状況対応リーダーシップ®研修について CLSとは 状況対応リーダーシップ®（S.L.）とは 階層ごとの状況対応リーダーシップ®（S.L.）プログラム 4つの真実の瞬間 上司支援レベルの5段階

1. ポール・ハーシィ博士によって創業
本社：米国ノースカロライナ州ケアリー
Situational Leadership®（状況対応リーダーシッ
プ®）グローバル事業の総本部
Fortune誌が選ぶ500社の70％が採用
これまでに1400万人以上のマネジャーおよび
リーダーたちが受講
世界中で40年以上にわたって活用され、有効
性が証明されているリーダーシップ方法論
国際継続教育訓練協会（IACET）認定
27年以上にわたる法人向けカスタムトレーニン
グ開発
カリキュラム・コンサルティング
経験豊富なファシリテーション
2013年 当社のリーダーシップ開発プログラム
がブランドン・ホール章を受賞
38ヶ国に及ぶ海外ネットワーク
CLSについて

2. 状況対応リーダーシップ®（S.L.）をご活用のお客様

3. エドガー・デールの学習の法則
聞いて見たものは、50％
記憶に残るのは・・・
聞いたものは、20％
見たものは、30％
読んだものは、10％
話したものは、70％
話して行動した
ものは、90％
受
動
的
能
動
的

4. つまり、大事なことは、研修参加者が・・・
いかに
適用するか
いかに
共有するか
いかに
体得するか
いかに
記憶するか
十分に内容を
理解すること

5. CLS Japan
CLSアメリカ本部

6. 各国語に翻訳されている参加者ワークブック
日本語

7. 状況対応リーダーシップ®（S.L.）とは
• CLSアメリカ本部創業者ポール・ハーシィ博
士が開発
• Fortune誌が選ぶ500社の70％が採用
• もっとも有効で広く活用されているリーダー
シップ・モデル
• リーダーが臨機応変に活用できる強力なツー
ル
• シンプルで直感的にわかる4つのステップ
1：タスクはなにか？
2：そのタスクを遂行するためのレディネス
（能力・意欲）を診断する。
3：レディネスに適合するリーダーシップ・
スタイルを選択する。
4：リーダー行動を管理する！

8. Building LeadersとS.L.コアシリーズの違い
• 装丁を整備および改訂しています。
• 用語やビデオの整備および改訂しています。
• 演習やグループ討議を増やしました。
• 学習のためのデザインを整備・改訂し、研修参加者がより状況対応リーダー
シップ®を実地適用できるようにしています。
• 適合・不適合のロールプレイ演習を加えました。
• 状況対応リーダーシップ®の４つめの基本ステップとして、「リーダー行動を管
理する（成長サイクルと退行サイクル）を加えています。
• リーダー行動表を加え、非効果的なリーダーシップも考えることができるよう
にしました。

9. 階層ごとのS.L.プログラム
専門的スキル 対人的スキル 概念化スキル
エクゼクティブ
管理層
監督層
作業層 S.L.
テイキング
チャージ
S.L.
コア
シリーズ
S.L.
ビルディング・オー
ガニゼーション
（準備中）

10. 「４つの真実の瞬間」 ーいかに効果を持続させるか
組織は、毎年何百万円もの金額を教育訓練に
費やし、業務上の測定可能な効果やビジネス上の
プラスの成果を期待している。
「４つの真実の瞬間」の目的は、
参加者たちが次のことをできるようになることである。
• 学習を促進する環境を作り、維持すること
• 「学習の転移（transfer of learning）」を適用し、仕事ぶりを向上させる
こと

11. ドナルド・カークパトリック博士の4段階評価法は、教育訓練評価法として
世界的に定着しています。
レベル1
反応
学習効果の4段階評価
レベル2
学習
レベル3
行動
レベル4
成果
満足度は？
研修参加者の研修に対する満足度はどれくらいか？
なにを学習したか？
どの程度の知識やスキルを得たか？
学習の結果、仕事ぶりは変わったか？
新しく学習したスキルによる仕事ぶりはどのようなものか？
学習による具体的な成果はなにか？
たとえば、経費削減、品質向上、効率性、など？

12. 学習効果の4段階評価 ー掘り下げると・・・
レベル1
反応
レベル2
学習
レベル3
行動
期待する反応や学習効果をもたらすには、
研修参加者や研修プログラムの適切な
ニーズ分析が必要です。
行動レベルは、研修後の行動変容を意味
し、職場環境が行動変容を促進するかど
うかを意味しています。

13. コーチングは学習効果の持続を促進する
学
習
効
果
の
持
続
研修前 研修時 研修後のコーチング
時間

14. 結果：
学習成果は職
場に導入され
る（転移）可
能性が高い
結果：
学習効果は職
場に導入され
る
結果：
学習成果は職場
に導入されない
結果：
上司が反論も賛同
もしないので、研
修参加者が学習成
果を職場に導入す
るかどうかを決め
る
結果：
学習成果は職場
に導入されない
上司は、研修な
どまったく意味
のないものだと
思っている（自
分のやり方とは
正反対のもの）
上司は、研修で
学習するスキル
など意味のない
ものだと態度や
行動で示してい
る
上司は、日々同
じことの繰り返
しでよいと思っ
ており、研修に
は無関心である
上司は、従業員
が研修でなにを
学習したかに興
味を示し、職場
で学習したこと
を行動に移すこ
とを奨励する
上司は、従業員
が研修でなにを
学習したかを
知っており、職
場で活用するこ
とを求める。職
場で活用するよ
う指示書に示す
こともある。
抵抗する 落胆させる 何もしない 奨励する 求める
上司支援レベルの5段階

15. 「４つの真実の瞬間」
研修前
1－2週間
研修に期待す
る効果はなに
か？を明確に
する
研修中 研修後
1－2週間
コーチング
3ヶ月後
継続的な
コーチング
フォローアップ
研
修
開
始
学習は継続的なプロセスであり、一回で終わるものではない

16. S.L.ポケットガイダンス ーいつでも、どこでもS.L.
いつでも、どこでも、状況対応リーダーシップ®を活用
S.L.ポケットガイダンス
いつでもポケットに入れておき、必要なときに取り出し、相手のレディネスを診断、
適合するリーダーシップを選択。
レディネス診断に必要な行動の兆候はなにか、適合するリーダーシップの具体的な
指示的行動は何か、協労的行動はなにかが一発でわかります。
スマホS.L.ポケットガイダンス準備中です。