UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

MBÆ - DESENVOLVIMENTO DE EXECUTI...
INTRODUÇÃO
Uma das maiores dificuldades de gestão das empresas do mundo inteiro é conseguir que
todo o corpo profissional ...
CONTEÚDO
Com o intuito de tornar menos árdua e menos cansativa não só a apresentação, mas
também a leitura e assimilação d...
O sistema do Balanced Scorecard nos dá a habilidade para ver 3 (três) diferentes
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Dependendo do tamanho da organização, de 2 (dois) a 4 (quatro) meses seria o tempo
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1) Avaliação dos fundamentos/das origens da or...
De acordo com Kaplan, “5% dos membros e dos componentes de uma organização
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9. Obtém o comprometimento, interesse, motivação e “ team work”
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Fazer as coisas certas e, ao mesmo tempo, faze-las certo, é um ato de equilíbrio que
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de uma atividade – e na melhoria contínua das atividades e processos locais. Essa focalização é
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FORMATOS POSSÍVEIS DE BALANCED SCORECARD

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1.) Kaplan, Robert S. – Custo e desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo –
Robert S. Kaplan, Robin Coo...
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BALANCED SCORECARD

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Trabalho de Gerência Financeira desenvolvido durante MBÆ - DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS EM GESTÃO E ECONOMIA EMPRESARIAL na UFRJ em JUNHO / 2003

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BALANCED SCORECARD

  1. 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU MBÆ - DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS EM GESTÃO E ECONOMIA EMPRESARIAL TRABALHO DE GERÊNICA FINANCEIRA Msc. Luiz S. Lins Título: BALANCED SCORECARD Autores: FÁBIO Zani Bizzotto A . THOMAZ P. Lessa Neto JUNHO / 2003
  2. 2. INTRODUÇÃO Uma das maiores dificuldades de gestão das empresas do mundo inteiro é conseguir que todo o corpo profissional opere de forma alinhada com o pensamento estratégico da diretoria e da presidência da empresa. Torna-se cada vez mais difícil encontrar modelos adequados de gestão e de comunicação que mantenham todo o time agindo de forma alinhada com as metas estratégicas da organização. A proposta do Balanced Scorecard (BSC), modelo desenvolvido e divulgado pelo Prof. Dr. Robert Kaplan e pelo Prof. Dr. David Norton, é construir um modelo científico para representar a estratégia empresarial de forma clara e objetiva. O modelo parte do princípio que há quatro perspectivas de atuação empresarial que influenciam na estratégia da empresa:  Financeira  Clientes e Mercado  Processos Internos  Crescimento e Aprendizado (ou Inovação, mais atual e abrangente) No modelo do BSC as perspectivas se inter-relacionam, criando um modelo de causa e efeito entre elas. A metodologia prevê o estabelecimento de metas e iniciativas empresariais de acordo com o modelo, utilizando-o inclusive para justificar a utilização de orçamentos. Um terceiro alavancador da metodologia é a Engenharia de Bônus. Logo, aproveite e Transforme a sua estratégia em um modelo científico de gestão ativo. 2
  3. 3. CONTEÚDO Com o intuito de tornar menos árdua e menos cansativa não só a apresentação, mas também a leitura e assimilação dos conceitos e tópicos considerados por nós como os mais relevantes num primeiro contato com este assunto de extrema atualidade nas organizações em geral, optamos por tentar responder às principais dúvidas relacionadas ao tema em uma linguagem no estilo FAQ. A propósito, um FAQ – do inglês Frequently Asked Questions – são páginas que trazem listas de respostas às perguntas mais freqüentes sobre um determinado assunto e freqüentemente aparecem na maioria das homepages na Internet. O que é Balanced Scorecard ? É uma visão integrada de indicadores de desempenho criada por Robert Kaplan, professor da Havard Business School, em 1992. De acordo com sua definição clássica, “o propósito é traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. Kaplan e Norton foram os primeiros autores a introduzir o conceito em 1992 através de um artigo Publicado na Harvard Business Review (“The Balanced Scorecard— Measures that Drive Performance”). Um erro comum, bastante em voga ultimamente, é acreditar que se pode fazer Balanced Scorecard para recursos humanos ou tecnologia. Ele é sempre para a empresa inteira, não é exclusivo para um departamento. Segue uma definição para fixar melhor o conceito : “Conjunto equilibrado de indicadores de desempenho de uma unidade de negócios, obtidos através de uma metodologia que os vincula à missão e aos objetivos estratégicos da unidade de negócios” Quantas / Quais dimensões proporciona ? 3
  4. 4. O sistema do Balanced Scorecard nos dá a habilidade para ver 3 (três) diferentes dimensões do desempenho organizacional, conforme figura 1 no final da próxima página : 1) Resultados (financeiro e do cliente) 2) Operações 3) Capacidade Na linguagem do Balanced Scorecard , visão, missão, e estratégia no nível da corporação, são decompostos em diferentes formas, ou perspectivas, como visto através do olhos do proprietário do negocio, clientes e outros acionistas, gerentes e donos de processo, e empregados. Os proprietários do negocio são representados pela perspectiva Financeira; clientes e acionistas (clientes são um extrato do grande universo dos acionistas) são representados pela perspectiva do Cliente; gerentes e donos de processos pela perspectiva dos Processos Internos de Negocio; e empregados e infraestrutura (capacidade) pela perspectiva de Aprendizado e Crescimento. Na figura 2 logo abaixo, vamos encontrar um relacionamento integrado entre as partes chaves do sistema de Scorecard – Visão, Estratégia e Perspectivas. O equilíbrio é alcançado através das quatro perspectivas, via decomposição de uma visão da organização em estratégia do negocio e então em operações, e através da tradução da estratégia em contribuição que cada membro da organização deve fazer para atingir com sucesso suas metas. Variações no desenho básico são comuns. Mudanças típicas incluem alterações na categorização das perspectivas (Inovação e Aprendizado, ou Empregados, no lugar de Aprendizado e Crescimento, por exemplo) e o numero de perspectivas (adicionando Acionistas como um em separado, quinta perspectiva) Já na figura 1 mostramos os componentes de um sistema de Scorecard completamente desenvolvido: 4
  5. 5.  Fundamentos do negócio - incluindo Visão, Missão e Valores.  Planos - incluindo comunicações, implementação, automação, e planos de avaliação, para construir o buy-in do empregados e comunicar resutados.  Estratégias do negócio e mapas estratégicos - para desenhar o curso e definir a decomposição lógica das estratégias em atividades que o pessoal executa no trabalho do dia-a-dia.  Medidas de desempenho – para rastrear desempenho atual versus expectativas.  Novas iniciativas – para testar estratégias pressupostas  Orçamentos – incluindo os recursos necessários para novas iniciativas e operações atuais.  Scorecard do negócio e da unidade de suporte – para traduzir a visão da corporação em atividades executáveis para os departamentos e escritórios.  Liderança e desenvolvimento individual – para assegurar que o conhecimento, capacidades e habilidades do empregado sejam incrementadas para atingir os requisitos futuros de emprego e competição. Quanto tempo demora para construir um sistema de Scorecard ? 5
  6. 6. Dependendo do tamanho da organização, de 2 (dois) a 4 (quatro) meses seria o tempo típico, e 6 (seis) semanas pode ser um prazo possível. Quantas/Quais fases existem para incorporar o Scorecard ? A jornada (e não apenas um trabalho ou um projeto) a ser empreendida para o Scorecard tem 2 (duas) fases. Estas fases são as seguintes:  Construindo o Scorecard  Implementando o Scorecard O Balanced Scorecard Institute usa uma estrutura de 6 (seis) passos para construir uma organização Balanced Scorecard e mais um adicional de 3 (três) passos para implementar o sistema Scorecard por todos os níveis de uma organização. Estes passos e sua seqüência estão esquematicamente detalhados na figura 4 a seguir: Ao final dos primeiros 6 (seis) passos, estará criado um Scorecard corporativo de alto nível e isto formará a base para o subseqüente desenvolvimento do Scorecard. As vezes a jornada para o Scorecard começa numa unidade de negócios ou de suporte estratégica, na qual a unidade Scorecard é construída inicialmente e torna-se a base para outra unidade subseqüente e, finalmente, para a corporação Scorecard. 6
