De eerste pagina's uit het eerste boek over crowdsourcing in Nederland: De C2B revolutie. Onderdelen: inhoudsopgave, woord vooraf, inleiding en crowdsourcing in de praktijk en hoe het boek is opgebouwd. Bestel het boek via www.c2brevolutie.nl.

1. 3
INHOUD
Woord vooraf 5
Inleiding 10
Crowdsouring in de praktijk en hoe het boek is opgebouwd 15
HOOFDSTUK 1 • CROWDSOURCING: DE FILOSOFIE ACHTER HET ETIKET 27
1.1 Ondersteunende cijfers van de C2B-revolutie 28
1.2 Crowdsourcing? 33
1.3 Bestaansrecht crowdsourcing 35
1.4 Van vroeger naar nu 41
1.5 Het domein van crowdsourcing 45
HOOFDSTUK 2 • WAAR GEBRUIK JE DE CROWD VOOR? 52
2.1 Interne doelen 59
2.2 Externe doelen 64
2.3 De gevaren 67
HOOFDSTUK 3 • DE VERSCHILLENDE GEZICHTEN VAN CROWDSOURCING 81
3.1 De zestien vormen van crowdsourcing 82
3.2 De verschillende afdelingen 96
3.3 Verschillende markten 102
HOOFDSTUK 4 • CROWDSOURCING ALS BUSINESS MODEL 110
4.1 Component 1: Resources 116
4.2 Component 2: Customer value 118
4.3 Component 3: Customer interface 121
4.4 Component 4: Revenue model 122
HOOFDSTUK 5 • SEEDING THE CROWD 128
5.1 Wie is de crowd: het uitzoeken van de zaadjes 129
5.2 Hoe gebruik je de crowd: het zoeken van een
vruchtbare bodem 132
5.3 Hoe motiveer je de crowd: het planten van de zaadjes 139
HOOFDSTUK 6 • BREEDING EN FEEDING THE CROWD 150
6.1 Breeding the crowd 151
6.2 Feeding the crowd 164
6.3 The medium is the message? 168
HOOFDSTUK 7 • WEEDING THE CROWD 179
7.1 Crowdsourcing’s keuzemenu 185

2. 4
HOOFDSTUK 8 • DE VIER GROTE INZICHTEN 199
HOOFDSTUK 9 • VISIE 202
56 tips voor en door crowdsourcers 214
Woord van dank 218
Bronnen/literatuurlijst 220
Voetnoten 229
Over de auteurs 235
INHOUD CASES
PAGINA 20-26 CASE 1 Pepsico - ‘maak de smaak’ van Lay’s
PAGINA 30-33 CASE 2 KLM: interactie in de luchtvaart
PAGINA 48-51 CASE 3 Piet van Helsdingen: over banken en zangtalenten
PAGINA 54-57 CASE 4 Sara Lee: Pickwick en de Dutch Tea Blend
PAGINA 68-71 CASE 5 Trots op Nederland: Verdonk vertelt over
haar leermomenten
PAGINA 77-80 CASE 6 TNO: Help! De boardroom zit vol met medewerkers!
PAGINA 87-89 CASE 7 Battle of Concepts: segment sourcing in de praktijk
PAGINA 92-96 CASE 8 NineSigma en Frank Piller: een open innovatie
pilot in de machine-industrie
PAGINA 102-103 CASE 9 Magneetfestival: crowdsourcing in festivals
PAGINA 111-113 CASE 10 Poptent: hoe crowdsourcing een reclamebureau een
strategisch voordeel oplevert
PAGINA 125-127 CASE 11 Interview Alexander Osterwalder: het ontbreken
en ontwerpen van een business model
PAGINA 136-139 CASE 12 LEGO: een verhaal over Mindstorms en zijn lead users
PAGINA 143-146 CASE 13 Boomerang Create: een podium op tv
PAGINA 148-149 CASE 14 Daren C. Brabham: de crowd is het hart van
het crowdsourcing initiatief
PAGINA 151-155 CASE 15 Gemeente Amsterdam: open naar stadsgenoten
PAGINA 162-164 CASE 16 Martijn Staal: een focus binnen de organisatie zelf
PAGINA 172-175 CASE 17 De Club van Delft: het offline crowdsourcing initiatief
PAGINA 181-184 CASE 18 Nestle: discussie over KIT KAT’s crowdsourcing campagne
PAGINA 195-198 CASE 19 Rabobank: ervaringen en inzichten op managementgebied

3. 5
WOORD VOORAF
MOED. DAT IS NODIG VOOR EEN REVOLUTIE.
