Este documento presenta la biografía y experiencia académica y profesional de Alfredo Zamudio, PhD, experto en finanzas y estrategia de negocios. Zamudio ha sido profesor en varias universidades de Latinoamérica y ha impartido seminarios para empresas multinacionales. Actualmente es director del Área Académica de Finanzas de la Escuela de Postgrado de la UPC en Perú.

1. ROI ComercialAlfredo Zamudio, PhD, MFP, MEc

2. Profesor
Alfredo ZAMUDIO (PERÚ)
Doctor en Administración y Dirección de Empresas graduado “Summa Cum Laude”; U. Politécnica de Cataluña-España; Doctor (c)
en Economía, UNFV; Master Financial Professional, American Academy of Financial Management-USA; Maestro en Economía,
UIGV; Diplomado en Finanzas, Universidad de Tarapacá-Chile; Master(c) en Banca y Finanzas y Licenciado en Administración,
Universidad de Lima.
Profesor internacional en los cursos de finanzas y estrategia en:
• UPC-Perú
• UNITEC-Honduras
• UDLA-Ecuador
• TEC de Monterrey-Mexico
• Seminarium-México
• Nestlé-Bolivia
• Proyecto Binacional Perú-Ecuador
• Cladea 2014 Barcelona-España
Fue profesor en; Universidad de Piura, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Universidad Nacional de Ingeniería (premiado
como el mejor profesor 2001, 2002, 2003)
Actualmente es Director del Área Académica de Finanzas de la Escuela de Postgrado de la UPC y Miembro de la American
Academy of Financial Management. Ha sido Director del Área Académica de Administración de la Escuela de Postgrado de la UPC,
Director General de Administración del Ministerio de Salud, Director de Proyectos de Procurecontrol SA, Consultor del Ministerio
de Economía y Finanzas y en la Presidencia del Consejo de Ministros, Expositor de Finanzas en Expositor en temas de finanzas y
estrategia de negocios en BBVA, Claro Perú, Industrias Nettalco, Alicorp, 3M, Kraft Foods, Telefónica del Perú, Sider Perú, ABB
Perú, Banco HSBC, Femsa (Coca-Cola) México, Femsa (OXXO) Comercial México, Nestlé Perú y Nestlé Bolivia, Conferencista en la
Sociedad Nacional de Industrias y Cámara de Comercio de Lima, Club Empresarial Lima, Cámara de Comercio e Industrias de
Tegucigalpa y en San Pedro Sula, Congreso Internacional de Gestión Publica (Lima) y Congreso Internacional de Proyectos (PMI-
Honduras), Expositor en el XII Coloquio Doctoral Cladea, Barcelona 2014.

3. Bibliografía Recomendada

4. Alfredo Zamudio Gutierrez 4Alfredo Zamudio, MFP
Return on marketing investment
Alfredo Zamudio, PhD, MFP, MEc
SESION 1

5. ¿Qué obtendremos de la sesión?

7. Supervivencia Defensiva
Reorientación Ofensiva
Debilidades Fortalezas
Amenazas
Oportunidades
Fuente: Stanford Research Institute (SRI)
Criterios estratégicos de la gestión comercial

8. Te enfrentas a amenazas
externas sin las fuerzas
internas necesarias para
luchar contra la
competencia. Deja las
cosas como están hasta
que se asienten los
cambios que se producen.
La empresa está preparada
para enfrentarse a las
amenazas. Si tu producto
ya no es líder, resalta lo que
te diferencia de la
competencia. Cuando baje
la cuota de mercado, busca
clientes que te sean más
rentables y protégelos.
Se te abren oportunidades
que puedes aprovechar,
pero careces de la
preparación adecuada.
Cambia de política o de
productos porque los
actuales no están dando
los resultados deseados.
La empresa debe adoptar
estrategias de crecimiento,
puedes atacar a la
competencia para exaltar
tus ventajas. Cuando el
mercado está maduro,
puedes tratar de quitar
clientes lanzando nuevos
modelos de negocio.
Debilidades Fortalezas
Amenazas
Oportunidades
Fuente: Stanford Research Institute (SRI)
Criterios estratégicos de la gestión comercial

9. ¿Qué sabemos de lo que vendemos?

10. ¿Qué sabemos de lo que vendemos?

11. ¿Qué sabemos de lo que vendemos?

12. Cuota de mercado es la fracción o porcentaje que la empresa
representa respecto del total de mercado disponible o del segmento
del mercado.
Cuota de cliente es la fracción o porcentaje que un cliente consume
con la empresa respecto a su consumo total en la categoría.
¿Qué sabemos de competencia?

13. ¿Qué sabemos de medición?

14. ¿Qué sabemos de fidelidad?

