Rationele en emotionele betrokkenheid, key to success. In winnende organisaties zijn > 60% van de medewerkers verdeeld over de hele organisatie engaged, betrokken en bevlogen. Als manager heb je impact. Wat kun je doen om het engagement te verhogen?

1. v
Verhogen van betrokkenheid en bevlogenheid
Guide to Change | oktober 2015
Werken aan engagement

2. vInhoud

3. 3
Werken aan engagement
1. Engagement maakt verschil 5
• vooruitgang of modeverschijnsel?
• merkbaar anders
• op weg naar klantverwondering
2. Herkennen van engagement 11
• vier niveaus
• wat is engagement
• management op maat
3. Engagement en vertrouwen 13
• vertrouwen is essentieel
• management principes
4. Aan de slag 15
• open deuren, maar toch
• tien geboden
5. Engagement in teams 19
• de piramide van Lencioni
• welke knop?
Bijlagen
• inzichten uit recente research
• intrigerende vragen

4. ONVERSCHILLIGHEID
KOST GELD

5. 5
Vooruitgang of modeverschijnsel?
Engagement maakt verschil
In winnende bedrijven is meer dan 60% van de mensen,
verdeeld over alle niveaus in de organisatie echt geëngageerd.
Dat maakt een verschil voor klanten én voor de resultaten van
deze bedrijven. Onderzoekers komen steeds meer tot de
vaststelling dat engagement direct de bedrijfsresultaten
beïnvloedt. En dit zowel in negatieve (het ontbreken van
engagement) als in positieve zin. Of je nu van mensen of van
resultaten houdt - zacht of hard, het is tijd om te sturen op
engagement. Wat is het eigenlijk, hoe gaat het in zijn werk,
hoe herken je het, is het te beïnvloeden? Werken aan
engagement betekent het ongrijpbare tastbaar én concreet
maken. Het verschil dat verschil gaat maken!
Waarom?
Onderzoek onder medewerkers heeft een verandering
ondergaan. Het is geëvolueerd van het meten van
tevredenheid, via het meten van het ambitieniveau naar het in
kaart brengen van daadwerkelijk commitment; het zogeheten
engagement onderzoek. De correlatie tussen engagement en
business performance blijkt heel hoog te zijn. Veel hoger dan
de samenhang tussen ‘satisfactie’ en resultaat.
In hoeverre wil ik het
resultaat beïnvloeden?
(intentie)
Ambitie
In hoeverre verbeter ik
concreet het resultaat?
(actie)
Engagement
In hoeverre heb ik het naar
mijn zin?
Tevredenheid

7. 7
Merkbaar anders
Engagement maakt verschil
In ieder mens leeft immers het diepgewortelde verlangen om
gelukkig te zijn. En hoewel in de genetische code van het
menselijk brein veel destructieve impulsen geschreven staan,
beschikken we eveneens over het potentieel om een creatief,
avontuurlijk, onbaatzuchtig en enthousiast mens te zijn.
Compleet én echt
Uit onderzoek blijkt dat de meeste organisaties niet in staat
zijn het potentieel van hun mensen voldoende te benutten.
• slechts 27% van de medewerkers is gepassioneerd
aan het werk.
• 60% is bijna dagelijks aan het slaapwandelen.
• 14% is zelfs contraproductief bezig en ondermijnt
werk van anderen.
Je kunt de engagement scan doen als je precies wilt weten
hoe het in jouw omgeving zit!

8. ONDERSCHEIDEND
VERMOGEN

9. 9
Op weg naar klantverwondering
Engagement maakt verschil
Operationeel Excellent
• LEAN implementeren, procesoptimalisatie
• faal- en andere kosten omlaag brengen; beheersbaar proces
• sneller en goedkoper - stokt op enig moment..
Customer Excellent - klantgericht
• LEAN vanuit externe focus implementeren, beter
• klanttevredenheid toevoegen aan het beheersbare proces
• slimme momenten kiezen waarop de klant je dienst ervaart
én waardeert, ‘The Customer Journey’geeft nieuwe motivatie
Customer Loyalty - klantverwondering
• winnende teams betrokken mensen, anders gaat het niet
• drive om een stapje verder te gaan met de basis op orde
• meer dan 60% engagement als voorwaarde én voorsprong,
rationeel & emotioneel verbonden, geïntegreerd - leuker!
moeten
willen
kiezen
transactie
interactie
transformatie