Lef is ook de rode draad van dit boek. Niet alleen de moed die nodig
is voor het bedrijfsleven en de overheid om te accepteren dat met de
komst van crowdsourcing alles anders is geworden. Ze de moed moeten
hebben deze nieuwe wereld te omarmen. Maar ook de moed van twee
jonge studenten om aan het begin van hun carrière er een boek over te
schrijven.
Toen Robert en Tim mij benaderden met de vraag of ik redacteur
wilde zijn van een boek over crowdsourcing moest ik zelf ook wat moed
verzamelen. Ik weet uit de praktijk wat het betekent om boeken te
schrijven over innovatie en hoe je jezelf moet blijven uitdagen om dat
voor elkaar te krijgen. Je moet kritiek omarmen. Jezelf openstellen voor
de mening van anderen. Je eigen visies durven loslaten voordat je ze weer
verstevigd.
LEF IS EEN SYNONIEM VAN INNOVATIE.
Dat is nu de taak van het bedrijfsleven en van overheden: durven
loslaten. Gaan zij niet mee in de revolutie, dan zal de consument en het
volk uiteindelijk over hen heen lopen, zoals bij een echte revolutie altijd
gebeurt.
Dat loslaten vereist heel veel durf. Crowdsourcing in haar vele vormen
verandert in rap tempo alle aspecten van een organisatie. We weten dat we
mee moeten met de revolutie, maar om onze oude organisatievormen te
laten varen is niet makkelijk.
Tim en Robert zijn erin geslaagd om niet alleen aan te tonen waarom
meedoen bittere noodzaak is, maar ook om stapsgewijs uit te leggen
hoe dit moet gebeuren. Ze laten geen enkel aspect van crowdsourcing
onbesproken in dit boek. Van haar oorsprong en haar hedendaagse
gebruik, tot haar toekomst. En zelfs tot aan de motivaties van grote
groepen mensen om te co-creëren.
Alles wordt uitgediept. Tot aan de kaft aan toe ademt dit boek kennis
en kunde over deze nieuwe stap in de wereld van innovatie.
In een revolutie worden leiders geboren. Wij zijn slechts de crowd die Tim
en Robert nog lang zullen volgen.
Vol goede moed.
Rogier van Kralingen
Founder INNOA en co-auteur van De Groeimotor en Emotionele Innovatie.

4. 10
INLEIDING
DE CONSUMER-TO-
DE CONSUMENT IS MEER EMPOWERED
DAN OOIT TEVOREN
BRON: NATHAN PYLE
BUSINESS REVOLUTIE
Een organisatie kan twee karakteristieken hebben. Of de organisatie
richt zich op consumenten (B2C) of de organisatie richt zich op andere
organisaties (B2B). Maar tegenwoordig wil de klant meedenken, en is er
een nieuw soort markt ontstaan waar de klant zich op organisaties richt
(C2B).
De C2B-revolutie gaat over de wens van de klant of burger om te
participeren. Deze wens is uitgegroeid tot een onbestuurbaar empowerde
massa: een massa die blogt, Twittert, klaagt, krabbelt en ‘liked’. De massa
deelt al haar emoties, video’s, foto’s en voorkeuren. Er zijn twee soorten
manieren om hiernaar te kijken1:
1) De geest is uit de fles;
2) De beer is los.
De revolutie is al lang en breed gaande. Wikileaks en Egypte zijn
voorbeelden waarin is aangetoond dat de wereld van vandaag té
toegankelijk is en dat de burger té empowered is om te negeren. Deze
beweging is niet meer te stoppen. Daarom is het beter de verschuivingen
te omarmen en te zien als een geest die uit de fles is gekomen (iets goeds),
dan als een beer die uit zijn kooi is ontsnapt.
Rollen veranderen
Een hoeksteen van de economie brokkelt af. De kracht van empowerment
botst namelijk met het hedendaagse paradigma van de manier waarop
waarde gecreëerd kan worden. De C2B-revolutie verandert de regels
van het economische spel. Vroeger stond het doorgeefluik maar aan
DE ROLLEN VERANDEREN één kant open: bedrijven creëerden waarde voor de consument en niet
BRON: GLENN JONES andersom. Door de toenemende empowerment van de consument is
dit vandaag de dag anders. De consument verzint concepten, helpt het
1
BRON: EEN HACKTIVIST VAN WIKILEAKS, bedrijf te innoveren en draait de duimschroeven aan: als bedrijf moet u
TIJDENS TEGENLICHT, 2010 wel luisteren naar hun wensen en behoeften.

