v
Op zoek met je innerlijk kompas
Guide to Change | januari 2016
De mythe van motivatie

vInhoud

3
De mythe van motivatie
1. Beweegredenen 5
• een combinatie van factoren
• op zoek naar geluk
2. Persoonlijke motivatie 9
• de piramide van Maslow
• de motivatieparadox – statusangst
• het oog van de naald – de 4Z formule
3. Motivatie en werk 15
• zoveel hoofden, zoveel zinnen
• fasen in de levensloop
4. Hetzelfde grondpatroon 20
• op zoek met je innerlijk kompas
• het verdeeld gemoed
5. Hoe motiveer je medewerkers? 23
• Herzberg’s theorie
• mensen motiveren, vijf bouwstenen
Bijlage
• Authentic Happiness – ontwikkel je kracht
• Flow – de optimale ervaring

RESPONSABLE
ABLE TO RESPOND

5
Een combinatie van factoren
Beweegredenen
Ieder mens is uniek en heeft unieke beleving en ervaringen.
Maar weet je wel wat er op je ‘tape-je’ staat? Wie je bent, wat je
drijft, wat je gelooft. In hoeverre ben je jezelf bewust van je
conditioneringen?
Individualiteit – mijn eigen(aardig)heid
We ontwikkelen in de loop van ons leven allemaal een
eigen(aardig)heid, onze individualiteit zogezegd. Zit je
persoonlijk bewuste of je persoonlijke onbewuste op dit
moment aan het stuur?
Collectieve onbewuste waarden – generatie invloeden
Onbewust zet de mens collectief ontwikkelingen in gang. We
zien ze eerst en begrijpen ze pas later. We groeien allemaal op in
een bepaalde tijd, horen dezelfde muziek. We leven met de
context van die tijd, de onderwerpen die aandacht vragen en
wat er dominant is. Generaties kleuren een cultuur, nieuwe
trends, waarden en normen ontstaan.
Universeel gegeven
Het ritme van het leven of de wetmatigheden in onze
levensloop blijven gelijk.Als je daarop meebeweegt en deze
momenten goed gebruikt ben je steeds beter in staat om zelf
richting te geven.
We tappen uit hetzelfde vaatje, we leven in een ander straatje
Ons motief om in actie te komen is individueel, collectief én
universeel. We zijn een individu, behoren tot een generatie en
verkeren in een bepaalde fase in onze levensloop. Hoe meer
bewustzijn je hierop ontwikkelt, des te sneller kun je leren.

GELUK IS DE
UITKOMST VAN EEN
LEVEN DAT
VOLLEDIG WORDT
GELEEFD

7
Op zoek naar geluk
Beweegredenen
In ieder mens leeft het diepgewortelde verlangen om gelukkig
te zijn. En hoewel in de genetische code van het menselijk brein
veel destructieve impulsen geschreven staan, beschikken we
eveneens over het potentieel om een creatief, avontuurlijk,
onbaatzuchtig en enthousiast mens te zijn. Compleet én echt.
Iedereen heeft wel eens in een ‘flow’ gezeten: we voelen ons
sterk, alert en verrichten moeiteloos ons werk, hebben het
gevoel de situatie volledig meester te zijn en op de top van ons
kunnen te presteren. Deze ‘optimale ervaring’geeft een werkelijk
geluksgevoel.
Waarom steken mensen hun energie en talenten ergens in? Of
waarom besluiten ze dat niet te doen? Welke overwegingen,
drijfveren en emoties liggen daaraan ten grondslag? Hoe kun je
ervoor zorgen, dat je steeds meer innerlijke kwaliteiten
realiseert in je dagelijks functioneren?
‘Geluk is de uitkomst van een leven dat volledig wordt geleefd en wanneer
je het volledig leeft, dan maak je je geen zorgen of je gelukkig bent of niet.’
Maslow als hoeksteen
Abraham Maslow, de grondlegger van de humanistische
psychologie ontwikkelde in de jaren ‘40 van de vorige eeuw zijn
motivatietheorie.
Vrijwel alle ‘nieuwe’ onderzoeken zijn min of meer te herleiden
naar zijn denkwerk.

