O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.
ULOGA LIDERA U TRANSFORMACIJI 
PRODAJNE ORGANIZACIJE 
Tomislav Bekec, Managing Partner, Argo Zagreb d.o.o. 
Konferencija S...
Case iz prakse : Uvođenje CRM-a 
 Organizacija je uložila značajna sredstva u napredni CRM 
program i pripadajuću opremu ...
Case iz prakse : Uvođenje CRM-a 
 Management smatra da je prodajnom osoblju potreban trening 
koji će ih naučiti kako da ...
Uspješnost promjena u organizacijama : 
70 % istraživanih organizacija nisu se niti 
pokušale promijeniti; i/ili su pokuša...
Kako je kod Vas? 
 Što ste pokušali promijeniti u Vašoj prodajnoj organizaciji 
da održite ili poboljšate prodajne rezult...
Ciljevi predavanja : 
Odgovoriti na pitanja zašto većina organizacijskih 
promjena u prodajnim organizacijama propada 
Opi...
Tranzicija ili transformacija? 
Kupci 
Iskorištavaj! 
Floppy Disks 5 1/2´ 
> Floppy 3 1/4‘ 
Mehanička pisaća mašina 
> Ele...
Pokušaj pojednostavljanja kompleksnosti 
 TED govor Leyla Acaroglu: Paper beats plastic? How to rethink environmental fol...
Treba li moja prodajna organizacija 
transformaciju ili tranziciju? 
• Na kojoj se razini organizacijskog razvoja nalazimo...
Faze razvoja prodajne organizacije 
www.argo.hr Stranica 10
Ljubičasta organizacija : pleme, lojalnost 
 “Prvoborci” koji rastu (pozicijski) s kompanijom 
 Velika zavisnost od plem...
Ljubičasti manager : pleme, lojalnost 
 Usmjeren prema unutra – svi se moraju 
osjećati dobro – svi moraju ostati u timu ...
Crvena organizacija : dominacija, kontrola, eksploatacija 
 Pod totalnom kontrolom prodajnog managera 
 Vrlo niska razin...
Crveni manager : dominacija, kontrola, eksploatacija 
Manager : 
 Promovirani najbolji prodavač – trudi se da 
tako i ost...
Plava organizacija : struktura, red, procesi 
 Uvođenje višeg smisla i svrhe definiranjem vizije i strategije 
 Uvođenje...
Plavi manager : struktura, red, procesi 
Manager : 
 Gubi moć jer se ona prebacuje na sistem, 
procese i procedure 
 Viš...
Alati viših faza razvoja 
Narandžasti : 
 Matrična i projektna organizacija 
 Performance Management 
 Coaching 
 Stil...
Pravila usklađivanja alata s fazom razvoja : 
 Užasno je teško uvoditi alat koji dolazi s razine koja je više od +1 na po...
Razvojne faze : Case CRM 
Organizacija je uložila značajna sredstva u napredni CRM 
program i pripadajuću opremu (tablet u...
Razvojne faze : Case CRM 
Voditelj prodaje postaje nervozan i tjera tim na korištenje CRM-a 
„jer moraju“ i „jer je bio sk...
Što nam je potrebno za transformaciju 
prodajne organizacije na iduću razinu? 
• Crveno - plavo 
• Plavo - narandžasto
Model usklađenosti: 
Strategija 
U kojem se poslu nalazimo? 
Kako ćemo se natjecati na tržištu? 
Vođenje 
Kako vodstvo pod...
Transformacija iz crvene u plavu prodajnu organizaciju : 
 Struktura / formalna organizacija : 
• Pretvaranje “slučajnih”...
Transformacija iz crvene u plavu prodajnu organizaciju : 
 Osobna promjena voditelja/managera prodaje : 
• Odustajanje od...
Transformacija iz plave u narandžastu prodajnu organizaciju : 
 Struktura / formalna organizacija : 
• Pomak prema kontin...
