1.
Zukunftstage für
Destinationen
20.02.2020
1
DIE ROLLE
VON DMOS
MIT UND NACH CORONA
#Change4Destination #ChangeManagement #Transformation #Corona

2.
2
#NEWWORK
TOURISMUSZUKUNFT
„Wir sind ein Ensemble von Enthusiasten.
Gemeinsam mit Euch gestalten
wir den Wandel im digitalen Zeitalter.“

3.
NETZWERK
UNTERNEHMEN
» 13 Experten
» 13 Standorte
» Persönlicher Habitus und
individuelle Werte relevant
» Individuelle Schwerpunkte
und Kompetenzen
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4.
4
DARF I MI
VORSCHTELLE!
ANDREA SCHNEIDER
BERATERIN | NETZWERKPARTNERIN VON TOURISMUSZUKUNFT
a.schneider@tourismuszukunft.de
+41 78 603 17 59
#marke #zielgruppen
#slowtravel #changemanagement

5.
5
SERVUS
ZUSAMMEN!
JOHANNES BÖHM
NETZWERKPARTNER | BERATER | MARKENEXPERTE
j.boehm@tourismuszukunft.de
+49 176 23873363
#Marke #Werte #Strategie
#LustaufNeues #DucatiScrambler

6.
6
Wir werden gemeinsam
» ... einen Blick auf die Corona-Roadmap werfen sowie die
» ... Change4Destination Thesen anschauen.
Darauf basierend
» ... die Zusammenhänge aufzeigen und
» … die Auswirkungen der Krise auf die Entwicklung der
DMOs ableiten.
WAS WIR MIT
EUCH VORHABEN

7.
7

8.
8
DER WEG AUS DER KRISE FÜHRT IN
SCHLEIFEN UND ITERATIONEN
Als erstes ist es essentiell, die Schockstarre hinter sich zu
bringen und die Phase der Offenheit zu erreichen. Ab hier
werden sich die strategischen Schritte mit den Etappen des
Weges aus der Krise permutieren und wiederholen.

9.
9
CORONA IST CHANGE MANAGEMENT
AUF SPEED

10.
ThinkTank Change for Destiination
10
THESEN
CHANGE4DESTINATION

11.
11
» Ausgangspunkt ist ein im Juni 2016 durchgeführter Think Tank
bestehend aus verschiedenen Experten der Tourismusbranche.
» Gruppendiskussionen über die Zukunft des öffentlich finanzierten
Tourismusmarketings
» Erarbeitung von 13 Thesen
» 13 Thesen als Chancen und Fragestellungen, nicht als konkreter
Maßnahmenplan
WAS IST
CHANGE4DESTINATION?

12.
12
Thesen Organisation und Leadership
» Standorte der Zukunft sind Enabler statt Fulfiller
Standorte der Zukunft benötigen wertorientierte Führung mit einzigartigem Netzwerk
von Partnern.
» Nur wer auch Fehler in Kauf nimmt, kann etwas verändern
Die Schaffung „sicherer Freiräume“ für kalkulierbare Risiken fördert Innovationen.
» Gestalter statt Getriebener sein
Moderne Führung und digitale Technologie-Kompetenz sind entscheidend für die
zukünftige Rolle von öffentlichen Organisationen.
» Inkubator-Rolle: Brut- statt Schaukasten
Übernahme einer Inkubator-Rolle für Innovation und Wachstum am Standort.
CHANGE4DESTINATION THESEN
IM ÜBERBLICK 1/4

13.
13
Thesen Technologie
» Schnell frisst langsam
Technologische und gesellschaftliche
Veränderungen implizieren neue
Aufgaben und schnelles Handeln.
» Datenqualität ist
Kernaufgabe
Auf Basis einer digitalen
Dateninfrastruktur können echte
Mehrwerte für den Gast geschaffen
werden.
» Öffnet die Datensilos
Mit einer offenen Datenstrategie und
klaren Nutzungsregeln auf
Augenhöhe mit globalen Playern.
CHANGE4DESTINATION THESEN
IM ÜBERBLICK 2/4