PERSOONLIJKE MOTIVATIE – DE PIRAMIDE VAN MASLOW
primaire behoeften
veiligheid
sociaal contact
waardering
zelf-
REALISATIE
MASLOW’S BASISREGELS
• de behoeftepiramide is hiërarchisch
• als een behoefte voor ca. 70% is vervuld,
wil je groeien naar de volgende laag
• de eerste vier behoefteniveaus zijn eindig,
eenmaal ingevuld stimuleren ze niet meer
• niveau vijf is een groeibehoefte
• frustratie in een laag, leidt automatisch tot
compensatie
• hoe hoger in de piramide, hoe meer jij de
context creëert, lager in de piramide
bepaalt de context jou.

9
De piramide van Maslow
Persoonlijke motivatie
Maslow onderscheidt vijf universele behoeftes, de lagen in zijn
piramide.
1. Primaire behoeften
primaire of basisbehoeften zoals eten, drinken, rust,
warmte; alles om de soort in stand te houden.
2. Veiligheid
hieronder vallen zekerheid, structuur, een dak boven je
hoofd.
3. Sociaal contact
Maslow noemt deze behoefte letterlijk onze ‘nood’ aan
liefde, familie, vriendschap, ergens bij horen.
4. Waardering
status, erkenning, achting, er toe doen zijn zaken die
hiertoe behoren.
5. Zelfrealisatie
ook wel zelfactualisatie genoemd, de realisatie van je
persoonlijke vermogens.
De motivatieparadox
Behalve Maslow’s basisregels (zie p. 6) is de paradox, die Maslow
beschrijft interessant. Onder normale omstandigheden kan én
wil elk mens groeien. Slechts 5-15% van de mensen lukt dit
spontaan. De rest beleeft hooguit ‘piekmomenten’.
• ergens ‘stoten we onze neus…’
• waardoor wordt dit veroorzaakt?
• waar lopen we tegenaan, en waarom?
maar vooral,
• wat is nodig om het wel te laten lukken?
• en wat is de kracht van positieve projectie?

HET HEBBEN VAN
DE ZAAK IS HET
EINDE VAN HET
VERMAAK

11
Statusangst
Persoonlijke motivatie
Alain de Botton onderzocht een verschijnsel waarmee iedereen in
de Westerse wereld op de een of andere manier te maken krijgt:
statusangst. Waar komt dat toch vandaan?
• een gebrek aan waardering van onze medemens
• al te hooggespannen verwachtingen van wat het
leven te bieden heeft
• een te grote afhankelijkheid van de mening
van anderen
In een samenleving waarin onze waarde wordt afgemeten aan
onze materiële wapenfeiten en ons maatschappelijk aanzien,
zijn we ons pijnlijk bewust van de noodzaak om te slagen en te
presteren. Statusangst is de prijs die we betalen voor dit voor
iedereen zichtbare verschil tussen een ‘succesvol’ en een
‘onsuccesvol’ leven. Er zijn manieren om die angst te
overwinnen en vervulling (geluk) te vinden!

HET OOG VAN DE NAALD
ZELFREALISATIE
ZELF VERANTWOORDELIJK
ZELFVERTROUWEN
ZELFRESPECT
• gevolg
• welvaart, hebben
• voldoen aan omgeving
• nastreven, vasthouden
• verplichting, moeten
• onderling gebonden én
• afhankelijk, de ander
• oorzaak
• welzijn, betekenen
• kiezen voor eigen waarden
• naleven, loslaten, groeien
• vrijheid, willen + kiezen
• onderling verbonden én
• autonoom, ik