  7. 7. A etapa “Construindo o Scorecard ” consiste dos seguintes 6 (seis) passos : 1) Avaliação dos fundamentos/das origens da organização 2) Desenvolvimento da Estratégia do Negócio global 3) Decomposição da estratégia do negócio em componentes menores 4) Criação de um Mapa Estratégico da estratégia do negócio global da organização (veja Figura 5 – nos ANEXOS) 5) Desenvolvimento das Medidas de Desempenho (Métricas) - para acompanhar ambos os progressos estratégico e operacional (consulte Figura 6 – nos ANEXOS) 6) Identificação de novas Iniciativas - que precisam ser consolidadas e implementadas para assegurar que nossas estratégias serão bem-sucedidas (veja Figura 8 – nos ANEXOS). Quais os indicadores ? São, em geral, quatro as dimensões analisadas: a financeira, a dos clientes, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento (ou inovação). Essa é uma das vantagens do Balanced Scorecard, pois dá uma percepção mais equilibrada e não excessivamente focada nas métricas financeiras. Segue uma sugestão para definição de métricas em cada dimensão: 1) Cinco medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, vendas por funcionário e retorno do capital empregado (ROCE); 2) Cinco medidas sobre clientes, como satisfação, participação no cliente e taxa de retenção; 3) Oito a dez medidas internas, % de vendas de novos produtos; introdução novos produtos vs. concorrênciae “time to market” da nova geração de produtos; e 4) Cinco medidas para crescimento e aprendizagem, como Satisfação de funcionários, % de saída de pessoas-chave e, % de processos realizados excepcionalmente. Vale lembrar que a ênfase apenas na medição de desempenho financeiro e não financeiro mudou para o gerenciamento (e execução) da estratégia do negócio. Com isso, a empresa passa a ter uma visão de seus clientes, do mercado onde atua, dos processos que são críticos para o sucesso empresarial e também das áreas de conhecimento necessárias para atender a estratégia. 7
  8. 8. De acordo com Kaplan, “5% dos membros e dos componentes de uma organização conhecem a estratégia da companhia. Os 95% restantes agem mecanicamente e podem estar remando para a direção errada.” Existem outras ferramentas de gestão de desempenho? Quais ? Seria bom ressaltar que certamente existem outras ferramentas também utilizadas na gestão de performance de uma organização. Vamos somente listar algumas outras, talvez já de conhecimento de alguns, para termos como referência em estudos ou pesquisas futuras:  EVA – Economic Valued Added  TQM – Total Quality Management  BEM – Management by Exception  ABC – Activity Based Cost  VBM – Value Based Management Como/Quando devo combinar o ABC com o BSC ? Poderíamos pensar no ABC (Activity Based Cost – Sistema de Custeio Baseado na Atividade) como uma forma de fornecer à organização informações sobre o custo de fornecimento de quantidades de produtos e serviços demandadas pelos clientes. Para maximizar os lucros totais, entretanto, os gerentes precisam associar suas informações sobre a curva de custos ABC à curva de demanda organizacional – o que cria e gera receitas. Assim para obter os maiores benefícios do componente estratégico do ABM (Activity Based Management – Gerenciamento Baseado na Atividade), os gerentes devem combinar o conhecimento dos fatores geradores de custo de seu modelo ABC com informações provenientes de suas organizações de marketing e vendas sobre as demandas do cliente e do mercado – ou seja, a curva de demanda ou receita da organização. Lembrando que o Balanced Scorecard justamente oferece uma base conceitual que permite aos gerentes especificar esta curva de demanda da organização ao identificar e associar, em relações de causa e efeito, os geradores das receitas atuais e futuras. Qual a aparência de um Scorecard ? A apresentação final dos resultados do Scorecard tem uma forma única para atender cada comunicação exclusiva da organização e suas necessidades de gerenciamento. A maioria das 8