10. 10
Vier niveaus
Herkennen van engagement
Je bent engaged of niet.. Op weg naar ‘full engagement’ zijn er
verschillende stadia. We onderscheiden 4 niveaus van
engagement (zie onderstaande tabel). Mindset en gedrag
verschillen per fase. Datzelfde geldt voor de behoefte aan
communicatie.
Leiderschap
Ook vragen mensen in de verschillende niveaus van
engagement andere zaken van hun manager of leider. En
natuurlijk speelt het ‘level of engagement’ van de leiding zelf
een belangrijke rol. Als je zelf niet engaged bent, hoe kun je
dan anderen engageren?
• ‘ik doe alles wat nodig
is, om..’
• zelfsturend, vraagt en
geeft feedback, handelt
• ’wat kan het mij
schelen..’
• afhaken, tegenwerken,
zelfbescherming
• ‘ik tel niet mee..’ of ‘Ik
ben bang om..’
• initiatief vermijden
• om duidelijkheid en
richting vragen
• ‘ja, maar..’
• aandacht vragen,
willen overtuigen
• wel rationeel, minder
emotioneel verbonden
Engaged Nearly engaged Not engaged Disengaged

11. 11
Wat is engagement?
Herkennen van engagement
Een engaged medewerker is iemand, die:
• begrijpt hoe zijn werk bijdraagt aan het succes van het
bedrijf - verstaan
• goede dingen vertelt over de organisatie waar hij werkt -
vertellen
• bij de organisatie wil blijven werken, omdat hij daar zijn
ambitie kan realiseren - verwezenlijken
• iets extra’s doet om de doelen te bereiken - verbeteren
• in staat is écht verschil te maken, en hiervoor ruimte en
waardering krijgt – vertrouwen
Engaged medewerkers zijn rationeel en emotioneel
verbonden, betrokken en bevlogen zou je kunnen zeggen.
Nearly engaged mensen zijn meestal rationeel verbonden,
maar niet altijd emotioneel. Er ontbreekt iets, de V van
Vertrouwen is niet altijd goed ingevuld. Not engaged mensen
zijn vaak loyaal (aan het verleden) en minder rationeel
verbonden aan de strategie en doelen van de organistie.
Disengaged heeft zich zowel rationeel als emotioneel
losgemaakt van het bedrijf.
Engaged medewerkers
• inspirerende dialoog, ‘speak the unspeakable’
• managers die sturing en ruimte geven vanuit een heldere,
uitdagende en betekenisvolle visie
Nearly engaged
• eerlijke, betrokken én directe communicatie
• mensgerichte managers, die persoonlijke waardering en
aandacht geven, een leeromgeving bieden en oprechte
interesse hebben
Not engaged
• open, respectvolle communicatie
• managers stellen heldere doelen, geven feedback op
performance, bieden een veilige omgeving
Disengaged
• helder en duidelijk de boodschap brengen
• resultaatgerichte managers, die sturen op het bereiken van
doelen en corrigeren op gedrag
Management op maat

12. BETROKKEN: WETEN
WAT TE DOEN,
BEVLOGEN: DAT
OOK WILLEN DOEN

13. 13
Vertrouwen is essentieel
Engagement en vertrouwen
Als er vertrouwen is, is er ook engagement. Welke momenten
zijn bepalend?
• Het vertrouwen van mensen in hun leiders is gebaseerd op
eigen waarneming en de verhalen die verteld worden.
• Van belang is wat een leider werkelijk doet op ‘spannende’
momenten.
• De ultieme test is zwaar weer; daar wordt verwacht dat leiders
ingrijpen om de organisatie te redden - dat is hun morele en
ethische verantwoordelijkheid.
• Hoe deze besluiten genomen worden, geeft informatie over
de persoon van de leider en de cultuur van de organisatie.
De vertrouwensformule
geloofwaardigheid + betrouwbaarheid + intimiteit
egocentriciteit