14.
14
These Vermarktung und Kommunikation
» Das Ende der Website
Gefunden wird der, der Spuren hinterlässt, egal wo.
These Marke
» Das Image ist tot, es lebe die Identität
These Gast / Kunde
» Der Kunde ist grenzenlos
Der Kunde überschreitet Grenzen nicht nur digital, sondern auch
ordnungspolitisch.
CHANGE4DESTINATION THESEN
IM ÜBERBLICK 3/4

15.
15
Thesen Produkt
» Die Produktqualität ist
entscheidend
Fokus Produkt – in digitalisierten
Märkten entscheidet die
Produktqualität mehr denn je.
» Herausragende Leader
inspirieren Akteure
Die Produkte, die Vision und das
Erlebnis im Einklang mit lokalen
Akteuren.
» Ganzheitliche und grenzüber-
schreitende
Produktentwicklung
Da der Kunde grenzenlos ist, muss es
auch die Produktentwicklung sein.
CHANGE4DESTINATION THESEN
IM ÜBERBLICK 4/4

16.
16
Um die Auswirkungen der Krise auf das Feld der jeweiligen These
vereinfacht darstellen zu können, werden wir mit diesen vier
Symbolen arbeiten:
WIE BEEINFLUSST DIE
CORONA-KRISE DIE ENTWICKLUNG
DER DMOS?
!
?
Hier offenbaren sich durch die Krise die bisherigen Versäumnisse
besonders stark.
Hier tun sich durch die Krise Chancen auf, etwas nachzuholen oder
den Moment zu nutzen, um eine Veränderung anzustoßen.
Die Aussage der These wird durch die Krise besonders bestätigt.
Hier wird die Entwicklung durch die Krise verzögert, bzw. es werden
Fragen aufgeworfen, die noch nicht abschließend beantwortet sind.

17.
THESEN
ORGANISATION /
LEADERSHIP
17

18.
18
STANDORTE DER ZUKUNFT SIND
ENABLER STATT FULFILLER
» Gerade jetzt zeigt sich der Wert
von starken Netzwerken –
auf allen Ebenen
» Die Kommunikation nach innen
und außen ist aufklärend,
beratend und offen im Dialog
» Organisationen, die Antreiber
sind, eine klare Richtung
haben, und diese über ihre
Koordinatoren- und
Impulsgeberrolle leben, werden
gestärkt aus der Krise
hervorgehen
!

19.
19
NUR WER AUCH FEHLER IN KAUF
NIMMT, KANN ETWAS VERÄNDERN
» In der Krise wird belohnt, wer
bereits eine positive
Fehlerkultur implementiert
hat und nun agil agieren
kann.
» Wer nun nur reagiert, verliert
im Wettbewerb an Relevanz.
» Wer bereit ist, neue Wege
einzuschlagen, wird zum
Innovationstreiber.
?

20.
20
GESTALTER
STATT GETRIEBENER SEIN
.
!
» Die Krise offenbart
schonungslos, wer tatsächlich
in der Lage ist aktiv zu
gestalten.
» Moderne Führung und
digitale Technologie-
Kompetenz sind nun zentral.
» Trotz aller Dramatik besteht
gerade in der Krise die Chance
sich neu zu erfinden und
seine Rolle neu zu definieren.

21.
21
INKUBATOR-ROLLE
BRUT- STATT SCHAUKASTEN
» Wer keine starken
Netzwerke nach innen
aufgebaut hat, wird es in der
Krise enorm schwer haben.
» Es werden nun neue Ideen
gebraucht, die DMO als
Antreiber berät und coacht.
» Die DMO fokussiert auf
Kundenorientierung und
Marktfähigkeit.
!

22.
THESEN
TECHNOLOGIE
22

23.
23
SCHNELL
FRISST LANGSAM
» Agilität ist in der Krise alles –
neue Aufgaben, schnelles und
iteratives Handeln werden
impliziert.
» Eine gute (gemeinsame)
technologische
Infrastruktur wird auch
durch die Krise nur noch mehr
an Bedeutung gewinnen.
!

24.
24
DATENQUALITÄT
IST KERNAUFGABE
» Eine fortschrittliche digitale
Dateninfrastruktur bringt
auch in der Krise Mehrwerte
für den zukünftigen Gast.
» Gerade in der Krise erleben
wir, wie wichtig es ist,
verlässliche Daten zur
Verfügung zu stellen – und zur
Verfügung gestellt zu
bekommen.
!