13
Het oog van de naald
Persoonlijke motivatie
De 4Z-formule
Van statusangst naar zelfrealisatie in één keer, is voor de
meesten van ons een te grote stap. De tussenstappen:
Zelfrespect
Waardering zoekend gedrag staat persoonlijke groei te vaak
in de weg. Ga op zoek naar en honoreer je ‘bronnen van
zelfrespect’. Dat geeft zelfwaardering.
Zelfvertrouwen
Handelen naar jouw bron van zelfrespect levert
zelfvertrouwen op!
Zelf verantwoordelijk zijn
Als je beschikt over zelfzekerheid, kun je verantwoordelijkheid
nemen. Je gaat experimenteren, durft steeds meer, verlegt je
grenzen…
Zelfrealisatie
Authentieke keuzes maken, jezelf ontplooien, je unieke
vermogens aanspreken, gelukkig groeien, je ‘zelf’ realiseren
Positieve projectie
Wil je door het oog van de naald kruipen, kijk dan eens welke
persoon je bewondert of respecteert. Welke eigenschappen
bewonder je eigenlijk? Als je die eigenschappen hebt genoteerd,
kun je jezelf feliciteren. Ook jij bezit deze eigenschappen, zij
het in mindere mate dan de door jou gerespecteerde persoon.
Dit is het principe van de positieve projectie. Je zou de
eigenschappen namelijk niet (h)erkennen als je deze zelf niet
zou bezitten.Wat is de reden dat jij deze eigenschappen nog
niet tot volle wasdom hebt gebracht? Die reden brengt je in
contact met jouw oog van de naald.

ONVERSCHILLIGHEID
KOST GELD

15
Zoveel hoofden, zoveel zinnen
Motivatie en werk
Wat willen mensen ontvangen in hun werksituatie in ruil voor
hun verrichtingen. Of wanneer raken ze teleurgesteld in de
organisatie? Het managen van motivatie zou eenvoudig zijn, als
deze vragen zich lieten beantwoorden met algemeenheden.
• ‘Mensen zoeken een grote mate van zelfstandigheid’
• ‘Mensen willen gewoon macht’
• ‘Motivatie = poen, pret, prestige’
• ‘Motiveer mensen door hen VIP te maken’ (Validation,
Information, Participation)
Kijken we vanuit ideologisch standpunt - volledige ontplooiing
of sceptisch - zo weinig mogelijk inspanning, zoveel mogelijk
geld? Onze individuele behoeftepatronen ontwikkelen zich in
de loop van de tijd… In verschillende fasen in onze levensloop
zoeken we andere ‘opbrengsten’ in ons werk.
De meeste organisaties zijn niet in staat het potentieel van hun
mensen voldoende te benutten. Slechts 27% van de
medewerkers is gepassioneerd aan het werk.
Bijna 60% is dagelijks aan het ‘slaapwandelen’ en zo’n 14% is
zelfs contraproductief bezig en ondermijnt de werkzaamheden
van anderen. Het is de hoogste tijd om het ongebruikte
potentieel van mensen en bedrijven aan te boren. Maar hoe?
Mensen van vandaag laten zich niet meer leiden alsof we nog in
het industriële tijdperk leven. Bureaucratie en hiërarchie
hebben vooral een cultuur van wantrouwen, vrijblijvendheid en
angst gecreëerd. Angst om fouten te maken, angst om hardop te
zeggen wat je vindt of simpelweg angst om je baan te verliezen.
Betrokken en bevlogen
Medewerkers weten instinctief vaak wel wat er nodig is om te
excelleren, maar ervaren een gevoel van machteloosheid. Zij
denken het systeem niet te kunnen veranderen. Dat is een grote
denkfout, zij zijn immers onderdeel van het systeem. Lage
betrokkenheid vertaalt zich direct in middelmatige resultaten,
ontevreden klanten en ongelukkige medewerkers. Wanneer was
je voor het laatst bevlogen aan het werk?