  9. 9. organizações quer ter diferentes visões do Scorecard, incluindo : uma visão de resultados, uma visão de medidas de desempenho (métricas), uma visão de novas iniciativas, e um mapa estratégico. Abaixo segue um exemplo ( Figure 10 ) apenas para informação: Nos ANEXOS apresentamos mais 2 (duas) figuras (Figure 9 e Figure 11) para exemplificar outras possíveis visões. Quais os benefícios ? Resumidamente, podemos elencar os principais benefícios vivenciados em organizações onde esta útil ferramenta está sendo efetivamente aplicada: 1. Uma visão homogênea das métricas de desempenho. 2. O apoio dos altos executivos, pois eles percebem uma abordagem calcada na estratégica de gestão, e não tecnológica. 3. A integração, no nível de dados, e das variáveis de desempenho, afinal é necessário extrair informações de uma base unificada. 4. A disseminação e democratização dessas métricas, que se tornam fáceis de serem visualizadas por toda a companhia. 5. Reforça o crescimento estratégico e o foco 6. Acelera a criação de “conhecimento” (continuamente) 7. Define realmente o significado do “K” no KPI (Key Performance Indicators) 8. Cria o alinhamento em todos os níveis da organização 9
  10. 10. 9. Obtém o comprometimento, interesse, motivação e “ team work” 10. Foco no longo prazo ao invés dos resultados financeiros de curto prazo 11. Provê a base para um novo sistema de gestão E como a tecnologia pode ajudar ? Balanced Scorecard é um processo de gestão, no qual a tecnologia é fundamental para uma boa implementação. As ferramentas básicas, para uma versão econômica, são software para apresentação e visualização dos vários indicadores, como os sistemas de business intelligence, programas que permitem acesso a dados de forma, em geral, tridimensional e com relações para análises de negócios. A segunda camada tecnológica envolve a coleta e consolidação de informações em um único lugar. A versão luxo envolve uma série de ferramentas tecnológicas, desde os sistemas de relacionamento com clientes (como CRM) até os programas de gerenciamento do conhecimento (knowledge management). Todos eles ajudam na coleta de dados e indicadores, fundamentais para o Balanced Scorecard. Qualquer empresa pode emplementá-lo ? Sim. O Balanced Scorecard é uma metodologia de gestão calcada em indicadores. Os pré-requisitos tecnológicos podem atrapalhar bastante a coleta dos dados. Por outro lado, uma empresa pequena conseguirá fácil as informações. Como é uma estratégia de gestão bastante simples, ela reduz o esforço de como controlar a empresa. Com o passar do tempo, o Balanced Scorecard migrou para tornar-se um sistema completo de gerenciamento de desempenho (performance) aplicável para ambos, organização privada ou sem fins lucrativos e setor público. CONCLUSÃO Tanto organizações privadas quanto públicas estão continuamente buscando fazer MAIS com MENOS. Contudo, vale lembrar a afirmação de Stephen Covey que diz, muito apropriadamente, o seguinte (sem tradução para não perder o sentido tão adequado e de fácil entendimento): “People and their managers are working so hard to be sure things are done right, that they hardly have time to decide if they are doing the right things”. 10
  11. 11. Fazer as coisas certas e, ao mesmo tempo, faze-las certo, é um ato de equilíbrio que requer tanto o desenvolvimento de boas estratégias de negócio quanto de operações eficientes para entregar os produtos e serviços requeridos para implementar tais estratégias. Não só devido às pressões competitivas nos negócios privados, mas também à exigência de melhoria de desempenho e pressão por reforma nas organizações do setor publico, determina que as empresas estejam continuamente preocupadas em executar bem as boas estratégias, ao mesmo tempo que estão preocupadas em conduzir de forma eficiente as operações do negócio. Como, hoje em dia, as organizações precisam ser tanto estrategica quanto operacionalmente excelentes para sobreviver e atingir os desafios do amanhã, uma estrutura que ajuda a alcançar o equilíbrio necessário entre estratégia e operações é o BALANCED SCORECARD. O BALANCED SCORECARD é um sistema de Gerenciamento