5. 11
De rollen zijn dus veranderd. De rol van organisaties was produceren en
de rol van consumenten was consumeren. Deze gescheidenheid in rollen
verandert echter; steeds meer worden ze verweven. Vroeger werd de
consument als een koning bediend, waar hij wachtte tot organisaties hem
voorzagen in zijn behoeften. Maar de consument van vandaag is van een
nieuw type: ‘de werkende consument’ zoals de wetenschappers Kleemann,
Voß en Rieder het pakkend noemen. Consumenten participeren meer
met de bedrijfsactiviteiten dan ooit tevoren en kunnen tegenwoordig
gezien worden als medewerkers. Waarde die gecreëerd is, wordt aan
elkaar uitgewisseld, want de doorgeefluiken staan nu naar beide kanten
open. Deze verschuiving komt niet alleen voort uit het feit dat mensen
meer empowered zijn, maar vooral omdat ze empowered (en betrokken)
wíllen zijn.
Bij Idols en varianten hiervan vinden fans het leuk om te stemmen
op hun favoriete zanger en consumenten delen op het internet graag
hun belevenissen en miskopen. Tevens zijn er studenten die het leuk
vinden om hun kennis te delen en mee te doen aan onlinewedstrijden
waar zij moeilijke vraagstukken oplossen. Het is duidelijk dat mensen het
leuk vinden om emoties te delen, mee te denken en waarde te creëren.
Wij zijn getuige van een nieuw tijdperk, waar consumenten langzaam de
taken van de professionals overnemen. De taak van waardecreatie ligt
steeds meer in de handen van de consument.
Voor niets gaat de zon op
Er gebeurt echter nog meer dan alleen dat rollen veranderen. Het feit dat
waardecreatie niet in de handen van organisaties alleen ligt, is slechts
één aspect van het verhaal. Want deze waardecreatie afhankelijk van de
consument is uniek, zet veel teweeg én, in tegenstelling tot traditionele
waardecreatie, is vaak gratis. De consument participeert niet vanwege
commerciële doeleinden, maar voor de lol. Ook dit botst met een van de
grondslagen die de economie van vandaag typeert. Iets wat geld waard is,
geef je gewoonlijk niet gratis weg. Normaliter wordt alles wat geld waard
is uitgebuit, kennis wordt exclusief gehouden en de nieuwste innovaties
blijven geheim. Waarom zou je lucratieve ideeën in de grabbelton gooien?
In plaats van af te wachten waar deze verschuivingen ons naartoe brengen,
of passief langs de zijlijn toe te kijken hoe de consument nieuwe creaties
maakt, zou u deze input kunnen gebruiken. De massa is in staat grote
prestaties neer te zetten. Het besef dat deze prestaties gepaard gaan
met het feit dat de consument het veelal voor de lol doet, is niet alleen
een groot inzicht, maar tevens een revolutionair fenomeen waar u niet
omheen kunt. Een fenomeen dat blijvend is en de wereld kan verbeteren.
Hier volgen twee voorbeelden ter illustratie.
MAART 2007 Sinds deze maand zijn wij getuige van een wereld-
veranderende uitvinding waar een crowd een steentje aan heeft
bijgedragen: RepRap, een onlinecommunity, lanceert een 3D-printer. Deze
3D-printer, ‘Darwin’, drukt in plaats van inkt op papier, laagjes plastic op
elkaar. Op deze wijze kan de printer, heel gedetailleerd, drie-dimensionale

6. 12
voorwerpen produceren. Sneller, goedkoper en gemakkelijker dan voor-
gaande productietechnologieën.
De technologie heet rapid prototype technology en de eerste 3D-printer
is ontstaan uit een aantal projecten van het MIT (Massachusetts Institute
of Technology te Cambridge) in het jaar 2000. Echter het probleem was
dat deze printer te duur was voor een consument. Daarom hebben
online community’s zoals RepRap en Ultimaker zich sterk gemaakt de
3D-printer te verbeteren en ‘Home 3D-printers’ te ontwikkelen. Door de
samenwerking van de duizenden meedenkende mensen is het mogelijk
geworden dat een Home 3D-printer te verkrijgen is van ongeveer een
halve kubieke meter in omvang en dat een doe-het-zelfvariant ongeveer
tussen de 500 en 1300 euro kost. Ook zijn er nu varianten ontwikkeld die
van andere materialen dan (alleen) plastic replica’s kunnen maken. Ook
deze kunnen over een niet te lange tijd in uw woonkamer staan.
