Wie ben ik als leider? Hoe inspireer en motiveer ik dagdagelijks mijn medewerkers? Hoe spreek ik hun talenten aan en begeleid ik hen door een veranderingsomgeving? Hoe worden mijn teamleden nog meer team? Vanuit enkele heldere statements en concepten werkt Erik Geboers, lector Leiderschap en Change aan UC Leuven Limburg, samen met jou interactief rond deze vragen.

1. Leiding Geven: een
gemakkelijke stiel ?
Erik Geboers
e.geboers@skynet.be1
VVJ Vormingstweedaagse 2016

2. Who are you happiest with?
Friends
Parents/relatives
Spouse
My children
Co-workers
Clients/customers
Alone
Boss
3.3
3.0
2.8
2.7
2.6
2.4
2.2
2.0
(Rating is on a 1-5 scale)

3. Inhoud
• Leiderschap: waarom en wat ?
• Waarom: tevreden en geëngageerde medewerkers/klimaat
-resultaten
• Gedrag én attitude
• Drie dimensies van leiderschap
• Leiderschapsmodellen als benchmark
• Leiderschapsklimaat (McClelland) en leiderschapsstijlen (D. Goleman)
• Persoonlijk leiderschap en zelfontwikkeling
3

4. Leiderschap: Why?
• Is leiderschap nodig in elke organisatie?
• Word je geboren als leider?
• Wat is leiderschap?
• Denk eens terug aan een voor jou effectieve
leider/leidinggevende in je omgeving? Benoem 3
kenmerken? (individueel-duo)
4

5. John Adair

6. er was eens…
Onderzoek (Gallup) heeft
verband gevonden tussen
business-resultaten en de
betrokkenheid &
gedrevenheid van
medewerkers in hun job.
Betrokkenheid & gedrevenheid Winkel A Winkel B
1. Weet wat er van mij wordt verwacht 69 41
2. Alle materialen en gereedschappen 45 11
3. Werk doen waarin ik het beste ben 55 19
4. Erkenning in afgelopen week gekregen 42 20
5. Chef vind mij als persoon belangrijk 51 17
6. Ontwikkeling aanmoedigen 50 18
7. Doet mijn mening ertoe? 36 9
8. Ondernemingsdoel of -missie 40 16
9. Collega's zijn uit op kwaliteitswerk 34 20
10. Een beste vriend 33 10
11. Vooruitging in de afgelopen zes maanden 48 22
12. Voldoende kans om te leren en groeien 44 25
% ‘helemaal akkoord'-antwoorden
Supermarkten uit
hoogste kwartiel
Supermarkten uit
laagste kwartiel
Gerealiseerde omzet i.vgl.m. omzetprognose + 4,56% - 0,84%
Gerealiseerde winst i.vgl.m. winstprognose + 14% - 30%
Personeelsverloop 12 medewerkers per jaar méér verloop in
supermarkten uit laagste kwartiel dan supermarkten
uit hoogste kwartiel.
Verschil in business resultaten tussen de winkels
6

7. Copyright © 2014 Gallup, Inc. All rights reserved.
YOU NEED MORE OF THE ENGAGED ONES…
7

8. Uit ander onderzoek (Hay Group*) blijkt dat
het aandeel van leiderschap hierin niet gering
is…
50-70% van de variatie in het
klimaat van een organisatie
kan verklaard worden door
verschillen in leiderschap-
stijlen
Leiderschap
stijl
Tot 30% van de variatie in
financiële resultaten kan verklaard
worden door verschillen in het
klimaat van een organisatie
Klimaat in de
organisatie
Gealigneerde
en
gemotiveerde
medewerkers
Resultaten
*Onderzoek gebaseerd op de theorie van de Harvard psychologen Litwin & Stringer & onderzoek door Hay Group.8