16
Fasen in de levensloop
Motivatie en werk
De twintiger
Leeft vanuit een positieve gestemdheid. Het leven ligt voor
hem, hij staat er open tegenover. Hij heeft nog weinig
zelfkennis, maar dat stoort hem niet. Hij gaat immers zijn
grenzen en mogelijkheden verkennen. Wat hoort bij mij en wat
niet. Hij vaart geen vaste koers.‘Ik zie wel’ is zijn favoriete
uitdrukking. Hij zoekt situaties op waarin hij zichzelf kan
uitproberen. Hij wil nog geen vaste binding en zoekt vooral
verandering.
Wat zoekt hij in zijn werk?
• korte termijn resultaten
• samenwerking met mensen, die hij mag en die hem mogen
• veel afwisseling
• ervaren wat hij wel en wat hij niet kan
• af en toe op de tenen lopen; uitdagend en leerzaam
• een positieve werksfeer
• van anderen horen, wat ze van hem vinden
• zicht en greep op zijn eigen functioneren
(beoordelingsgesprekken)
De dertiger
Kent de eigen grenzen en mogelijkheden, is serieus. Zijn jeugd
zit erop, de ernst des levens is begonnen. Nuchter, zakelijk,
rationeel en planmatig pakt hij de dingen aan. Hij gaat
relationele en financiële verbintenissen aan, zoals een gezin en
een hypotheek. Hij is vitaal en energiek en neemt veel hooi op
zijn vork. De oriëntatie is dikwijls materialistisch. De dertiger
vaart en vertrouwt op zijn verstand. Het ontbreekt aan
invoelingsvermogen, velen ervaren hem als hard en koud.
Wat moet het werk bieden?
• ontplooiïngsmogelijkheden, kans om hogerop te komen
• verantwoordelijkheid, die verder reikt dan het eigen werk
• niet direct resultaat hoeven zien – kan afwachten
• plannen, organiseren, doelen en prio’s stellen
• gerichte aandacht voor ‘persoonlijke ontwikkeling’
• voorkom een te eenzijdige rationele ontwikkeling, waarbij
macht de overhand krijgt en eigenbelang gaat domineren
• reflectie, die stimuleert de zaak ook eens door de ogen van
anderen te zien

17
Fasen in de levensloop
Motivatie en werk
De veertiger
De helft van het leven zit erop.‘Is dit nu alles, wat het leven te
bieden heeft..’
Wat tot nu toe de moeite waard was, verliest aan glans.Afscheid
nemen van de expansieve fase lijkt een lastige opgave voor de
veertiger. Hij heeft getracht zijn plaats te vinden in de wereld;
hij wilde hogerop, hij zocht erkenning, hij vond macht en
pronkte met zijn resultaten. Hij was op weg en nu..
Innerlijke oriëntatie
De veertiger moet zich opnieuw en innerlijk oriënteren; hij
zoekt nieuwe waarden en betekenis. Een overgangsfase –
veranderen of vasthouden? Cynisch of wijs worden? In deze
periode wordt hiervoor de fundering gelegd. Een belangrijke
periode dus.
En het werk?
• levensvragen kunnen bespreken
• taakverrijking
• werk opnieuw zin geven
• ruimte voor persoonlijke vraagstukken
• persoonlijke ontwikkeling in de werkcontext
• een vraagstuk meegeven, waar iedereen zijn voordeel mee
zou kunnen doen
• ruimte voor diepgang
• kans op heroriëntatie in plaats van ‘meer van hetzelfde’

OPBRANDEN
OF OPSCHONEN?

19
Fasen in de levensloop
Motivatie en werk
De vijftiger (1)
Als de crisis van de ‘veertiger’ tot een goed einde komt, zijn
vijftigers een bron van rust, stabiliteit en nieuwe creativiteit. Er
ontstaat ruimte voor diepe en echte interesse in mens en
maatschappij. Men leeft in harmonie met zichzelf en met de
omgeving. Men hoeft niet meer zo nodig en zoveel te bewijzen.
Er is geen onnodige zelfcensuur. Steunpilaren in organisaties;
versterking van de eigen positie komt niet langer op de eerste
plaats. Grote objectiviteit en beschikking over het vermogen om
moeilijke beslissingen te nemen.
Wat motiveert?
• betrekken bij lastige besluitvorming
• het voortouw (of voorbereiding) bij omvangrijke,
belangrijke projecten
• gebruik kennis en ervaring bij opleiding van jonge mensen
• mentoring of coaching van nieuwkomers in functie of bij
de organisatie
• in mogen/kunnen zetten van expertise bij visie- en
strategie-ontwikkeling
De vijftiger (2)
In schril contrast staat de vijftiger die geen nieuwe
levensoriëntatie heeft gevonden. Die vervalt in steeds grotere
krampachtigheid. Hij ervaart bijna alles als een bedreiging en
jongeren of de organisatie vormen een bron van irritatie.
Deze vijftiger kan slecht luisteren naar anderen, reageert bij
voorkeur negatief, minachtend of kleinerend. Hij ziet zelden
nieuwe kansen of mogelijkheden.Alles is al een keer
geprobeerd en toen werd het ook niks. Op het werk uit zich dat
als eigenzinnigheid, betweterigheid en moeilijk in beweging te
krijgen.Anderen werken liever niet met hem samen.Als
leidinggevende betrekt hij nauwelijks anderen bij het werk. Hij
moet duidelijk aan de slag met het eigen proces van verandering.
Als het lukt om door de eigen barrières heen te breken, gaan ze
behoren tot de waardevolle groep van evenwichtige, volwassen
personen, die in veel organisaties voortrekkers zijn van de
wezenlijke transformaties. Zij hebben ook iets door te geven.