Het idee dat consumenten hun eigen producten kunnen produceren
kan een grote impact hebben op de economie. Denk maar eens aan het in
stand houden van licenties. Zoals veel muziek en software op het internet
licentie vrij beschikbaar is geworden, kunnen producten dat ook worden.
Ontwikkelingen die dus door de vrijwillige inzet van de crowd niet meer
onrealistisch zijn.
15 JANUARI 2001 Op deze dag wordt Wikipedia gelanceerd. De eerste
bewerking op Wikipedia werd een dag later gedaan. Sindsdien is Wikipedia
door haar vele vrijwilligers steeds verder uitgebreid en verbeterd, en
inmiddels zijn er meer dan een miljard bewerkingen gedaan. Het lang
bladeren door de klassieke en soms fraaie encyclopedie in boekvorm,
bestaande uit een reeks delen, heeft haar charme behouden, maar haar
functionaliteit verloren. Wikipedia heeft deze functionaliteit namelijk
overtroffen door toegankelijker, vollediger en meer up-to-date te zijn.
Het vrije karakter van de website maakt het voor iedereen mogelijk om
op eenvoudige wijze een inhoudelijke bijdrage te leveren. In tien jaar tijd
is Wikipedia beschikbaar geworden in 278 talen met een totaal van ruim
17 miljoen artikelen en ruim 66 miljoen pagina’s. De Nederlandstalige
Wikipedia telt op dit moment meer dan 650.000 artikelen en meer
dan 2 miljoen pagina’s. Een encyclopediereeks kan nog altijd mooi in de
boekenkast pronken, maar deze stofvanger kan niet op tegen het succes
van de onlinekennisfabriek. Wikipedia draait volledig autonoom: de
community onderhoudt de inhoud en Wikipedia hoeft alleen maar de
servers draaiende te houden.
De 3D-printer en Wikipedia laten zien dat een organisch sturende
community kan leiden tot verbazingwekkende resultaten.

7. 13
DE P VAN PARTICIPATIE
Waarom maken we niet meer gebruik van de hiervoor genoemde
verschuivingen? In dit boek hebben wij een aantal cases verzameld die
laten zien dat de consument in staat is plannen te bedenken vanuit een
onverwachtse hoek. Daarnaast is deze in staat de brug te leggen tussen het
topmanagement en de dynamische markt waar uiteindelijk de transacties
plaatsvinden. De participerende massa is groter en soms slimmer dan
de werknemers op de payroll. De consument kan ondersteuning bieden,
bevestiging geven, en draagvlak creëren. De consument kan het bedrijf
doen vernieuwen door innovatie te stimuleren en iets waardevols te
creëren. Iets wat niet alleen bruikbaar is voor het bedrijf (betere processen
en meer winst), maar ook waardevol is voor de consument (betere
producten). Winst, betere processen en betere producten, zijn slechts
enkele argumenten om de consument te betrekken in de bedrijfsvoering.
De marketingmix (Product, Prijs, Plaats en Promotie) is uitgebreid met nog
een ‘P’: de P van Participatie.
De originele marketingmix, grootgebracht door Kotler, bestond uit
vier P’s, die de tactiek en soms strategie van de organisatie bepaalde.
Het wordt als de verantwoordelijkheid gezien van de marketing afdeling
om deze vier P’s optimaal invulling te geven. Booms en Bitner hebben
enige tekortkomingen op de vier P’s aanvulling gegeven. De twee P’s van
Personeel en Processen zijn inmiddels niet meer weg te denken in de
huidige mix. Maar vandaag de dag is de marketingmix naar onze mening
dus uitgebreid met een zevende ‘P’: de P van Participatie. De interactie
en de toegevoegde waarde van de betrokken consument is evenmin weg
te denken. De klant is het middelpunt, de focus, en hij beslist. Zonder
deze consument heeft het merk geen bestaansrecht. Dat was hiervoor
niet anders, alleen is de macht nu verschoven. De manager heeft niet
alle zes de P’s in eigen hand. De werkende consument doet mee in de
marketingmix. Alle andere P’s in de mix worden van hun plek geschopt.
Hoe kan nu immers nog gesteld worden dat een product, zoals een nieuwe
chipssmaak, altijd bedacht moet worden door de Research & Development
-afdeling? Wie kan nu nog beweren dat alleen de busbedrijven het beste
kunnen bepalen op welke plaats de bushaltes moeten staan? En waarom
zouden alle schoenen ontworpen moeten worden door het personeel?
Vaak zijn mensen zelfs bereid meer te betalen voor hun eigen ontworpen
schoenen en zullen zij met trots deze schoenen dragen en promoten.