de Desempenho (Performance) que pode ser usado em uma organização de qualquer tamanho para alinhar tanto visão quanto missão com as exigências/necessidades do cliente e o trabalho do dia-a-dia , gerenciar e avaliar a estratégia do negócio, monitorar as melhorias de eficiência da operação, construir a habilidade da organização, e comunicar o progresso para todos os empregados. O SCORECARD nos permite medir resultados na perspectiva financeira e do cliente, das operações, e da capacidade da organização. Originalmente desenvolvido como um indicador para medir o desempenho da indústria privada não-financeira, os sistemas do BALANCED SCORECARD são igualmente aplicáveis nas organizações do setor público, mas apenas depois de mudanças serem feitas para adequar as missões e mandatos, finalidade sem fins lucrativos, que são singulares a quase todas as entidades do setor público. O sistema de BALANCED SCORECARD fornece uma base para executar bem uma boa estratégia e gerenciar mudanças de forma bem sucedida. Construindo um sistema de desempenho de BALANCED SCORECARD usando o formato descrito acima, irá fazer as pessoas pensarem diferentemente (mais estrategicamente) sobre sua organização e seu trabalho. Para muitos, esta é uma agradável mudança para o planejamento estratégico. Mas poderá , também, trazer mudança para a forma como as coisas são feitas, entre elas novas políticas e procedimentos são desenvolvidos e implementados. Para alguns estas mudanças podem ser problemáticas. A realidade é que a viagem/jornada para o BALANCED SCORECARD envolve mudanças nos corações e mentes tanto quanto ela envolve medir desempenho/performance. Quanto ao relacionamento com os sistemas ABC, sugerimos focalizar tal ferramenta nos geradores do processo – novo tipo de gerador de custo introduzido pela visão de processo, os quais ajudam a explicar a quantidade de recursos, e, portanto, os custos, necessários à realização 11
  12. 12. de uma atividade – e na melhoria contínua das atividades e processos locais. Essa focalização é com certeza um elemento do ABM operacional e pode levar a melhorias graduais de atividades e processos específicos. Entretanto, não está claro se esta é a melhor maneira de se empregar a energia dos funcionários. A definição de prioridades de melhoria dos processos locais é mais bem realizada dentro da base conceitual do BALANCED SCORECARD. A abordagem BSC à melhoria do desempenho identifica e destaca os processos mais importantes para o sucesso estratégico. Esses processos são identificados não apenas por seu potencial de redução de custos, mas também por sua capacidade de suprir as expectativas dos clientes almejados. Com o BALANCED SCORECARD , os gerentes normalmente vêem que a superioridade em processos inteiramente novos talvez seja mais importante para o sucesso da implementação da estratégia do que melhorias de custo graduais nos processos existentes. Talvez o melhor uso das informações ABC para a melhoria de processos locais ocorra após a identificação desses processos por um processo de implementação estratégico de alto nível, como a construção do BALANCED SCORECARD organizacional, como sendo essencial para o sucesso da organização. “ Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas” Fonte: Fortune Entendendo: a VISÃO Conseguindo: comprometimento das PESSOAS Estratégia Integrando: os processos GERENCIAS Alinhando: os recursos ANEXO OPERACIONAIS Conforme comentado no texto acima, anexamos algumas figuras abaixo para melhor ilustrar certos conceitos e, desta forma, facilitar a sua assimilação. 12
  13. 13. 13
  14. 14. 14
  15. 15. FORMATOS POSSÍVEIS DE BALANCED SCORECARD REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 15
  16. 16. 1.) Kaplan, Robert S. – Custo e desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo – Robert S. Kaplan, Robin Cooper - São Paulo – Futura, 1998. 2.) PERFORM MAGAZINE – Performance Measurement in Action –Volume 2, Issue 2- A Balancing Act – Page 1 by Howard Rohm - BALANCED SCORECARD INSTITUTE 3.) Artigo – Crescimento sustentado com BALANCED SCORECARD - José Luiz Kugler, professor da EAESP-FGV – Departamento de Informática e Métodos Quantitativos. 16

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