Transformacija iz plave u narandžastu prodajnu organizaciju : 
 Osobna promjena voditelja/managera prodaje : 
• Izlazak i...
Ciljevi predavanja : 
Odgovoriti na pitanja zašto većina organizacijskih 
promjena u prodajnim organizacijama propada 
Opi...
Promjena 
www.argo.hr Stranica 28
Kako planirate transformirati vlastitu 
prodajnu organizaciju? 
• Tomislav Bekec 
• t.bekec@argo.hr 
• Mala škola prodaje ...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Uloga lidera u transformaciji prodajne organizacije

571 visualizações

Publicada em

Prezentacija s konferencije "Superprodavač" 2014.

Koliko ste promjena pokušali napraviti u posljednjih 2-3 godine u svojim prodajnim organizacijama kako bi se oduprli krizi i nastavili uspješno poslovati? Možda ste proširivali ili smanjivali asortiman, uvodili nove proizvode, mijenjali politiku cijena, reorganzirali teren ili mijenjali opise poslova ljudima, smanjivali im place ili uvodili provizisjki sustav nagrađivanja, uvodili novi software ili sustav izvještavanja…

Koju god promjenu pokušali uvesti u svoju organizaciju brojke rade protiv Vas. Prema svim stranim i domaćim istraživanjima preko 70% organizacijskih promjena ili propadne ili ne postigne ciljeve postavljene prije početka promjene. Na ovom predavanju otkrijte najčešće greške koje radimo u provođenju promjena u prodajnim organizacijama i kako prodajni manager ima ključnu ulogu u povećanju šanse za uspješno provođenja promjena!

  • Seja o primeiro a comentar

Uloga lidera u transformaciji prodajne organizacije

  1. 1. ULOGA LIDERA U TRANSFORMACIJI PRODAJNE ORGANIZACIJE Tomislav Bekec, Managing Partner, Argo Zagreb d.o.o. Konferencija Superprodavač, 28.11.2014. Hotel Antunović, Zagreb Version 21.11.2014_V 1.0 created by: Tomislav Bekec
  2. 2. Case iz prakse : Uvođenje CRM-a  Organizacija je uložila značajna sredstva u napredni CRM program i pripadajuću opremu (tablet uređaji, pametni telefoni). Odluka o kupnji donesena je zbog toga što je i ostala konkurencija prešla na novu mobilnu generaciju CRM-a. Korištenje novih alata potaknuto je sve težom dostupnošću targetiranih klijenata i smanjivanjem cijena proizvoda što je ugrozilo rast i profitabilnost cijele branše.  Veći dio ljudi u prodaji tvrdi da je novi CRM spor, glomazan, nepraktičan, te da se baterije njihovih prijenosnih uređaja brzo isprazne pa ne mogu biti cijeli dan on-line. IT odjel tvrdi da je to najbolji CRM na tržištu, te da su uređaji predviđeni za cjelodnevni rad. Kupuju se dodatne baterije i punjači. www.argo.hr Stranica 2
  3. 3. Case iz prakse : Uvođenje CRM-a  Management smatra da je prodajnom osoblju potreban trening koji će ih naučiti kako da koriste CRM. Investira se u dodatni trening „Napredno korištenje CRM-a u svakodnevnoj praksi“ renomirane internacionalne trening kuće po visokoj cijeni. Očekivanja cijelog managementa od ovog treninga su velika. Tim više što je cijeli budget potrošen na taj trening.  Voditelj prodaje postaje nervozan i tjera tim na korištenje CRM-a „jer moraju“ i „jer je bio skup“, a i spominju se i otkazi… Ubrzo se stvara reaktivni, demotivirani prodajni tim koji doživljava CRM kao sredstvo ugnjetavanja i kontrole. I pronalaze dodatne načine da izigraju novi sustav.  Nakon svih dodatnih investicija u opremu i trening - tim i dalje ne koristi CRM, izvještaji kasne i nepotpuni su, a prodaja stagnira. Tim je demotiviran, a voditelj prodaje propitkuje svoju budućnost. www.argo.hr Stranica 3