14. 14
Management principes
Engagement en vertrouwen
Engagement verlangt een werkomgeving, die niet alleen om
‘meer’ vraagt. Maar tevens het delen van informatie
propageert; leer- en ontwikkelmogelijkheden biedt, helpt de
balans bij mensen in stand te houden (energie, stress,
werk/privé) en zo de basis legt voor duurzaam persoonlijk
initiatief en welbevinden.
Engagement ontstaat als mensen werk hebben dat hen
interesseert en verbonden is met persoonlijke waarden. En
mensen het gevoel hebben dat er een wederkerige, eerlijke ruil
is. Engagement groeit als mensen het gevoel hebben dat het
veilig is om initiatief te nemen. Vertrouwen is het meest nodig
als het tegenzit en de dingen niet duidelijk zijn, als er een
sterke roep om verandering klinkt. Paradoxaal genoeg is
betrokkenheid op dat moment ook het meest nodig.
Pro-actief engagement geschiedt als mensen weten waarom de
strategie is wat zij is en wat de prioriteiten zijn, er ook gebeurt
wat voorgenomen is, proces, gedrag én doel in elkaars
verlengde liggen!
Visie & Verhaal, dé belangrijkste bijdrage van leiders, een sterk
en inspirerend strategisch verhaal, gedeeld en gedragen door
alle mensen, begrepen én vertaald naar waarden & gedrag en
zichtbaar verbonden met het dagelijks werk. ‘Tough & tender’ is
meest succesvol!
Engaging Managers, zorgen voor heldere focus én scope, stellen
mensen in staat hun werk te doen, kennen hun mensen, zien
hen als individu, zijn eerlijk en respectvol, coachen én
stretchen mensen en leveren ‘appreciative feedback’. De
parameter met zeer hoge impact.
Employee Voice, mensen spreken zich uit én er wordt geluisterd
en naar geacteerd, informatie is toegankelijk en wijd
verspreid, hun mening is belangrijk, ideeën ook, er is een
dialoog over verandering en opties. Verwar een survey niet met
employee voice!
Waarden & Gedrag, er is organisatie integriteit, de waarden op de
wand, zijn zichtbaar in gedrag, aanspreken op gedrag is een
gewoonte. Practice what you preach levert vertrouwen op!
Vier pijlers of enablers

15. 15
Open deuren, maar toch..
Aan de slag!
Engagement heeft echt impact op de bottom-line! Dit zien als
een key-driver voor resultaat is voor velen een nieuwe mindset.
Engagement start met het neutraliseren van demotivatoren en
met het tegelijkertijd creëren van een klimaat voor motivatie.
Motivatie begint met persoonlijke erkenning en dialoog. Het
verhogen van het niveau van engagement door de hele
organisatie heen, doet een beroep op mensgericht én
inspirerend leiderschap. Werken aan en met engagement is
een proces van ontwikkeling (van mens, organisatie en
leiderschap) en geen ‘quick fix’ management programma.
Als manager ben je een belangrijk hulpmiddel in het
motiveren van je mensen. En bovendien speel je een rol in het
ontwikkelen van hun talenten. Zelfs al maakt de organisatie
het je moeilijk. De ‘span of control’ neemt toe door
reorganisatie en nieuwe manieren van sturing doen hun
intrede in onze netwerksamenleving. Je moet zelf
waarschijnlijk diep in de materie duiken. Toch staat of valt je
succes met het maken van tijd voor direct, persoonlijk contact
met je mensen!
60% van je dag‘er zijn’voor je mensen levert fantastisch resultaat op.
Tien manieren om effectief engagement te verhogen
1. Engagement begint bij jezelf!
2. Begrijp zelf het ‘WAAROM’ van de strategie/visie
3. Verhelder ieders persoonlijke bijdrage
4. Wees eerlijk
5. Communiceer snel én open
6. Creëer actief betrokkenheid (maak bondgenoten)
7. Lever maatwerk, wees persoonlijk
8. Waardeer mensen én maak onderscheid
(‘high’ en ‘low’ performers)
9. Bied je mensen échte ontwikkelingskansen (on-the-job).
10. Stel ‘engaged’ mensen in staat om iets extra’s te doen
(middelen)

16. MAATWERK-MANAGEMENT
DISENGAGED MENSEN
• hebben resultaatgericht management nodig
• stuur op doel én corrigeer op gedrag
• focus op wat en hoe
NOT ENGAGED MENSEN
• heldere doelen
• eerlijke en tegelijk zorgvuldige feedback zijn key
• focus op taak en op relatie
• zijn ze onzeker, kunnen of willen ze niet?
NEARLY ENGAGED MENSEN
• vragen om persoonlijke erkenning en aandacht
• dat doen ze niet altijd op een volwassen manier
• bied hen een leeromgeving en manage op maat
• focus op relatie
• aandacht en ruimte voor individuele wensen
ENGAGED MENSEN
• varen wel bij ‘full delegation’
• vertrouwen loont
• willen een heldere, uitdagende en betekenisvolle visie