9. Leiderschap: Wat?
• Organisatie specifiek
• Wat is de visie en missie van de organisatie?
• Combinatie van mindset én gedrag (ontwikkelbaarheid)
• Dimensies van leiderschap:
• Focus op jezelf (LYS)
• Focus op je mensen (LYP)
• Focus op je business (LYB)
• Leider
• Leiding geven (transactioneel)
• Leiderschap (transformationeel)
9

10. 10

11. Organisatie specifiek: missie, visie, strategie
Missie = fundamentele bestaansreden
WAT? WAAROM?
Visie = toekomstbeeld
WAARHEEN?
Strategie = plan
HOE?
To make people happy
11

12. Dimensies van leiderschap: 3 planeten
HET
WIJIK
inhoud
houding
verhouding
12
Focus op je mensen
Focus op je business
Focus op jezelf

13. Een voorbeeld van Gedragsankers
Empower
Waardeer jouw team
Communiceer, motiveer, inspireer
Empatisch omgaan met mensen
Eerlijke feedback
Ondersteun
Focus op talent
Visie
Doelstellingen en resultaten
Beslis tijdig en onderbouwd
Focus op de cliënt
Beheers complexiteit
Verbeter voortdurend
Koester knowhow
Kwetsbaar
opstellen
Zelfzeker en
veerkrachtig
Zelfontwikkeling
Consequent zijn Flexibel en
authentiek
Kies voor je
organisatie
Focus op jezelf
Focus op je business
Focus op je mensen
13

14. 14

15. Leiderschapsmodellen als benchmark
Organisatieklimaat (McClelland*)
Organisatieklimaat is de perceptie van
medewerkers van die dimensies van hun
werkomgeving die op een heel directe manier van
invloed zijn op hun vermogens om hun werk goed
te doen.
*Climate defined by psychologists Litwin and Stringer and later
refined by McClelland
15

16. 70%
of a team’s climate
can be influenced by
the leader
16

17. Waarom je opwarmen voor
organisatieklimaat?
• Het organisatieklimaat geeft aan hoe medewerkers de organisatie ervaren,
in welke mate ze gemotiveerd zijn om hun uiterste best te doen.
• Het gaat om percepties, om de mate waarin men tevreden is met de
manier waarop relevante zaken worden aangepakt.
• Organisatieklimaat is een goede manier om aan te tonen hoe goed een
organisatie haar mensen en mogelijkheden benut.
• Een positief klimaat werkt bevorderend op de inzet en het commitment
van medewerkers, terwijl een negatief klimaat dit frustreert en
demotiveert.
• Inzicht in het organisatieklimaat biedt uitgelezen aanknopingspunten voor
een leidinggevende om prestaties van het team te verbeteren.
17

18. Wat maakt dat mensen…
heel graag komen werken,
op hun werk hun uiterste best doen,
en weer tevreden naar huis gaan?
18

19. 6 dimensies die de grootste impact hebben op
prestaties van het team
(model van McClelland)
FLEXIBILITEIT VERANTWOORDELIJKHEID
MAATSTAVEN
BELONING DUIDELIJKHEID
TEAMGEEST
19

20. Flexibiliteit
Er zijn geen onnodige regels, procedures of
richtlijnen. Het is gemakkelijk aandacht te
krijgen voor nieuwe ideeën.
Minimale bureaucratie
De mate waarin onnodige procedures en
regels zijn geminimaliseerd.
Innovatie
De mate waarin medewerkers zich vrij of
aangemoedigd voelen om nieuwe ideeën
en aanpakken te ontwikkelen.
Mogelijke vragen:
 In hoeverre kun je zelf veranderingen aanbrengen om je taken beter te
doen, zonder te botsen op al te veel hindernissen?
 Is het gemakkelijk om nieuwe ideeën geaccepteerd te krijgen?
 Welke zijn volgens jou overbodige regels en procedures?
 Wanneer heb jij het gevoel te moeten vechten tegen onredelijke
beperkingen?
20