  4. 4. Uspješnost promjena u organizacijama : 70 % istraživanih organizacija nisu se niti pokušale promijeniti; i/ili su pokušale, ali nisu uspjele; ili su pokušale, uspjele, ali nisu promjenu održale ili ista nije ostvarila ciljeve ili bila dovoljno efikasna. John P.Kotter
  5. 5. Kako je kod Vas?  Što ste pokušali promijeniti u Vašoj prodajnoj organizaciji da održite ili poboljšate prodajne rezultate tj. položaj na tržištu?  Promjene :  prodajne strategije  asortimana  prodajnih kanala  uvođenje novih – kompleksnijih proizvoda ili usluga  pomak s prodaje proizvoda na prodaju rješenja  uvođenje novih tehnologija, alata ili sitema poput CRM-a  novi načini mjerenja (KPI)  nova izvještavanja  novi sustavi nagrađivanja  novi prodavači/direktori prodaje... www.argo.hr Stranica 5
  6. 6. Ciljevi predavanja : Odgovoriti na pitanja zašto većina organizacijskih promjena u prodajnim organizacijama propada Opisati glavne transformacije prodajnih organizacije i kako ih učiniti uspješnim Naglasiti ulogu managera prodajne organizacije i potrebu za njegovom osobnom promjenom ukoliko želi postati istinski lider uspješne promjene
  7. 7. Tranzicija ili transformacija? Kupci Iskorištavaj! Floppy Disks 5 1/2´ > Floppy 3 1/4‘ Mehanička pisaća mašina > Elektronska pisaća mašina Hard Disks Istraži! Tehnologija/proizvodi/usluge novi postojeći PC poznato nepoznato Temeljeno na“Winning through Innovation”; Michael www.argo.hr L. Tushman i Charles A. O‘Reilly III Stranica 7
  8. 8. Pokušaj pojednostavljanja kompleksnosti  TED govor Leyla Acaroglu: Paper beats plastic? How to rethink environmental folklore http://www.ted.com/talks/leyla_acaroglu_paper_beats_plastic_how_to_rethink_environmental_folklore www.argo.hr Stranica 8
  9. 9. Treba li moja prodajna organizacija transformaciju ili tranziciju? • Na kojoj se razini organizacijskog razvoja nalazimo? • Koju razinu organizacijskog razvoja trebamo imati kako bismo odgovorili situaciji na tržištu?
  10. 10. Faze razvoja prodajne organizacije www.argo.hr Stranica 10
  11. 11. Ljubičasta organizacija : pleme, lojalnost  “Prvoborci” koji rastu (pozicijski) s kompanijom  Velika zavisnost od plemenske okoline (kupci, dobavljači...)  Netransparentnost  Sigurnost vezana uz lojalnost  Odluke koje se donose grupno  Grupna odgovornost i planovi – najčešće mjerenje nije u prvo planu ili ne postoji  Netržišno orijentirana – osim na pleme  ”Mi protiv njih” mentalitet  Pasivna obrada tržišta – “sačekuše”  Prodajni pristupi : Transakcijska prodaja (pasivna), Prodaja putem odnosa  Okolina : monopoli (prirodni/umjetni), zatvorena/zaštićena tržišta usmjerena sama na sebe, bez pretjerane konkurencije, visoke marže, ljubičasta okolina (visoki utjecaj politike, “kumova” ili korupcije...) www.argo.hr Stranica 11
  12. 12. Ljubičasti manager : pleme, lojalnost  Usmjeren prema unutra – svi se moraju osjećati dobro – svi moraju ostati u timu  Najčešće pristutan samo “affiliative” stil vođenja  Vanjski fokus samo prema plemenskim partnerima  Kreiranje timova niske efikasnosti (koja se ionako ne mjeri)  Otkazi se ne dijele, ljudi se “udomljuju”, otkaz jedino u slučaju kršenja normi plemena – ako ima otkaza , onda su masovni kada firma propada www.argo.hr Stranica 12