17. 17
Aan de slag
Tien geboden uitgewerkt
1. Engagement begint bij jezelf!
• Als je zelf niet engaged bent, kun je anderen niet motiveren.
• Wees je bewust van je impact (uitstraling naar je omgeving).
• Als je niet ‘fully engaged’ bent, kies dan: verlaat je positie,
‘challenge the status quo’ en begin zelf te veranderen.
2. Begrijp het waarom van de strategie/visie
• Verstaan mensen de strategie; niet alleen het ‘wat en hoe’,
ook het ‘waarom’?
• Er is een verschil tussen luisteren naar de werkelijkheid en het
toespreken ervan.
3. Verhelder ieders persoonlijke bijdrage
• Is er een fit tussen persoonlijke en organisatie-doelen?
• Kan iedereen antwoord geven op de ‘what’s in it for me’ vraag?
4. Wees eerlijk
• Wees bewust wat er aan de hand is in teams.
• Wees congruent: stel geen vragen als je niet geïnteresseerd
bent, Mensen herkennen het verschil tussen echtheid en ‘façade’.
5. Communiceer snel én open
• Deel relevante informatie snel, sluit aan op de realiteit en
communiceer de voortgang, persoonlijke communicatie heeft de
meeste impact, eenduidigheid helpt. Versluier slecht nieuws
niet; mensen hebben antennes.
6. Creëer actief betrokkenheid, maak bondgenoten
• Start een dialoog met sleutelfiguren; vraag suggesties en
implementeer die, doe wat je mensen vragen, meet progressie.
• Een echte dialoog is niet gemakkelijk als je daar niet
vaardig in bent, raak niet teleurgesteld in het begin, stel
vragen en geef geen oplossingen.
7. Lever maatwerk, wees persoonlijk
• Elk niveau van engagement vraagt een andere aanpak.
8. Waardeer mensen én maak onderscheid
• Honoreer excellentie (top performers), confronteer mensen,
die ‘onder de maat’ presteren, wees open en transparant over
dit proces.
9. Bied je mensen échte ontwikkelingskansen (on-the-job)
• Daag ze uit en stretch, wees veel creatiever in het vinden van
leeromgevingen, identificeer talenten, wissel uit in een
bredere context.
10. Stel ‘engaged’ mensen in staat om iets extra’s te doen.
• Succes is de beste motivator, zorg dat mensen hun doelen
kunnen halen, delegeer verantwoordelijkheid en de
noodzakelijke middelen.
• Het antwoord ‘just fix it’ is niet altijd engaging,
ruim obstakels op.

18. DE VIJF FRUSTRATIES VAN TEAMWORK - LENCIONI
ZWAKKE TEAMS
• weinig aandacht voor resultaat
• afschuiven van verantwoordelijkheid
• zwakke en wisselende betrokkenheid
• angst voor confrontatie
• gebrek aan vertrouwen en feedback
STERKE TEAMS
• focus op gezamenlijk resultaat
• aangaan van verantwoordelijkheid
• sterke betrokkenheid van iedereen
• aandurven van confrontatie
• onderling vertrouwen
vertrouwen
confrontatie
betrokkenheid
verant-
woordelijkheid
resultaat

19. 19
De piramide van Lencioni
Engagement in teams
De vijf frustraties van teamwork
Patrick Lencioni dringt in ‘De 5 frustraties van teamwork’ door
tot de kern van samenwerking in teams. In het boek, dat in
verhaalvorm geschreven en makkelijk leesbaar is, openbaren
zich vijf grote frustraties waarmee teamleden worstelen.
Frustraties die de samenwerking in teams tegengaan zijn
volgens Lencioni:
• gebrek aan vertrouwen
• angst voor confrontatie
• geen of wisselende betrokkenheid
• afschuiven van verantwoordelijkheid
• niet resultaatgericht werken
Zo kan een hoog percentage not engaged in een team er in de
in de praktijk toe leiden dat de engaged mensen ‘gegijzeld’
worden. Wisselende betrokkenheid is lastig te bespreken als er
angst voor confrontatie of gebrek aan feedback is.
Compensatiegedrag
Waar Maslow de behoeften van het individu in een piramide
beschrijft, doet Lencioni dat in eenzelfde piramide voor teams.
Maslow’s basisregels zijn ook hier van belang:
• als een behoefte voor ca. 70% is vervuld, wil je groeien naar
een volgende laag
• behoefte 1 t/m 4 zijn eindig, 5 is een groeibehoefte
• frustratie in een laag leidt automatisch tot compensatie
• hoe hoger in de piramide hoe meer je de context creëert,
lager in de piramide bepaalt de context jou.
Compensatiegedrag geschiedt nooit naar boven, meestal in
een onderliggende laag. Dus lage betrokkenheid in een team
vraagt om een professionele en respectvolle confrontatie. Is het
afschuiven van verantwoordelijkheid de gewoonte van het
team, kijk dan eens goed hoe het gesteld is met de
betrokkenheid. Neem het compensatiegedrag van je team
onder de loep, wat neem je waar?