Dit zijn slechts voorbeelden, die illustreren dat Product, Proces, Plaats,
Personeel, Prijs en Promotie allemaal onderhevig zijn aan de Participatie.
Hier moet rekening mee gehouden worden en de interactie dient te
worden aangegaan. Alleen dan kunt u zien, horen en voelen wat de klant
nu écht wil. Alleen dan wint u de strijd en blijft het merk relevant. We
moeten respectvol vaarwel zeggen tegen de push- en pullverhoudingen
zoals we die gekend hebben. We gaan een nieuw tijdperk in, waar de
marketingmix zoals we die kennen podium verliest en plaatsmaakt voor
een nieuwe werkwijze. De C2B-revolutie is begonnen.

8. 14
Goodbye and good luck, Mr. Kotler.
Goodbyes are never easy. They’re particularly hard when you have to
bid your adieus to people whom you like and respect, and to stars that
have as much meaning and influence as Mister Kotler.
However, regardless of how hard it is, dear Kotlerians,
it is time for us to say goodbye. Your reign is over.
We, the marketers, are leaving the ‘Kotlerian sector!’2
Christian Blümelhuber, 2007: 36.
De wereldbevolking is niet te bevatten zo groot. Wikipedia heeft een manier
gevonden om een klein deel van de spillovers van de wereldbevolking
gestructureerd op te vangen. Met spillovers worden hersenspinsels,
ideeën, een verhaal, of iets wat normaliter niet wordt gedeeld met
anderen, bedoeld. De spillovers die Wikipedia vangt zijn slechts ‘kleine
kenniseenheden’. Maar behalve het vangen van iets kleins, kan ook iets
groots gevangen worden, zoals nieuwe ideeën die een oplossing bieden
na een natuurramp, en zoals een manier om snel en effectief een olielek
te dichten. Het omarmen en faciliteren van de vrijwillige participatie kan
de wereld een klein beetje beter maken.
De zevende P is erg breed en omvat alles wat met participatie te
maken heeft. Met termen als co-creatie en social media zullen de meesten
bekend zijn, maar deze komen in dit boek minder aan bod. In dit boek willen
we ons concentreren op crowdsourcing. De filosofie, de meerwaarde en
hoe dit alles toegepast kan worden in de praktijk. Er is geen empirisch
onderbouwd wetenschappelijk model dat kan vertellen ‘zo crowdsource
je’. Dat zullen wij ook niet geven. Dit is niet ons doel. Simpelweg omdat
het onmogelijk is; crowdsourcing kent te veel facetten en geen model kan
deze complexiteit omvatten. Laat staan dat er een model zou zijn die de
resultaten kan voorspellen. Wat wij wel kunnen, is inzicht geven door een
eagle eye view te presenteren. De hoofdstukken van het boek zullen de
stappen in chronologische volgorde weergeven die doorlopen moeten
worden om verbanden te leggen tussen de verschillende facetten en te
verklaren hoe deze facetten met elkaar samenhangen. Deze samenhang
2
EEN NOTITIE IS ECHTER GEWENST BIJ DEZE QUOTE. DE is belangrijk want een bepaalde keuze kan gewenst zijn in situatie A, maar
QUOTE IS AFKOMSTIG UIT EEN ARTIKEL WELKE DE PUSH- tegelijkertijd funest zijn in situatie B. Dit boek zal daarom helpen inzicht te
EN PULLVERHOUDINGEN BESPREEKT. DEZE THEORIE VAN geven met betrekking tot welke keuze zal leiden tot welk ‘soort’ resultaat.
KOTLER UIT DE JAREN 80, GAAT NIET MEER OP ZOALS DAT Kennis hierover zal u een juist onderbuikgevoel geven. Het boek maakt
TOENTERTIJD HET GEVAL WAS, VOLGENS BLÜMELHUBER, u een soort crowdsourcing-dj, die weet aan welke knoppen gedraaid
VOLGENS ONS, MAAR, VANDAAG DE DAG, OOK VOLGENS moeten worden om de crowd optimaal te mixen en gebruiken.
KOTLER ZELF. DIT KOMT DOORDAT DEZE VERHOUDINGEN
STERK RICHTING PULL ZIJN VERSCHOVEN. DE
HEDENDAAGSE THEORIEËN VAN KOTLER, ZIJN NATUURLIJK
NOG WEL ACTUEEL. IN ZIJN LAATSTE BOEK SCHRIJFT HIJ
OVER MARKETING 3.0. IN DIT BOEK PLEIT KOTLER OOK
OVER EEN STEEDS MACHTIGER WORDENDE CONSUMENT.
