1. 12 nr 24 Temat numeru
Okiem eksperta
Co jest kluczowe przy wprowadzaniu nowego handlowca do zespołu, aby szybko poczuł
się jego częścią?
Aby osiągnąć ten cel, trzeba sięgnąć po odpowiednie klucze:
Oczywiste? Wydaje się, że tak – ale tylko dla firmy i jej szefów. Dla samych handlowców już
nie zawsze. Wiele zależy od specyfiki zespołów sprzedażowych, a te są zazwyczaj pochodną
kultury danej organizacji. Czasem handlowcy doświadczają twardej „spartańsko-polskiej”
kultury, określanej przez ekspertów jako „folwarczna”. Cechuje ją dyrektywny styl zarządza-
nia, niski stopień zaufania, wysoka rotacja i jak usłyszałem w jednej z takich firm – „…silne
ciśnienie, by nowy najpierw udowodnił, że się do nas nadaje…” i zasłużył na to, by dołączyć.
Wciąż pokutuje wyobrażenie o idealnym handlowcu jako samotnym wilku. Wyobrażenie
to jest wspierane sposobami zarządzania, motywacji czy wynagradzania – najważniejsze są
wyniki indywidualne, a nie wyniki całego zespołu.
Rolą szefa jest przekonanie członków zespołu, że liczny skład służy nie tylko zaspokajaniu
potrzeb firmy, ale jest wartością dla każdego z nich.
Informacje o planowanej rekrutacji powinny zostać przekazane, zanim się ona rozpocznie.
Najlepiej zbudować w zespole poczucie wpływu na to, jak będzie się on rozwijał i wyglądał
w przyszłości, jakimi atutami nowych handlowców będzie wzmacniany i jakie czekają go
wyzwania. Już na etapie rekrutacji należy zaangażować zespół, np. w weryfikację krótkiej
listy kandydatów.
Efektywny proces wdrożenia angażuje cały zespół, który ma poczucie współodpowiedzial-
ności. Polega to nie tylko na podziale ról i zadań w procesie wdrażania, ale wykracza często
poza obszar zawodowy, np. inicjuje się nieformalne spotkania, na których uczestnicy mogą
podzielić się swoimi pasjami czy inspiracjami. W idealnej sytuacji taka inicjatywa wychodzi
od samego zespołu, a nie od szefa (może wówczas zostać potraktowana jako „propozycja nie
do odrzucenia” i nie spełnić swojej funkcji).
Skutecznym sposobem jest również wdrożenie nowego handlowca przez kilka wybranych
przez szefa osób z zespołu, będących mistrzami w swoich kategoriach. Szef może docenić
w ten sposób obie strony procesu – wdrażającego i wdrażanego.
Rolą szefa sprzedaży jest wspomaganie formowania się zespołu (pojawienie się nowego
handlowca zawsze wprowadza w nową rzeczywistość) oraz jego konsolidacja.
Tomasz Olejnik

2. 13Temat numeru nr 24
Abyzbudowaćznaczeniezespołuwoczachnowegohandlowca
i odwrotnie – pokazać zespołowi atuty nowego członka – warto
zastosować „praktykę 7 kroków” polegającą na:
zrozumieniu szerszej perspektywy pracy zespołu,
przedyskutowaniu i uzgodnieniu celów zespołu,
wskazaniu atutów i osiągnięć zespołu i jego członków,
wymianie pomysłów dotyczących osiągania celów,
uzgodnieniu strategii i taktyk postępowania,
uruchomieniu stałej pomocy i wsparcia,
zbudowaniu i utrzymaniu wzajemnego zaufania w zespole
handlowców.
Użycie tych czterech kluczy otwiera nowemu handlowcowi drzwi,
zaktórymiodnajdujeonswojemiejscewzespoleizyskujepoczucie,
że naprawdę stał się jego częścią.
Jak budować lojalność i zaangażowanie nowego pracownika?