20. EEN HANDIGE MATRIX OM TE WERKEN AAN ENGAGEMENT
verstaan vertellen verwezenlijken verbeteren vertrouwen
VISE &
VERHAAL
ENGAGING
MANAGERS
EMPLOYEE
VOICE
WAARDEN
& GEDRAG

21. 21
Een handige matrix
Welke knop?
De 4 enablers van engagement en de 5 V’s leiden tot een matrix
met 20 velden of knoppen. De vragen die bij elk van deze
knoppen horen, kunnen helpen om de verbondenheid in
teams te vergroten.
De 4 enablers van engagement
Als Visie & Verhaal goed ontwikkeld zijn: is er zichtbaar persoonlijk
leiderschap op alle niveaus. Het is zowel verbindend als
doelgericht.
Engaging Managers: ‘know, focus, care and inspire people and
innovation’. Ze creëren ruimte zodat mensen kunnen en
willen doen wat nodig is. Ze zorgen voor plezier en
ontwikkeling.
Als Employee Voice in orde is: wordt de beweging van onderop
actief gestimuleerd en vertaald in vernieuwing en verbetering
van proces, plan en aanpak.
Als Waarden & Gedrag in elkaars verlengde liggen: zijn de waarden
op de wand zichtbaar in gedrag. Wat je zegt is wat je doet.
Eerlijk en realistisch. ‘Practice what you preach’, levert
vertrouwen op.
De 5 V’s
Als de V van Verstaan goed is ingevuld: begrijpen mensen hoe zij en
hun team bijdragen aan het succes. Dit draagt in hoge mate bij
aan de rationele verbondenheid.
Als de V van Vertellen goed is ingevuld: zijn mensen trots op hun
bedrijf en dragen dit actief uit! Een sterke indicator of
rationele en emotionele verbondenheid in orde zijn.
Als de V van Verwezenlijken goed is ingevuld: blijven mensen omdat
zij hun ambitie kunnen realiseren. Afhankelijk van het
individuele 'temperament' heeft dat impact op de rationele of
emotionele verbinding.
Als de V van Verbeteren goed is ingevuld: zetten mensen uit vrije wil
een tandje bij om zaken voor elkaar te krijgen. Het is
uitdagend en inspirerend, emotionele verbondenheid maakt
het verschil.
Als de V van Vertrouwen goed is ingevuld: voelen mensen zich in
staat gesteld, gerespecteerd en gewaardeerd voor hun bijdrage.
Er is ruimte en vertrouwen.

22. Verstaan Vertellen Verwezenlijken Verbeteren Vertrouwen
VISIE&VERHAAL
Hoe verbonden is ons doel
met het grotere geheel?
Hoe worden onze mensen
ambassadeurs?
Zijn de individuele
ambities en rollen aligned
met de visie?
Hoe zijn mensen in staat
hun bijdrage te toetsen en
te vergroten?
Hoe gemakkelijk is het om
elkaar aan te spreken op
waarden, gedrag en
principes van de visie?
ENGAGING
MANAGERS
Hoe zijn strategie en
kaders doorvertaald naar
individuele bijdragen en
teamdoelen?
Hoe vieren we succes en
hoe delen mensen in dit
succes?
Hoe gaan we om met
mismatch?
Hoe coach en stretch ik/
stretchen wij mensen?
Hoe veilig is het om je
kwetsbaar op te stellen?
EMPLOYEEVOICE
Hoe weet ik of mensen de
doelen realistisch vinden?
Hoe effectief is onze
interne en externe
communicatie?
In hoeverre is er ruimte
voor (zelf)reflectie en
evaluatie?
Hoe worden suggesties
voor verbetering gegeven
en geïmplementeerd?
Voelen mensen zich
gehoord, uitgenodigd en
serieus genomen?
WAARDEN&GEDRAG
Onze kernwaarden:
waar of streven?
Hoe vullen we de belofte
die we doen
daadwerkelijk in?
Hoe sluiten
bedrijfswaarden op
individuele waarden aan
en vice versa?
Hoe spreken we elkaar
aan op houding en gedrag
(op alle niveaus)?
Hoe groot is het
verschil tussen
gewenst en actueel
gedrag?