  13. 13. Crvena organizacija : dominacija, kontrola, eksploatacija  Pod totalnom kontrolom prodajnog managera  Vrlo niska razina autonomije i odgovornosti prodavača  “Veži konja gdje gazda kaže”  Hektičnost – izmišljanje tople vode  Stalne krize – visoka razina stresa i nepredvidljivosti  Kupci su samo objekt za postizanje naših ciljeva  Manipulacija svime i svačime (ciljevima, ljudima, kupcima...)  Niska razina mjerenja – mjerenje rezultata (najčešće samo promet)  Nisko povjerenje – uništi druge ili će oni tebe  Ukoliko postoje plavi alati (performance management, KPI, CRM, treninzi...) oni služe samo za obračun s nepodobnima  Mijenjaju se ljudi, a ne procesi  Prodajni pristupi : Transakcijska (pasivna i aktivna), Relationship, ovisno o industriji i Ekspertna  Okolina : crvena okolina (nesređena i nemjerena nabava, ti naše – mi tvoje, podložnost korupciji, “igre” s povratima, okolina koja ne kupuje “value” niti ga mjeri”, “gazde” koji odlučuju...) www.argo.hr Stranica 13
  14. 14. Crveni manager : dominacija, kontrola, eksploatacija Manager :  Promovirani najbolji prodavač – trudi se da tako i ostane  Stilovi vođenja “Commanding” i “Pace Setting”  Drži kontrolu nad svakom odlukom i svakim klijentom  Usko grlo prodajne organizacije i glavni uzročnik stresa  Rijetko dijeli išta s timom (znanje, kupce...) i razvija ljude jer bi mu postali konkurencija  Njegov odlazak ostavlja veliku rupu u poslovanju  Manager je sam sebi u prvom planu (test sa smanjenjem plaća/otkazima) www.argo.hr Stranica 14
  15. 15. Plava organizacija : struktura, red, procesi  Uvođenje višeg smisla i svrhe definiranjem vizije i strategije  Uvođenje strukture, hijerarhije, procedura i procesa, te korištenje istih  Jasno definiranje opisa radnih mjesta i odgovornosti  Transparentnost – mjerenje efikasnosti i velike količine KPI  Mjerenje rezultata, ali i aktivnosti – povezivanje sa sustavom nagrađivanja  Sigurnost je u pridržavanju procedura  Proceduru možemo promijeniti jedino kroz pridržavanje procedure za promjenu procedure  Značajan pomak u efikasnosti  Ljudi znaju što ih vodi k uspjehu i sposobni su to replicirati  Raste broj izvještaja i kontrola  Prodajni pristupi : Transakcijska (izbručeni i efikasni procesi), Ekspertna, Relationship odlazi u drugi plan  Okolina : centralizirani i uređeni sustavi nabave koji se mjere do sitnih detalja, pomak fokusa od cijene prema vrijednosti, povećanje važnosti okolnih funkcija (podrška, supply chain, JIT sistemi, marketing, sell out...), značajno pada utjecaj korupcije i sličnih alata www.argo.hr Stranica 15
  16. 16. Plavi manager : struktura, red, procesi Manager :  Gubi moć jer se ona prebacuje na sistem, procese i procedure  Više nije najbolji operativac, već najbolji manager sustava  Stilovi vođenja – dodaje se “visionary” style  Jasni kriteriji upravljanja sistemom  Glavni izazov : ravnoteža između fokusa na procese i ljude  Alati : Balance Scorecard, KPI, reporti, ISO, niže verzije CRMa, opisi poslova, procesi i procedure, sustavi kontrole, treninzi, razvojni feedback... www.argo.hr Stranica 16