Budowanielojalnościizaangażowanianowegohandlowcazaczyna
się na długo wcześniej niż jego pierwszy dzień w pracy. Ważnym
etapem jest oczywiście odpowiedni proces rekrutacji, w którym
pracownik czuje się podmiotem, a nie przedmiotem selekcji. To
samo dotyczy procesu wdrożenia. W tym czasie kształtują się mo-
tywacje, które kierują pracownikami i napędzają ich do działania.
Motywacja
W ciągu ostatnich czterdziestu lat Edward Deci, Richard Ryan, Da-
niel Pink i wielu innych badaczy rzuciło nowe światło na kwestię
wewnętrznejmotywacji.Ichpracadoprowadziłamiędzyinnymido
sformułowania tzw. teorii samostanowienia (samodeterminacji –
selfdeterminationtheory).Podstawowedlateoriisamostanowienia
jest dostrzeżenie istnienia dwóch różnych rodzajów motywacji:
autonomicznej, która polega na wykonywaniu pracy dlatego,
że jest ciekawa lub spójna z osobistymi wartościami pracow-
nika,
kontrolowanej, która polega na wykonywaniu pracy dlatego,
że pracownik odczuwa presję ze strony sił zewnętrznych lub
wewnętrznych.
Z badań wynika, że rodzaj motywacji, jaka napędza pracownika,
pozwala znacznie lepiej przewidywać jego potencjalne wyniki i to,
jak czuje się w miejscu pracy, aniżeli jej natężenie. Potwierdza to
jednozodkryćwczesnychbadańnadteoriąsamostanowienia–gdy
ludziom zaoferuje się dodatkowe wynagrodzenie/
/premię za wykonanie czynności, którą już uważają
za interesującą, tracą oni wewnętrzną motywację
do jej wykonania. Z tych samych badań wynika, że
pracownicy są zmotywowani wewnętrznie do tego,
by wykonywać zadania w sposób wydajny i skutecz-
ny. Najważniejszym zadaniem liderów powinno być
zatemstworzeniewmiejscupracytakichwarunków,
które sprzyjają powstaniu optymalnej dla każdego
pracownika motywacji.
Suma prawidłowych, pozytywnych doświadczeń
z rekrutacji i wdrożenia buduje silne fundamenty
zaangażowania. Stanowi podstawę do zrozumienia
motywacji pracowników. Kluczowe jest, aby te do-
świadczenia zaspokajały trzy podstawowe potrzeby
psychologiczne, które określił w swoich ponad
40-letnich badaniach nad motywacją Edward Deci:
potrzebę autonomii – ludzie mają poczucie, że
o ich zachowaniach decyduje ich własna wola,
że działają z własnej chęci, po namyśle i że sami
takie działania wybrali,
potrzebę więzi – ludzie odczuwają bliskie, zna-
czące i wzajemnie wspierające więzi z ważnymi
dla nich osobami,
potrzebę kompetencji – ludzie czują, że są sku-
teczni i że opanowali swoje otoczenie społeczne
i fizyczne.
Pracownicy,którychprzełożeniwspierają(zaspokajają
tepotrzeby),mająwiększezaufaniedoorganizacji,są
bardziej zaangażowani w pracę i z niej zadowoleni,
a także osiągają lepsze wyniki.
Doświadczenia i odczucia z procesu rekrutacji
i wdrożenia budują postawę nowego pracownika
wobec firmy i własnej roli. Szczególnie jeśli te do-
świadczenia pozwalają pracownikowi stwierdzić
spójnośćjegowartościztym,cojestważnewmiejscu
pracy. Sposób zarządzania i kultura organizacyjna
wpływają na zaangażowanie, które buduje lojalność
pracownika. Zrozumienie zależności między tymi
czynnikami pozwoli zbudować lojalność nowych
pracowników i utrzymać oraz wzmocnić lojalność
całego zespołu.