HET FENONEEM DAT WAT WIJ DE C2B-REVOLUTIE
NOEMEN.

9. 15
CROWDSOURCING IN DE
PRAKTIJK EN HOE HET
BOEK IS OPGEBOUWD
The ones who are crazy
enough to think they can change the world,
are the ones who do.3
Noem het gekheid, noem het een visie of noem het passie; de uitvoering
van een succesvol crowdsourcing-initiatief is afhankelijk van de crazy
ones. Hun eigenschappen zijn een voorwaarde en tegelijkertijd de
drijfveer ervan. Maar als een succesvolle uitvoering alleen af zou hangen
van dergelijke eigenschappen, zou theorie niet veel bijdragen en zou dit
boek erg kort zijn. Volgens ons is er meer nodig. Daarom gaan wij eerst
uitleggen hoe deze passie vertaald kan worden in de praktijk en hoe de
hoofdstukken aansluiten bij de opbouw van het boek.
HOE GROTE LEIDERS DENKEN
Wij pleiten dat als u crowdsourcing wilt toepassen in uw bedrijfsvoering,
passie een onmisbaar ingrediënt is. En er moet gehandeld worden
vanuit de visie. Het boek van Simon Sinek Start with why heeft hier een
interessante theorie op geponeerd:
U kunt zich afvragen, waarom de grote leiders uit de geschiedenis leider
waren. Waarom zij? Waarom was het bijvoorbeeld Martin Luther King die
ons naar een nieuwe beweging heeft geleid en het Amerikaanse volk tot
op de dag van vandaag anders heeft doen denken over racisme? Hij was
niet de enige die leed onder het racisme van die tijd. Ook was hij niet de
enige of de beste schrijver van die tijd. Dus waarom was hij het die op de
voorgrond stond?
Wat hebben Martin Luther King en vele andere grote namen met elkaar
gemeen? Ze handelen vanuit hun geloof. Ze zijn overtuigd van hun visie.
Leiders hebben een doel, een intrinsieke reden. Het hebben van een
3
CITAAT VAN EEN GEDICHT VAN EEN RECLAME intrinsieke reden leidt tot actie en inspireert te gaan waar niemand eerder
VAN APPLE, GEMAAKT DOOR EEN DRIETAL is geweest. Sinek schrijft in zijn boek How great leaders inspire action over
RECLAMEBUREAUS: CHIAT/ DAY EN TBWA IN 1994 de ‘golden circle’:

10. 16
Het hebben van een waarom leidt tot actie, maar toch wordt de meeste
communicatie niet gestuurd vanuit een waarom, maar wordt deze
gestuurd vanuit de wat en hoe: ‘wat willen we verkopen?’ en dan wordt
WAT er bedacht ‘hoe kunnen we dit het beste verkopen?’. Dit laatste is uw
positionering of uw unique selling point.
HOE Deze manier van communiceren wordt in de golden circle uitgebeeld
als het outside-in handelen. Maar iemand die vanuit zijn geloof en visie
WAAROM handelt, vertoont een inside-out aanpak. Het verschil tussen deze twee
zullen wij toelichten door Apple als voorbeeld te nemen. Apple heeft, in
vergelijking van concurrenten, dezelfde toegang tot werknemers, heeft
even goede machines in huis en gebruikt dezelfde media. Toch heeft
Apple een ver boven gemiddelde prestatie neergezet. Als zij de outside-in
aanpak zouden hanteren, zou dat er als volgt uitzien: Wat: wij verkopen
computers. Hoe: ze zijn mooi ontworpen en gebruiksvriendelijk. Waarom:
om die reden willen wij dat u er één koopt. Echter, zo communiceert Apple
niet. Zij handelen inside-out en beginnen bij hun geloof. Waarom: in alles
wat wij doen, willen wij de status-quo uitdagen en geloven wij in 'thinking
differently’. Hoe: dit doen wij met mooi ontwerp en gebruiksvriendelijke
producten. Wat: deze producten zijn toevallig computers. Wilt u er één
kopen? Deze boodschap is veel aantrekkelijker en daarom zijn wij ook
bereid om een mp3 speler of een mobiele telefoon van Apple te kopen.
‘People do not buy what you do, but why you do it,’
aldus Simon Sinek
CROWDSTEERING
De rode draad in dit boek is dat succesvolle crowdsourcing niet
outside-in is, maar inside-out. Natuurlijk komen de ideeën van buiten,
maar het initiatief behoort een inside-out proces te zijn en vanuit
managementdoelstellingen te worden gestuurd; deze doelgerichte vorm
van crowdsourcing noemen wij crowdsteering.