25.
25
ÖFFNET DIE
DATENSILOS
» Ohne offene Datenstruktur
und entsprechende
Infrastruktur ist es
unverhältnismäßig
zeitintensiv, alle Daten in der
Krise im Griff zu haben, es
kostet mehr Ressourcen und
Potentiale können nicht
ausgeschöpft werden.
» Die Krise als Chance für
einen Erkenntnismoment!
!

26.
THESE
VERMARKTUNG /
KOMMUNIKATION
26

27.
27
DAS ENDE DER WEBSITE.
GEFUNDEN WIRD, WER SPUREN
HINTERLÄSST. EGAL WO.
» Wer jetzt zeitnah,
konsistent, authentisch
und persönlich
kommuniziert, hat große
Chancen, die
Kundenbeziehung zu
vertiefen.
» Möglich, dass kundenseitig
zumindest temporär das
Bedürfnis nach Autoritäten
wieder wächst.
?

28.
THESE
MARKE
28

29.
29
DAS IMAGE IST TOT –
ES LEBE DIE MARKE
» Starke Marken kommen
besser durch die Krise – durch
ihre Orientierungsfunktion
nach innen und durch die
Kundenloyalität.
» Die Krise verlangt nach
Identität, Vertrauen und
Sinnstiftung, all dies liefert
eine konsistent gelebte Marke.
!

30.
THESE
GAST UND KUNDE
30

31.
31
DER KUNDE IST
GRENZENLOS
» Die Chance für Destinationen,
neue Zielgruppen zu
erschließen, die vielleicht auch
nach der Krise wieder
kommen.
» Die Krise schafft
Unsicherheiten und dadurch
den Wunsch nach
nachhaltigem Reisen und
nach dem nahen Glück.
?

32.
THESEN
PRODUKT
32

33.
33
IN DIGITALISIERTEN MÄRKTEN IST
PRODUKTQUALITÄT
ENTSCHEIDEND
» Die Krise birgt die Chance, die
Zielgruppen und deren
Bedürfnisse ins Zentrum zu
rücken, spezifische
Kundenerlebnisse zu
konzipieren und
grenzüberschreitend zu
kooperieren.
» Achtung: Nicht durch die Krise
und erste Erfolge im
Wiederaufschwung die nötige
Qualitätssteigerung aus
dem Auge verlieren!
! ?

34.
34
HERAUSRAGENDE
LEADER INSPIRIEREN AKTEURE
» Der Antreiber nimmt alle
Leistungsträger im Sinne der
gemeinsame Vision und
einer (Krisen-)Mission mit.
» Chance, die momentane
Situation als Anlass zu
nehmen, verstärkt
zusammenzuarbeiten und
dadurch Kompetenz zu
zeigen und Vertrauen zu
schaffen.
!

35.
35
GANZHEITLICHE &
GRENZÜBERSCHREITENDE
PRODUKTENTWICKLUNG
» Um effektive Lösungen zu
finden und agil auf die
anstehenden Veränderungen
und Entwicklungen reagieren
zu können, müssen die
Netzwerke unabhängig von
territorialen Grenzen
funktionieren.
» Die räumliche Einheit und
das Produkterlebnis sind
zentral, nicht das
Pauschalpaket.
!

36.
36
» Die Corona Krise wirkt wie ein Beschleuniger
• Bereits stattfindende Veränderungen in den Destinationen und in
der Rolle der DMOs werden durch sie intensiviert.
• Bisherige Versäumnisse und Schwächen treten offen zu Tage – aber
es tun sich auch Chancen auf, die es zu nutzen gilt!
» Essentielle Grundlagen, um diese Chance auch nutzen zu
können, sind
• eine ehrliche Selbsteinschätzung,
• der Wille etwas zu verändern und
• eine offene, flexible und konstruktive Haltung.
WAS HEIßT DAS JETZT
KONKRET FÜR UNS?

37.
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DIE KRISE UND DER CHANGE
PROZESS SIND NOCH LANGE
NICHT ABGESCHLOSSEN!

38.
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HERZLICHEN
DANK!
ANDREA SCHNEIDER & JOHANNES BÖHM
a.schneider@tourismuszukunft.ch
j.boehm@tourismuszukunft.de
Feedback erwünscht! Kommt bei Fragen
gerne auf uns zu!