  17. 17. Alati viših faza razvoja Narandžasti :  Matrična i projektna organizacija  Performance Management  Coaching  Stil vođenja “democratic”  CRM  CI alati (lean, Six Sigma...)  Customer Service  Mystery Shopping  Loyality programi  ... Zeleni :  Category Management  KAM  Strateška spajanja ili ulaganja  Društvene mreže  Outsourcing  Team Building  ... www.argo.hr Stranica 17
  18. 18. Pravila usklađivanja alata s fazom razvoja :  Užasno je teško uvoditi alat koji dolazi s razine koja je više od +1 na postojeću (npr. plavi alat u ljubičastu organizaciju). Preporuka da to bude uvijek alat sa sljedeće razine.  Promjenu mora provoditi i predvoditi manager s razine +1 u odnosu na postojeću. Manager iste razine bez dugotrajnog rada na sebi, nesposoban je prebaciti organizaciju na višu razinu razvoja.  U slučaju postavljanja managera razine -1 (npr. crveni manager koji dolazi u plavu organizaciju) dolazi do raspada sistema, pogotovo na nižim razinama. www.argo.hr Stranica 18
  19. 19. Razvojne faze : Case CRM Organizacija je uložila značajna sredstva u napredni CRM program i pripadajuću opremu (tablet uređaji, pametni telefoni). Riječ je o narančastom alatu. Odluka o kupnji donesena je zbog toga što je i ostala konkurencija prešla na novu mobilnu generaciju CRM-a. Reaktivno ponašanje tipično za crvenu razinu operiranja organizacija. Korištenje novih alata potaknuto je sve težom dostupnošću targetiranih klijenata i smanjivanjem cijena proizvoda što je ugrozilo rast i profitabilnost cijele branše. Tržište vjerojatno počinje operirati na narančastoj razini, što opravdava uvođenje nove generacije CRM-a jer je nužno povećati učinkovitost prodaje. Veći dio ljudi u prodaji tvrdi da je novi CRM spor, glomazan, nepraktičan, te da se baterije njihovih prijenosnih uređaja brzo isprazne pa ne mogu biti cijeli dan on-line. Valja provjeriti činjenice o alatu. Vjerojatno je riječ o reaktivnom ponašanju iz crvene razine razvoja ega prodavača. IT odjel tvrdi da je to najbolji CRM na tržištu, te da su uređaji predviđeni za cjelodnevni rad. Kupuju se dodatne baterije i punjači… IT operira u plavome i čvrsto se drži činjenica i brojaka koje u ovom slučaju nisu uzrok problema. Njihovo rješenje je slabo relevantno. Management smatra da je prodajnom osoblju potreban trening koji će ih naučiti kako da koriste CRM. Ovo je plavo djelovanje (formalni trening, i dio rješenja samo ako prodavači zaista ne znaju koristiti novi CRM. Investira se u dodatni trening „Napredno korištenje CRM-a u svakodnevnoj praksi“ renomirane internacionalne trening kuće po visokoj cijeni. Očekivanja cijelog managementa od ovog treninga su velika. Tim više što je cijeli budget potrošen na taj trening. Manjak znanja o korištenju CRM-a najčešće nije slučaj. Ukoliko je problem u stavovima prodaje tada trening nije dio rješenja ovog problema. www.argo.hr Stranica 19