23. vBijlage

24. ENGAGEMENT IS
ONE STEP BEYOND
STATISFACTION,
IT IS ABOUT GOING
THE EXTRA MILE

25. 25
Impact op business resultaat
Research
Tevreden medewerkers werken niet noodzakelijkerwijs harder,
geëngageerde mensen doen dat wel! De extra effort die zij leveren is
cruciaal om ‘excellente’ business performance te realiseren – in termen van
groei en/of klanttevredenheid. De attitude van engaged medewerkers
resulteert in hogere productiviteit, meer werkplezier én tevreden klanten.
Betrokken medewerkers zijn de beste ambassadeurs die je je wensen kunt.
Engagement heeft impact op:
• winstmarge én klanttevredenheid
• engaged medewerkers leveren individueel hogere prestaties
• engagement levels van ≥ 60% leiden tot ‘winning performance’
• hoog niveau van engagement is onderscheidend op de arbeidsmarkt
Hewitt Associates; verzamelde data onder 4 miljoen mensen wereldwijd. Zij
vergeleken DDG (double digit growth) bedrijven met organisaties die
minder dan 10% groei per jaar (vijf jaar opvolgend) lieten zien.
In excellente bedrijven
• werken gemiddeld 20% meer engaged medewerkers,
• ervaren medewerkers meer kansen én steun voor groei,
• zijn medewerkers aangesloten aan de business,
• waarderen mensen hun leiders; die 33% hogere engagementscores hebben!
Inzichten
Organisaties met engagement scores ≥ 60% hebben aantoonbaar hogere
TSR (gemiddeld 20% over laatste 5 jaar). Organisaties met engagement
scores tussen 40% en 60% hebben een gemiddelde 6% TSR; en scores ≤ 40%
een gemiddelde -10% TSR. Leiders zijn doorgaans meer geëngageerd dan
medewerkers (+25%).
Corporate Leadership Council; ondezoek onder 50.000 mensen in 50 bedrijven.
• duidelijke link tussen level of engagement en bereidheid tot het
leveren van een grotere inspanning.
• de prestatie van sterk geëngageerde mensen is 1,5x die van minder
geëngageerde mensen.
• 10:6:2 regel; elke 10% verbetering in engagementscores, leidt tot 6%
verhoging van inspanning; dit resulteert in 2% verbeterde prestatie.
• 10:9 regel; elke 10% verbetering in engagementscores vermindert
de mogelijkheid dat mensen ongewenst vertrekken met 9%.
Het vliegwieleffect
Eenmaal ‘engagement’ te pakken, schuiven winnende bedrijven op en
scoren tussen de 60% - 80% engagement, dit is dan ook weer verdeeld over
alle lagen in de organisatie!
TSR: Total Shareholder Revenue

26. 26
Reflectie
Intrigerende vragen
Observeren
• ken je (vul het niveau van engagement in) mensen
• beschrijf hun gedrag in concrete termen (tangible)
• wat is specifiek aan hun attitude of mindset (intangible)
• welke resultaten zetten ze in de wereld (naar klanten, collega’s)
• wat hebben zij nodig/vragen zij van managers of van jou?
• hoe zijn ze op dit niveau van engagement gekomen en hoe blijven ze daar?
En nu over jezelf..
• zou je jezelf op dit moment als ‘engaged’ omschrijven; waarom of waarom niet?
• wanneer voelde je je voor het laatst volledig verbonden (rationeel & emotioneel)
• ga terug naar een moment van ‘engagement’; wat gebeurde er toen?
• wat straalde je uit, welke impact had je op je omgeving en vice versa
• vertaal deze ervaring naar je huidige situatie; wat is er werkelijk nodig?
En tot slot leiderschap
• welk type leiderschap is echt verbindend?
• toets jezelf en je manager aan dit beeld..
• welke feedback vraag je en welke geef je?