desagradam muitas vezes os proprietários. • Apesar de difíceis estas decisões, as famílias que as perseguem também colhem recompensas de conquistas, orgulho, lealdade, bem-estar financeiro e crescimento pessoal.
  78. 78. Situações que geralmente levam a quebra de empresas familiares• As famílias crescem mais rápido do que os negócios. • Grandes famílias tendem a retirar muitos recursos da empresa e reduzir sua capacidade de crescimento e investimento • Famílias bem sucedidas tendem os negócios na frente das necessidades de seus membros
  79. 79. Situações que geralmente levam a quebra de empresas familiares• Expectativas de estilo de vida de famílias aumentam com as gerações. • Negócios familiares bem-sucedidos focam criar de coisas de valor duradouro e tornar riqueza, conforto e status prioridades baixas. • Membros de famílias bem sucedidas vão trabalho afim de criar valor para a sua organização
  80. 80. Situações que geralmente levam a quebra de empresas familiares• Expectativas de estilo de vida de famílias aumentam com as gerações. • Negócios familiares bem-sucedidos focam criar de coisas de valor duradouro e tornar riqueza, conforto e status prioridades baixas. • Membros de famílias bem sucedidas vão trabalho afim de criar valor para a sua organização
  81. 81. Situações que geralmente levam a quebra de empresas familiares• As famílias se tornam financeiramente dependentes do negócio. • É muito importante controlar as expectativas financeiras de seus proprietários e familiares. • É necessário mostrar aos familiares que se continuarem a retirar da empresa mais do que ela pode gerar o que acontecerá com a organização.
  82. 82. Situações que geralmente levam a quebra de empresas familiares• Famílias colocam todos os ovos em um cesto só. • Para gerar parte da renda que necessitam, famílias inteligentes diversificam seus investimentos. • A diversificação deve ser orientada por boas oportunidades de aplicação e geração de valor.
  83. 83. Situações que geralmente levam a quebra de empresas familiares• Famílias tendem a se tornar fragmentadas e menos unidas ao longo do tempo. • Famílias bem sucedidas constroem um sistema de governança que mantem a unidade familiar enquanto garante que as decisões difíceis podem ser tomadas na hora certa.
  84. 84. Situações que geralmente levam a quebra de empresas familiaresEmpresas familiares devem cultivar membros solidários que deem apoio aos investimentos de longo prazo e à gestão orientada para o desempenho.
  85. 85. Planejamento estratégico integrado
  86. 86. OBRIGADO PELA PRESENÇA DE TODOS!!!
  87. 87. Planejamento estratégico integrado Luís Valini Neto luis@valini.com.br www.valini.com.br 16 3237-4344 thais.fmcarvalho@sp.senac.br

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