15. "Los profesionales del área comercial se comunican como
todo especialista en su propio idioma a través de
expresiones como segmentación, posicionamiento,
percepción, retención y satisfacción al cliente”
El marketing y las finanzas de la empresa

16. “Los profesionales de finanzas sin embargo, quieren saber
cómo un incremento de la satisfacción en % afectará al
resultado final de la empresa”
El marketing y las finanzas de la empresa

17. PlanearFinanciarInvertirOperar
Deuda
Capital
Activo
Ingreso
- Egreso
Utilidad
BalanceP&L
Modelo de Control Financiero
Costos
Presupuestos

18. Efectivo
Cuentas por Cobrar
Existencias
Activo Fijo
Endeudamiento
(Acreedores)
Patrimonio
(Inversionista)
Balance
Modelo de Gestión Financiera

19. Efectivo
Cuentas por Cobrar
Existencias
Activo Fijo
Endeudamiento
(Acreedores)
Patrimonio
(Inversionista)
Balance
Costo de Capital
Modelo de Planeamiento Financiero

20. Gasto de Ventas
Gasto de Marketing
Gasto de Publicidad
Efectivo
Cuentas por Cobrar
Existencias
Activo Fijo
Modelo de Gestión Comercial

21. METRICAS SAC
BALANCE GENERAL
(Expresado en UM)
ACTIVO Año 1 Año 2 PASIVO Año 1 Año 2
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja yBancos 1,935 705 Cuentas por pagar 1,875 1,960
Cuentas por Cobrar 1,575 2,265 Tributos por Pagar 300 450
Existencias 3,390 4,695 Deuda por pagar 0 0
Existencias por Recibir 0 0
Total Activo Corriente 6,900 7,665 Total Pasivo Corriente 2,175 2,410
Maquinaria yEquipo 1,050 1,550 Deudas Bancaria a Largo Plazo 0 3,000
Depreciación Acumulada -600 -705 Provisiones 0 0
Terreno de Planta 300 500 Total Pasivo No Corriente 0 3,000
Edificio 3750 8750 Capital Social 5,325 7,325
Depreciación Acumulada -900 -1,025 Utilidades Retenidas 3000 4000
Total Activo No Corriente 3,600 9,070 Patrimonio 8,325 11,325
TOTAL ACTIVO 10,500 16,735 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 10,500 16,735
Alfredo Zamudio Gutierrez 21
Balance General
Estados financieros para marketing

22. METRICAS SAC
ESTADO DE RESULTADOS
(Expresados en UM)
Año 1 Año 2
Ventas Netas 14.500,00 20.490,00
Otros Ingresos Operacionales 0,00 0,00
TOTAL INGRESOS BRUTOS 14.500,00 20.490,00
Costos de Ventas 8.000,00 9.790,00
UTILIDAD BRUTA 6.500,00 10.700,00
Gastos de Ventas 1.500,00 2.935,00
Gastos de Administración 1.600,00 4.170,00
UAIIDA (EBITDA) 3.400,00 3.595,00
Depreciación 100,00 230,00
Amortización de Goodwill 50,00 50,00
UAII (EBIT) 3.250,00 3.315,00
Ingresos Financieros 15,00 0,00
Gastos Financieros 0,00 400,00
UAI 3.265,00 2.915,00
Impuesto a la Renta 30% 979,50 874,50
UTILIDAD NETA 2.285,50 2.040,50
22
Alfredo Zamudio Gutierrez
Estado de Perdidas y Ganancias
Enfoque Absorbente
Estados financieros para marketing

23. Costeo Absorbente
Enfoques
23Alfredo Zamudio Gutierrez
Costos
Costos
Gastos
Costos
Costos
Gastos
Variables
Fijos
Variables
Fijos
Estados financieros para marketing

24. METRICAS SAC
ESTADO DE RESULTADOS
(Expresados en UM)
Año 1 Año 2
Ventas Netas 14.500,00 20.490,00
Otros Ingresos Operacionales 0,00 0,00
TOTAL INGRESOS BRUTOS 14.500,00 20.490,00
Costos Variables de Ventas 7.000,00 8.000,00
Gastos Variables de Ventas 750,00 1.467,50
Gastos Variables de Administración 800,00 2.085,00
MARGEN DE CONTRIBUCION BRUTO 5.950,00 8.937,50
1.000,00 1.790,00
750,00 1.467,50
800,00 2.085,00
UAIIDA (EBITDA) 3.400,00 3.595,00
Depreciación Fija 100,00 230,00
Amortización de Goodwill Fija 50,00 50,00
UAII (EBIT) 3.250,00 3.315,00
Ingresos Financieros 15,00 0,00
Gastos Financieros 0,00 400,00
UAI 3.265,00 2.915,00
Impuesto a la Renta 30% 979,50 874,50
UTILIDAD NETA 2.285,50 2.040,50
Costos fijos de Ventas
Gastos Fijos de Ventas
Gastos Fijos de Administración
Conversión a Enfoque Variable
Estados financieros para marketing

25. Marketing Metrics
Alfredo Zamudio, PhD, MFP, MEc
SESION 2

26. “IF YOU CAN’T MEASURE IT,
YOU CAN’T MANAGE IT”
Norton (1996). Balanced Scorecard, Boston, MA: Harvard Business School Press.