Vaak kunnen crowdsourcing-initiatieven leuke ideeën hebben
opgebracht, maar niks concreet hebben opgeleverd. Soms is een website
helemaal klaar om topideeën te vangen uit de crowd, maar komt er
vrijwel niemand op de website af. Een andere keer heeft een initiatief een
enorme actieve crowd, maar wordt er belabberde kwaliteit afgeleverd.
Het initiatief gaat dan aan de doelstellingen voorbij.
Crowdsourcing is een vorm van controle loslaten. Je laat de crowd
dingen beslissen, helpt hen uw organisatie te innoveren en geeft hen de
vrijheid om te participeren. Maar niet iedere participant weet even goed
wat verstandig is, zoals de CEO of werknemers dat weten. Daarom moet
goed nagedacht worden waarover de controle wordt losgelaten. In welk
proces mogen consumenten deelnemen en waarom leidt dit tot succes
en een beter resultaat dan een traditionele werkwijze? Als u niet heel
strak aangeeft wat u wilt en dit proces doelgericht stuurt, kan niemand
afleveren wat u wenst. Zelfs duizenden participanten niet. En mocht er
een tussen zitten die per abuis wel het goede idee verzint, dan moet

11. 17
deze ook nog eens gevonden worden tussen alle niet zo goede ideeën.
Dat is niet rendabel. Dus daarom geldt: succesvolle crowdsourcing is
crowdsteering.
HOE CROWDSOURCERS DENKEN
Waar u de crowd voor kunt gebruiken, is afhankelijk van uw management-
doelstellingen. Dit is uw visie en uw reden om te crowdsourcen, en vult
de binnenste ring van de golden circle: het waarom. Al uw beslissingen
tijdens de toepassing van crowdsourcing zijn onderhevig aan dit doel. In
de eerste hoofdstukken beschrijven we alles wat nodig is om te weten
wat de mogelijkheden van crowdsourcing zijn. De hoofdstukken die
daarop volgen beschrijven de tweede ring: hoe moet u crowdsourcen. De
buitenste ring is aan u: de uiteindelijke uitwerking van een crowdsourcing
initiatief. Voor deze laatste stap kunt u het model ‘het steeringwheel van
crowdsourcing’ die de hoofdfacetten (componenten) van crowdsourcing
illustreert, gebruiken. De componenten zijn tevens de verschillende
hoofdstukken in dit boek. Het model ziet er als volgt uit:
HET STEERINGWHEEL VAN CROWDSOURCING
HOOFDSTUK 1
CROWDSOURCING: DE FILOSOFIE ACHTER HET ETIKET • Allereerst zullen
wij het vakgebied crowdsourcing inkaderen. De kern wordt beschreven
en de achterliggende filosofieën worden verklaard. In onze visie is
crowdsourcing tot stand gekomen door de verschuivingen die vandaag
de dag spelen. Wij zullen daarom de geschiedenis en hedendaagse
verschuivingen beschrijven zodat het duidelijk is waar crowdsourcing
vandaan komt.

12. 18
HOOFDSTUK 2
WAAR GEBRUIK JE DE CROWD VOOR • Om uw begrip over crowdsourcing
verder te versterken zullen wij dieper ingaan op de relevantie ervan. Wat
zijn de voor- en nadelen? En wanneer zijn de baten groter dan de lasten?
HOOFDSTUK 3 EN 4
VERSCHILLENDE GEZICHTEN VAN CROWDSOURCING EN CROWD-
SOURCING ALS BUSINESS MODEL • Deze hoofdstukken beschrijven de
toepassing van crowdsourcing. De vorm, welke rol de crowd dient te
hebben, in welke markt u zich bevindt en welke afdeling(en) binnen uw
bedrijf voordeel behalen uit crowdsourcing. De eerste vier hoofdstukken
vormen samen de basis voor de uitvoering; de waarom. Na deze stappen
kunt u de doelstelling(en) formuleren.
Als u duidelijk voor ogen heeft wat u wilt bereiken, is het mogelijk keuzes
te maken over de invulling van de uitvoering. Dit hebben wij opgesplitst
in drie hoofdaspecten: Seeding the crowd, Breeding en Feeding the crowd
en Weeding the crowd. In het model zijn Breeding en Feeding als twee
afzonderlijke componenten weergegeven, maar in de praktijk is het een
keuze tussen de twee.
HOOFDSTUK 5
SEEDING THE CROWD • Hier gaan wij dieper in op het DNA van de crowd.
Wie is de crowd en hoe kan een organisatie gebruik maken van de crowd?