  20. 20. Razvojne faze : Case CRM Voditelj prodaje postaje nervozan i tjera tim na korištenje CRM-a „jer moraju“ i „jer je bio skup“, a i spominju se i otkazi… Promjena stanja voditelja dovodi do njegove regresije i korištenja alata iz ranijih razina operiranja (bež i ljubičasto, ide na najdublje strahove) što je neučinkovit i neprikladan stil vođenja. Ubrzo se stvara reaktivni, demotivirani prodajni tim koji doživljava CRM kao sredstvo ugnjetavanja i kontrole. U ovom slučaju niti jedan trening ne pomaže. Stanje tima je posljedica pogrešnih aktivnosti i neprikladnog načina vođenja. Potreban je rad s voditeljom prodaje. I pronalaze dodatne načine da izigraju novi sustav. Uobičajeno je kada alat s kasnije razine složenosti (CRM, tableti, GPS - narančasti alati) koriste pojedinci koji su osobno u ranijoj fazi razvoja (npr. crvenoj). Što je ova razlika u razvojnim fazama veća to je veća opasnost za organizaciju. Nakon svih dodatnih investicija u opremu i trening - tim i dalje ne koristi CRM, izvještaji kasne i nepotpuni su, a prodaja stagnira. Ovo utječe na opće stanje organizacije koja tada često pada u regresiju i gubi kompas. Tim je demotiviran, a voditelj prodaje propitkuje svoju budućnost. Na postojećoj razini djelovanja teško je vidjeti mogućnosti za drugačije i učinkovitije djelovanje. Obično slijedi visoka razina stresa, otkazi i slični problemi u drugim tvrtkama. www.argo.hr Stranica 20
  21. 21. Što nam je potrebno za transformaciju prodajne organizacije na iduću razinu? • Crveno - plavo • Plavo - narandžasto
  22. 22. Model usklađenosti: Strategija U kojem se poslu nalazimo? Kako ćemo se natjecati na tržištu? Vođenje Kako vodstvo podržava strategiju i organizaciju? *Temeljeno na Nadler, D., M. Tushman. “Competing By Design”, New York, Oxford University Press, 1997. Organizacija Ljudi Ključni zadaci i međuovisnosti Koje ključne zadatke trebamo obaviti kako bi implementirali strategiju? Posjeduju li ljudi potrebne kompetencije? Jesu li motivirani? Kultura Koja su postojeća pravila, načela, vrijednosti, stavovi i ponašanja? Formalna organizacija Struktura? Mjerenje? Nagrađivanje? Karijere? www.argo.hr Stranica 22
  23. 23. Transformacija iz crvene u plavu prodajnu organizaciju :  Struktura / formalna organizacija : • Pretvaranje “slučajnih” aktivnosti u procese i mapiranje istih • Prijenos procesa na ostale zaposlenike – replikativnost aktivnosti koje vode rezultatu • Značajno povećanje mjerenja i pokazatelja – mjerenje faza procesa za lakše otkrivanje područja za unapređenje • Pomak s mjerenja rezultata i na mjerenje aktivnosti • Standardizacija prodajnih alata (ponude, cjenici, prezentacije...) i mjerenje uspješnosti istih • Procedure za mjerenje i mijenjanje procesa • Jasne odgovornosti – opis radnih mjesta • Uvođenje performance managementa...  Ljudi (kompetencije/motivacija) • Formalni treninzi za proces • Sposobnost mjerenja vlastitog doprinosa kroz feedback iz sistema (ne treba mi šef kako bih znao da sam dobar)... www.argo.hr Stranica 23
  24. 24. Transformacija iz crvene u plavu prodajnu organizaciju :  Osobna promjena voditelja/managera prodaje : • Odustajanje od kontrole nad svime i svačime • Stjecanje povjerenja u sistem, proces i proceduru • Pomak prema ulozi kontrolora sistema i zagovaratelja istog • Pomak od stava “Uspješan sam kada sam uspio taj dan rješiti sve probleme i ugasiti sve požare s obzirom da sam najpametniji i najsposobiji u kompaniji“ prema “Uspješan sam kada sam kreirao sistem koji funkcionira bez mene” • Javljanje osobnih kapaciteta zapošljavanja i izgradnje sposobnijih ljudi od sebe • Sposobnost dopuštanja povratne inforamcije i spoznaje kako i ja imam prostora za napredovanje, a onda i rad na istom • Osvještavanje svog utjecaja na sistem i preuzimanje odgovornosti za stanje u kompaniji – smanjenje prebacivanja odgovornosti na “druge” i “vanjske okolnosti”  Kultura • Razvoj kulture odgovornosti za sistem i utjecaja na sistem (primjer plaćanje poreza i transfer istih u društvo) www.argo.hr Stranica 24