21. Verantwoordelijk-heid
Medewerkers krijgen de verantwoordelijkheid om
op basis van hun eigen inschatting hun werk te
doen, zonder voortdurend alles te hoeven toetsen.
Autonomie
Het gevoel dat medewerkers hebben dat ze
hun functie naar eigen inzicht kunnen
vervullen zonder alles af te stemmen met
hun leidinggevende.
Risico nemen
Mate waarin medewerkers zich
aangemoedigd voelen om weloverwogen
risico’s te nemen.
Mogelijke vragen:
 Zijn belangrijke taken en verantwoordelijkheden gedelegeerd?
 Word je aangemoedigd initiatief te ontplooien, zonder dat je dit vooraf
hoeft te toetsen met je leidinggevende?
 Word je aangemoedigd weloverwogen risico’s te nemen, op basis van je
eigen inschatting?
 Heb je de kans successen te boeken en in welke mate is er ook ruimte
om te leren uit fouten of mislukkingen? 21

22. Maatstaven
Er worden uitdagende, maar haalbare
doelstellingen vastgesteld voor de organisatie en
de medewerkers.
Verbetering
De mate waarin de organisatie
medewerkers aanmoedigt hun prestaties te
verbeteren.
Uitmuntendheid
Het gevoel dat de organisatie hoge
prestatiemaatstaven en uitdagende
doelstellingen hanteert.
Mogelijke vragen:
 In welke mate wordt de lat systematisch verlegd; word je uitgedaagd
om prestaties (nog) te verbeteren?
 In hoeverre hanteren we hoge kwaliteitsnormen m.b.t. de te bereiken
doelen en de manier waarop? Of wordt middelmatigheid getolereerd?
 Kunnen collega’s wegkomen met minder dan 100 % inzet?
 Krijg je (voldoende) informatie en feedback over de mate waarin je je
doelstellingen behaalt? 22

23. Beloning
Medewerkers krijgen erkenning en worden
beloond voor goede prestaties.
Resultaatafhankelijke beloning
De mate waarin medewerkers zich erkend
en beloond voelen voor prestaties.
Erkenning & complimenten
De mate waarin er meer steun &
complimenten worden gegeven dan kritiek.
Mogelijke vragen:
 In hoeverre voel jij je geapprecieerd, krijg je regelmatig objectieve
feedback?
 In welke mate is feedback direct, specifiek en duidelijk gekoppeld aan
prestaties?
 In welke mate wordt verloning voldoende gedifferentieerd, m.a.w. is
deze afgestemd op het niveau van presteren en ervaar je deze als correct?
 In hoeverre leveren goede prestaties meer kans op individuele groei op?
23

24. Duidelijkheid
Iedereen binnen de organisatie heeft een
helder beeld van wat de verwachtingen zijn.
Missie & koers
De mate waarin medewerkers kennis
hebben van de visie van de organisatie en
de plannen om deze visie te bereiken.
Organisatie & verwachtingen
De mate waarin de organisatiestructuur
duidelijk is, met duidelijke verwachtingen
ten aanzien van functies en rollen.
Mogelijke vragen:
 In hoeverre zijn doelen, beleid, procedures en rapportagelijnen
duidelijk uitgesproken en begrepen?
 Heb je een goed beeld van wat er van jou verwacht wordt?
 Is het voor jou helder wat jouw bijdrage is aan de hogere doelstellingen
van de organisatie?
24

25.  Vertrouwt men elkaar, heeft men een gevoel van trots en is er loyaliteit
om in deze organisatie te werken?
Teamgeest
Mensen zijn er trots op deel uit te maken
van de organisatie.
Toewijding
De mate waarin medewerkers een tandje
bijsteken wanneer dit nodig is.
Samenwerking
De mate waarin medewerkers bereid zijn
elkaar te helpen om het werk gedaan te
krijgen.
Mogelijke vragen:
 Werken collega’s en teams effectief
samen om het werk gedaan te krijgen?
 Worden conflicten constructief opgelost?
Trots
Het gevoel dat medewerkers er trots op zijn
tot het team/de organisatie te behoren.
Gelijkgestemdheid
Het gevoel van vertrouwen in en respect
voor elkaar.
25