Hoe moet deze crowd gemotiveerd worden zodat hij actief en loyaal is en
daarmee kwaliteit levert?
HOOFDSTUK 6
BREEDING EN FEEDING THE CROWD • Hier gaan we dieper in op het
ondersteunen van de crowd. Dit kan op twee manieren: a) zelf een crowd
verzamelen en die te ondersteunen met een zogenaamde eigen toolkit,
of b) gebruikmaken van al bestaande crowdsourcing-platformen of social
media netwerken en daarmee de ondersteuning uitbesteden. In de eerste
situatie spreken we over ´Breeding the crowd´ en in de tweede situatie
spreken we over ‘Feeding the crowd’. Deze keuze is richtinggevend aan de
uiteindelijke uitkomst.
HOOFDSTUK 7
WEEDING THE CROWD • Dit is het derde hoofdaspect van de hoe. Hier
worden managementaspecten besproken, zoals de manier waarop
controle gehouden kan worden gedurende het proces. Voorbeeld van
managementaspecten zijn de afwegingen tussen kwantiteit en kwaliteit
of tussen lange termijn en korte termijn. Dit hoofdstuk slaat een brug
tussen de interne doelstellingen en de vertaling naar buiten toe. Deze
managementaspecten bepalen uiteindelijk de oogst van het initiatief.
HOOFDSTUK 8
DE VIER GROTE INZICHTEN • Dit hoofdstuk resumeert de grootste

13. 19
inzichten uit het boek die een basis vormen voor elk initiatief. Deze geven
houvast tijdens het uitvoeren van de buitenste ring van de golden circle:
het uitwerken van een eigen initiatief.
HOOFDSTUK 9
VISIE • In dit hoofdstuk behandelen wij ons toekomstperspectief van het
bedrijfsleven. Wij voorzien dat de verschuivingen van vandaag een grote
impact zullen hebben op het bestaansrecht van organisaties en de rol van
de consument hierin.
INFORMATIE VERGARING
Deze hoofdstukken zijn mogelijk gemaakt door onze ervaring die begon in
2008. Wij zijn betrokken geweest met crowdsourcing-initiatieven vanuit
verschillende invalshoeken. Want behalve onderzoek te hebben gedaan,
eigen crowdsourcing-initiatieven te hebben opgezet en bedrijven hierin
te hebben geadviseerd, hebben wij zelf ook vele malen meegedaan aan
crowdsourcing-platformen als participant. Echter, het boek is gebaseerd
op theorie van wetenschappelijk onderzoek en literatuur van enkele grote
geesten en prominente economen. Omwille van de leesbaarheid hebben
wij niet achter elke zin de bron gezet, zoals het in wetenschappelijke
literatuur betaamt. Deze bronnen zijn in de literatuurlijst te vinden.
Daarnaast staan in het boek ook een negentiental exclusieve cases.
Uitzonderingen daargelaten, zijn deze cases succesverhalen over Hollandse
helden. Met opzet hebben de cases betrekking op Nederland, gezien ons
boek gericht is op de Nederlandse markt. De afgelopen jaren zijn er veel
succesvolle initiatieven gelanceerd, waar met gepaste trots over verteld
kan worden. We hebben ervoor gekozen alleen de beste, meest actuele en
inspirerende voorbeelden te bespreken. De internationale cases die een
plaats hebben gekregen in het rijtje tussen de Hollandse helden betreffen
echte pioniers en voorlopers. De cases zijn met opzet verschillend van
elkaar en betreffen initiatieven uit uiteenlopende sectoren. Daarnaast
hebben we vaak de visie van een expert gevraagd. Op deze wijze wordt
in elk hoofdstuk een koppeling gemaakt tussen de wetenschappelijke
theorie, inspirerende praktijkvoorbeelden, eigen inzichten en visies van
experts. Zo hopen wij de theorie tot leven te wekken die kan stimuleren
om het rijtje met Nederlandse helden aan te vullen.
Een succesverhaal, welke ongetwijfeld Nederlands meest besproken
crowdsourcing-voorbeeld is tot nu toe, is de campagne van Lay’s ‘Maak de
Smaak’. Daarom hebben wij contact opgenomen met Michael Blankert,
een van de mannen achter de campagne. Aan hem is gevraagd de
gedachtegang achter de campagne te verklaren en tevens de resultaten
te behandelen.
We hebben deze case gekozen als opener, omdat alle elementen van
crowdsourcing er in aanwezig zijn. Aan de hand van Lay’s kunnen we een
begin maken om alle relevante zaken onder de loep te gaan nemen.