  25. 25. Transformacija iz plave u narandžastu prodajnu organizaciju :  Struktura / formalna organizacija : • Pomak prema kontinuiranom unapređenju procesa (CI, Lean, Kaizen...) – pojedinci dobivaju moć i odgovornost da utječe na vlastite procese • Pomak od pravila/procedura prema principima – popuštanje kontrole s rastom svjesnosti • Uz mjerenje rezuttata i aktivnosti, javlja se mjerenje resursa (kompetencija, znanja, kapitala...) što vodi k puno odgovornijem i preciznijem planiranju • Smanjivanje “uputa” organizacije prema pojedincima – daje se samo vizija ili glavni cilj, ostalo preuzimaju pojedinci na sebe • Veća i detaljnija mjerenje povratnih informacija iz okoline (pogotovo klijenata) i uključivanje tih informacija u sve procese unutar kompanije (kreiranje proizvoda, prodajna strategija, distribucija...)...  Ljudi (kompetencije/motivacija) • Pomak od treninga prema coachingu • Preuzimanje odgovornosti svakog od zaposlenika za vlastiti razvoj • Sposobnost funkcioniranja odgovornih, svjesnih i sposobnih pojedinaca u nehijererhijskim okolinama poput matrične organizacije • Želja i sposobnost za donošenje odluka na nižim razinama hijerarhije... www.argo.hr Stranica 25
  26. 26. Transformacija iz plave u narandžastu prodajnu organizaciju :  Osobna promjena voditelja/managera prodaje : • Izlazak iz sigurnosti i provođenja kontrole/procesa/procedura i prihvaćanje neizvjesnosti • Stjecanje povjerenja u svjesnost, odgovornost i sposobnost ljudi koje vodi • Pomak prema ulozi vizionara, coacha i facilitatora • Pomak od stava “Uspješan sam kada sam kreirao sistem koji funkcionira bez mene” prema “Uspješan sam kada sam kreirao tim sposobnih, odgovornih i svjesnih pojedinaca koji se upješno nose sa promjenama u okolini!” • Pomak prema kontroli procesa kroz alate poput coachinga, a ne sadržaja • Fokus na izgradnju i osnaživanje drugih kako bi sistem bio što kvalitetniji  Kultura • Razvoj kulture osobne odgovornosti i utjecaja na sistem (ne radim nešto kako bih se uklopio u sistem i njegova pravila, već razumijem kako osobno utječem na sebe i sistem) • Značajan porast primanja i davanja povratnih informacija kroz sve kanale i sve raspoložive načine • Prvi puta primjećujemo okolinu i započinjemo kreirati organizaciju u skladu s okolinom (da li je nešto dobro za nas, za klijenta ili oboje) www.argo.hr Stranica 26
  27. 27. Ciljevi predavanja : Odgovoriti na pitanja zašto većina organizacijskih promjena u prodajnim organizacijama propada Opisati glavne transformacije prodajnih organizacije i kako ih učiniti uspješnim Naglasiti ulogu managera prodajne organizacije i potrebu za njegovom osobnom promjenom ukoliko želi postati istinski lider uspješne promjene
  28. 28. Promjena www.argo.hr Stranica 28
  29. 29. Kako planirate transformirati vlastitu prodajnu organizaciju? • Tomislav Bekec • t.bekec@argo.hr • Mala škola prodaje & • Lider promjene – blog, LinkedIn grupa Welcome to the world of the ARGOnauts! http://www.facebook.com/ARGO.Performance.Development

×