27. Métricas de la gestión en marketing
¿En que etapas se mide el marketing?
•Invertir en sistemas,
infraestructura y redes de
distribución
Crecimiento
•Mantener todo lo alcanzado
y recuperar todo lo perdidoEstabilidad
•No realizar inversiones
importantes
•Aumentar el ROI
Madurez

28. +30%
Target
¿que es lo que justifica el presupuesto comercial?
Métricas de la gestión en marketing

29. +30%
Target
-30%
¿que es lo que ocurre en realidad?
Métricas de la gestión en marketing

30. Es el retorno de la inversión en las acciones de
Marketing, se representa así:
Margen Bruto – Inversión Mk
Inversión Mk
ROIMk =
Métricas de la gestión en marketing

31. 150,000 – 50,000
50,000
200%
Mk
150000 - 50000
50000
MK ROI = = 200%
ROI Marketing
Métricas de la gestión en marketing

32. ….suponemos que de los US$ 150,000 de margen
bruto, US$ 50,000 provienen de los beneficios
equivalentes a 10,000 unidades vendidas (5 dólares
de beneficios multiplicados por las 10,000 unidades)
luego de una campaña publicitaria que costó US$
20,000.
Pbl
PBL ROI =
50000 - 20000
20000
= 150%
ROI Publicidad
Métricas de la gestión en marketing

34. Beneficio por
Cliente luego de la
Gestión Comercial
ROI de la Gestión Comercial
Beneficios
luego de la
Gestión
Comercial
Beneficios
Promedio
de Cliente
Métricas de la gestión en marketing
Numero de
Clientes
% de Deserción
de Clientes
Insatisfecho
Expresado en Dólares Americanos

35. Costos de la
Gestión Comercial
ROI de la
Gestión
Comercial
ROI de la Gestión Comercial
Métricas de la gestión en marketing
Costos de la
Gestión Comercial
Beneficios luego
de la Gestión
Comercial
Por cada $ en la gestión comercial se logran 5.5

36. Cada cliente es una inversión para la empresa, por ello se
debe medir dónde éste pone su dinero y su esfuerzo para
obtener el máximo rendimiento.

37. Costo de adquisición del cliente

38. Customer Lifetime Value
Alfredo Zamudio, PhD, MFP, MEc
SESION 3

39. Es la contribución total neta que un cliente
genera durante su tiempo de vida, sobre el
valor total de la cartera de clientes.
Bitran y Mondschein (1996)
Customer Lifetime Value

41. Luego se crearon modelos desarrollados en
función del CLV que incorporaron algunas
variables que fundamentalmente comprenden
tres categorías:
1. Tasa de retención
2. Ingresos desde el cliente
3. Costos del cliente
(Berger y Nasr 1998; Dwyer 1997; Berger y Bechwati 2001; Reinanrtz y Kumar 2000)
Customer Lifetime Value

42. 1. La tasa de retención; es un factor definido
respecto a un cliente individual, refiere a la
probabilidad de que dicho cliente permanezca
leal a la empresa y que siga produciendo el
ingreso esperado, neto de los costos durante
un período de tiempo fijo.
Customer Lifetime Value

43. 2. Ingresos desde el cliente; pueden ser
clasificados dentro de cuatro subcategorías:
a. Ingresos autónomos
b. Ingresos de mejores ventas (up selling)
c. Ingresos de venta cruzada (cross selling)
d. Ingresos de márgenes de contribución
Customer Lifetime Value

44. 3. Los costos del cliente; son aquellos que
comúnmente se utilizan en la contabilidad
relacionada con los productos además del costo
de servicio.
Customer Lifetime Value

45. CLV es la suma los ingresos ganados desde
los clientes durante el tiempo de vida, neto
del costo de atraer, vender y retener a dichos
clientes, tomando en cuenta el valor del
dinero en el tiempo
(Hwang et al. 2004)
conceptualmente…

46. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
gráficamente…

47. periódicamente…

48. visualmente…

49. analíticamente…

50. integralmente…

51. Customer Lifetime Value (CLTV)
Calculo del Valor Vitalicio del Cliente (CLTV)
de forma básica…

52. 0 1 32 4
Calculo del Valor Vitalicio del Cliente (CLTV)
Patrón de Marketing de retención

53.  Mbt: Contribución al margen bruto del consumidor
 Ct: coste del servicio ofrecido al consumidor
 rt: Tasa de retención del cliente
 I: tasa descuento
 AC: Coste de adquisición.
 T: Horizonte temporal (número de meses, años…)
de forma analítica…

54. Vamos a calcular el CLV de un cliente durante 7
años.
Periodos a valorar 7
Coste adquisición 480
Margen bruto 400
Coste servicio 10
Tasa descuento 10%
por ejemplo…

55. Año 1 2 3 4 5 6 7
Clientes 200 130 85 55 36 23 15
T. Reten. 1 0.65 0.423 0.274 0.178 0.116 0.075
calculando la tasa de retención anual…

56. analíticamente el CLV en el tercer periodo…

57. gráficamente el CLV en el tercer periodo…

58. CLV7= -480 + 355 + 210 + 124 + 73 + 43 + 26 + 15
CLV7= $ 365
finalmente el CLV en el séptimo periodo…
365 es la ganancia neta por un cliente en 7 años…