26. Opdracht groepjes van 3
• Neem 1 organisatie per groepje waarin iemand ervaring heeft en de
twee andere collega’s bevragen de caseaanbrenger op de 6
klimaatdimensies, per klimaatbepalende factor wordt een score
uitgebracht
• Rood: klimaatbepalende factor en sub dimensie scoren negatief en zijn dus
over de hele lijn niet aanwezig
• Geel: klimaatbepalende factor is deels aanwezig door een (of meerdere) sub
dimensies
• Groen: klimaatbepalende factor is duidelijk zichtbaar aanwezig en dus ook de
sub dimensies zijn een feit voor de collega’s
26

27. Model van McClelland:
6 kernfactoren die het klimaat bepalen
In hoeverre de mensen veranderingen kunnen aanbrengen
teneinde hun taken beter te kunnen doen zonder te veel
rompslomp en hindernissen?
Flexibility
In hoeverre de mensen beslissingen kunnen nemen zonder
(elke keer) toestemming of goedkeuring te moeten vragen
aan hun (of ander) baas / bazen?
Responsibility
In hoeverre voelt men zich geapprecieerd – krijgt men
regelmatig en objectieve feedback en is de beloning correct?
Rewards
In welke mate zijn er duidelijke verwachtingen gesteld,
zodat men weet wat er van hen verwacht wordt en hoe hun
verantwoordelijkheid bijdraagt tot het grotere geheel?
Clarity
In hoeverre is er teambetrokkenheid, is men trots om deel
uit te maken van een fantastisch geheel?
Teamcommit-
ment
In hoeverre hanteren we (het bedrijf) hoge kwaliteitsnormen
m.b.t. de te bereiken doelen en de manier waarop? M.a.w. de
lat ligt hoog maar is bereikbaar.
Standards of
Excellence 27

28. Emotional Intelligence and leadership styles
• Daniel Goleman is a highly respected author in the
field of emotional intelligence and he joined forces
with other two other researchers: Richard Boyatzis
and Annie McKee
• The book is based on extensive research i.e. in
cooperation with the Leadership Competence
Centre of the Hay Group
• Provides a guidebook on both what and especially
how to develop emotional intelligence
competences critical to leadership
28

29. Leiderschapsmodellen als benchmark
Leiderschapsstijlen (D. Goleman)
• Daniel Goleman’s 6 Leadership Styles
• There is no one best style, it depends on the situation
• All these leadership styles are useful. It’s a matter of knowing when to apply the right
one
• Good leaders will adopt one of these six styles to meet the needs of different
situations
• … leaders must be emotionally intelligent or sufficiently sensitive and interpersonally
aware to know which styles to adopt for different situations
29

30. 6 leadership styles
• 4 styles: encourage team harmony and inclusion
• 2 other styles: more directional and focus on the setting down of
expectations
30

31. Leadership styles are a function of ..
• The leader’s personal characteristics
• The styles used by others
• The organisation’s espoused values
• Specific leadership situations and the people involved
31

32. Leadership styles are a function of ..
• The leader’s personal characteristics
• The styles used by others
• The organisation’s espoused values
• Specific leadership situations and the people involved
32

33. Factors that impact the appropriate use of
the different styles
• Experience of employees
• Employee strenghts and weaknesses
• Complexity of tasks
• Time pressures
• Risk associated with deviation from performance
• Resources available
33