1
2
3
4
5
6
7

3. 31Dream Team nr 24
Jak efektywnie
wdrożyć nowego
handlowca
w obowiązki?Tomasz Olejnik
Średniczaswdrożeniahandlowcaw2009r.napol-
skimrynkuwynosiłokoło6miesięcy.W2014r.wy-
dłużyłsięondwukrotnie–do12miesięcy.Sytuację
dodatkowo komplikuje wysoki wskaźnik rotacji
wzespołachhandlowych–sięgającyobecnie25-35%.
Wiele badań, prowadzonych w Polsce i na świecie
(m.in. CSO Insights 2009-2014 Sales Management
Optimization SMO, Aberdeen 2010-2012, którego
wyniki przywołuję powyżej), dobitnie dowodzi, że
wdrożenie nowego handlowca staje się coraz istot-
niejszym wyzwaniem dla menedżerów sprzedaży.
Dlaczego? Na dynamicznie zmieniającym się rynku
jeden wzorzec sprzedawcy to już przeszłość. Aby
zachować efektywność, handlowiec musi wchodzić
w różne role. Inny profil sprzedawcy sprawdzi się
na rynku B2B, inny na B2C, jeszcze inny w sprzedaży
bezpośredniej czy pośredniej.
Wielokrotnieobserwowałempracowników,któ-
rzyodnosilisukcesywjednejfirmie,agdyprzechodzili
do innej, nawet o podobnym profilu, ich działania
kończyły się porażką. Celem wdrożenia handlowca
jest oczywiście szybkie osiągnięcie przez niego efek-
tywności sprzedażowej. Proponuję poświęcić chwilę
na zastanowienie się nad parametrem „szybko”. Od
klientówczęstosłyszęo„rzucaniunagłębokąwodę”,
„wdrożeniuwboju”czyteżoparciusięna(niezawsze
słusznym) przekonaniu „że skoro sprzedawał w in-
nym miejscu, to u nas też będzie” lub „że każdy musi
zahartować się i przejść swoją wdrożeniową drogę
krzyżową”. Częstym modelem jest rozpoczynanie
wdrożeniaodwielodniowychszkoleńproduktowych,
prowadzonychgłówniezperspektywydostawcy,nie
klienta,bezodniesieniadodziałańkonkurencji.Coraz
rzadziej jest to efektywne. Równie powszechne jest
utrzymywanie nowego członka zespołu w relacji
mistrz–uczeń, co ogranicza samodzielność, odpo-
wiedzialność i rozwój.
Jak nie zmarnować zapału i energii nowych
handlowców dołączających do zespołów sprzedaży?
Poniżej opisuję kilka podstawowych założeń efek-
tywnego wdrożenia.
Proces powinien składać się z opisanych i regularnie
uzupełnianych najskuteczniejszych praktyk we-
wnętrznych, zasilanych zewnętrznymi benchmar-
kami.Efektywnewdrażanieto:szkolenie,instruktaż,
obserwacje, spotkania wewnętrzne i zewnętrzne,
z wykorzystaniem odpowiednich podręczników
i narzędzi. Ważne jest unikanie nadmiernego nagro-
madzenia wiedzy. Kluczem do sukcesu jest dostoso-
waniesposobuprzekazywaniamateriałudopercepcji
itempauczeniasięhandlowca.Aleprzedewszystkim
liczy się praktyka, praktyka i jeszcze raz praktyka!
Fundamentem sukcesu jest dostosowanie wdroże-
nia do poziomu kompetencji i percepcji/motywacji
handlowca. Uzupełnieniem jest dobór osób do
modelowania, kooperacji i prowadzenia prawdzi-
wego coachingu. Osobiście polecam podejście oparte
na przywództwie sytuacyjnym Blancharda (najlepiej
w oryginalnej formie).
Istotnejestwyznaczenieopiekunaprocesuwdro-
żenia – osoby, która udziela wsparcia. Najlepiej, jeśli
nie jest to przełożony wdrażanego handlowca, ale

4. 32 nr 24 Dream Team
Jeden z najbardziej doświadczonych polskich ekspertów w dziedzinie zarządzania sprzedażą.