34. Dwingende stijl
Primaire doel: onmiddellijke gehoorzaamheid
Het primaire doel van de Dwingende stijl is onmiddellijke gehoorzaamheid. Deze stijl kenmerkt zich door instructies
in plaats van overleg. Nauwgezette controle gaat samen met negatieve en 'corrigerende' feedback met een
onderliggende, soms licht dreigende toon. Motivering komt in de vorm van
aangeven wat de negatieve consequenties zijn wanneer men niet doet wat er gezegd wordt.
Gezaghebbende stijl
Primaire doel: zorgen voor visie of richting op langere termijn
De Gezaghebbende stijl zorgt voor visie en richting op de langere termijn. Deze stijl kenmerkt zich door een duidelijke
visie van de leider over de koers op langere termijn, die door de leider ook gericht gecommuniceerd wordt naar zijn
medewerkers. De leider houdt medewerkers betrokken door hen te wijzen op de langere termijn effecten voor zowel
het team als de organisatie en door de performance te monitoren. Dit doet de leider door een balans te hanteren in
positieve en negatieve feedback.
Leadership styles: Dwingende &
Gezaghebbende
34

35. Relatiegerichte stijl
Primaire doel: creëren van harmonie tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en leider
Het primaire doel van de relatiegerichte stijl is het creëren van harmonie en het vermijden van conflicten.
Een leider die de relatiegerichte stijl gebruikt, besteedt veel tijd aan het bevorderen van vriendschappelijke interacties
tussen collega's. Individuele kenmerken worden beloond en prestatiegerelateerde confrontaties worden vermeden.
Democratische stijl
Primaire doel: betrokkenheid vergroten en genereren van nieuwe ideeën
De Democratische stijl is een stijl die de nadruk legt op participatie. Het primaire doel is om draagvlak en commitment op
te bouwen door consensus te bereiken. Een leider die kiest voor deze stijl vertrouwt op de capaciteit van medewerkers
om de juiste koers te bepalen voor zichzelf en zelf onderlinge conflicten op te lossen. Er wordt veel vergaderd en de
leider luistert naar de behoeftes van de medewerkers.
Er is bovendien veel beloning voor voldoende taakuitvoering en maar weinig negatieve feedback.
Leadership styles: Relatiegerichte &
Democratische
35

36. Maatgevende stijl
Primaire doel: vervulling van de taak tegen hoge prestatienormen
Het primaire doel van de Maatgevende stijl is de vervulling van de taak tegen hoge prestatienormen. Leiders die
kiezen voor deze stijl geven meestal leiding door het voorbeeld te geven. Ze zijn terughoudend in het delegeren van
taken. Ze hechten veel belang aan de goede en snelle uitvoering van urgente zaken en zijn daardoor minder genegen
verantwoordelijkheid te delen, behalve in die situaties waarin ze aanvullende informatie nodig hebben.
Coachende stijl
Primaire doel: professionele ontwikkeling van anderen op de lange termijn
Het primaire doel van de coachende stijl is de professionele ontwikkeling van anderen op de lange termijn. Een leider
die kiest voor de coachende stijl helpt medewerkers bij het onderkennen van sterke en zwakke punten, meestal door
een open gesprek aan te gaan om te kijken naar wat de medewerker wil bereiken en van welke eigenschappen hij
daarbij hulp of hinder zal kunnen verwachten. De leider stimuleert de medewerker een ontwikkelplan op te stellen
en zorgt voor continue aanwijzingen en feedback.
Leadership styles: Maatgevende & Coachende
36

37. The 6 leadership styles
Balancing the need to meet today’s demands with the need to invest in the capabilities that will produce
tomorrow’s success
SLOW
FAST
Coercive
‘Do what I tell you’
Demands immediate
compliance
Pacesetting
‘Do as I do, now’
Sets high standards for
performance
Visionary
‘Come with me’
Mobilizes people towards a
vision
Coaching
‘Try this’
Develops people for the
future
Democratic
‘What do you think?’
Forges consensus through
participation
Affiliative
‘People come first’
Creates harmony and builds
emotional bonds

38. Reflectiemoment
• Wat vind je globaal van model Goleman inzake leiderschapsstijlen?
• Ok en dus goed?
• Bedenking (en)?
• Welke stijlen liggen je? Welke wil je verder ontwikkelen?
38