Specjalizuje się w przygotowywaniu i wdrażaniu strategii w zespołach sprzedażowych
oraz w podnoszeniu efektywności zarówno całych sieci sprzedażowych, jak i pojedynczych
handlowców. Przedsiębiorca, doradca, mentor i coach biznesowy, autor bloga Dworaczynski.pl.
Wdrożenie nowego sprzedawcy to
ukształtowanie nawyków, które za-
pewnią skuteczność podejmowanych
czynności. Jeżeli na którymkolwiek
etapie wdrożenia zauważymy braki
w wymaganym standardzie zachowań
biznesowych,wracamydopodstawinie
odpuszczamy. Bardzo ważna jest tutaj
konsekwencja i niepomijanie żadnego
etapu przyjętego systemu.
Oczywiściekażdymenedżerchciał-
by, aby każdy nowy sprzedawca był
od samego początku w pełni zaanga-
żowany, słuchał porad jego i doświad-
czonych kolegów. Rozsądny i ambitny
pracownik będzie świadomy faktu, że
dobrewynikitoprzedewszystkimefekt
ciężkiej pracy. Dlatego też, aby zyskać
dobregosprzedawcę,stawiajmyrealne
wymagania i angażujmy się w jego
odpowiednie wdrożenie.
osoba, z którą pozostaje on w relacji partnerskiej.
W ten sposób tworzy się już tercet, a nie duet wdro-
żeniowy. Szef powinien czuwać nad skuteczną reali-
zacjąprocesu:trafniewybieraćpracowników,którzy
w zadaniach realizowanych razem z handlowcem są
przykładem do naśladowania. W takich sytuacjach
tworzą się kwartety wdrożeniowe.
Z moich doświadczeń wynika, że w procesie wdrażania
liczą się przede wszystkim:
praktyczna wiedza o firmie, rozwiązaniach, za-
stosowaniach, zasobach, pozycjonowaniu na tle
konkurencji i przykładach sukcesu;
rozumienie połączenia procesu zakupu przez
klientów z procesem sprzedaży realizowanym
w firmie; ważne jest zaobserwowanie i zrozu-
mienie procesu budowania relacji z klientem,
atakżeuchwyceniejejelementów:pozyskiwania,
utrzymania i rozwijania;
poznanie i zrozumienie klientów, ich branży,
struktury organizacji i osób, które w nich funk-
cjonują.
Obecnie kluczowe znaczenie ma model sprzedaży,
który tworzy się na podstawie wnikliwych obserwa-
cji — jak kupują klienci, czyli jakie są ich preferencje
i zwyczaje zakupowe.
Istotąniespontanicznego(iprzeztonieprzypadkowe-
go) procesu wdrożenia jest jego plan — opracowany
ispisany,alejednocześnieelastyczny,tj.korygowany
na podstawie regularnych przeglądów i informacji
zwrotnych. Może mieć formę tzw. karty rozwo-
jowej – mapy, po której porusza się tercet czy też
kwartet wdrożeniowy.
I pamiętaj: atmosfera! Wdrożenie może być na-
prawdę skuteczne! Jeśli firma jest realnie zaintere-
sowana wdrażanym handlowcem jako osobą, którą
chce poznać, słucha jej i pragnie wykorzystać efekt
świeżości, spojrzenia z zewnątrz i w tym znajduje
wartość dla siebie.
nia
za-
tle
ez
ym
zu-
m,
ia,
y,
k-
y,
wa-
je
zwrotnych. Może mieć formę tzw. karty rozwo-
jowej – mapy, po której porusza się tercet czy też
kwartet wdrożeniowy.
I pamiętaj: atmosfera! Wdrożenie może być na-
prawdę skuteczne! Jeśli firma jest realnie zaintere-
sowana wdrażanym handlowcem jako osobą, którą
chce poznać, słucha jej i pragnie wykorzystać efekt
świeżości, spojrzenia z zewnątrz i w tym znajduje
wartość dla siebie.