20
Op zoek met je innerlijk kompas
Hetzelfde grondpatroon
Een tijd van transitie
Wat goed en rechtvaardig is en ons verlangen daarnaar
verandert met de tijd. Op dit moment verschuiven veel van onze
beelden. Zo is het overwegend patriarchale beeld met
bijbehorende hiërarchische structuren, bekrompen visie op
resultaten en vervreemding aan het verdwijnen. Een nieuw
archetypisch beeld van wat hoopgevend, verstandig en leidend
is, komt op.
Dat beeld heeft centraliteit als basis (netwerken); is gericht op
verbinding en maximalisatie van voordeel voor alle partijen.
Waar dit toe leidt, weten we nog niet. Wel wat er toe geleid
heeft; globalisering en door technologie ondersteunde
communicatie veranderen onze levenstijl voortdurend. Wij zijn
de eerste generatie die ervaart hoezeer factoren als economie en
klimaatverandering ons praktisch met elkaar verbinden. Voor het
eerst lijken we collectief onze handelingen waarbij samenwerking
een rol speelt zorgvuldig af te wegen. Vroeg of laat ondervinden
we er immers weer zelf de gevolgen van.
Als gevolg van die wisselwerking tussen geven en nemen blijkt,
dat de enige manier om goed voor onszelf te zorgen, goed doen
voor anderen is. De verantwoordelijkheid van het individu voor
het grotere geheel wordt belangrijker. In hoeverre is dat van
invloed op onze ‘drijfveren’?
Twee oerkrachten aan het werk
Grondmotieven blijken elkaar tijdens ons leven af te wisselen
• De behoefte zichzelf te onderscheiden (Z-motief)
• De behoefte deel uit te maken van de groep (A-motief)
• De behoefte invloed uit te oefenen op de eigen werksituatie
Drie basisbehoeften, niet even sterk in ieder van ons aanwezig.
Weten hoe de verdeling van je mensen in elkaar zit (en van
jezelf) helpt om een effectief beleid voor motivatie te
ontwikkelen. Sturen op individuele doelen en bijdragen, is
weliswaar in de mode maar niet altijd dé beste oplossing!

21
Het verdeeld gemoed
Hetzelfde grondpatroon
Zichzelf onderscheiden
Positief opvallen – je onderscheiden van anderen kan zeer
bevredigend zijn voor iemands gevoel van eigenwaarde. Toch
staat deze behoefte soms op gespannen voet met de eerste. Je
hoofd boven het maaiveld uitsteken, kan het
groepslidmaatschap in gevaar brengen.Toch zitten organisaties
te springen om mensen, die op een natuurlijke manier,
authentieke talenten en inzichten tonen en in hun werk
(durven) toepassen.
Voorbeelden hiervan zijn:
• een prestatie neerzetten die duidelijk boven de norm ligt
• promotie willen maken
• een herkenbare rol willen vervullen in de groep
• een compliment krijgen en kunnen ontvangen
• werken met persoonlijke doelen en persoonlijke beloning
Mensen, die zich graag onderscheiden kennen we in
organisaties ook wel als ‘achievers’. Zij zijn dikwijls meer taak-
dan relatiegericht. Zij hebben een hoge prestatiemotivatie. Zij
worden gedreven door een Z-motief, ofwel de drang tot
zelfhandhaving en –expansie.
Belangrijke Z-gevoelens zijn:
• eigenwaarde, zelfverzekerdheid, kracht en trots
De dertiger heeft een duidelijk Z-motief. En de eerste vijf van de
veertiger jaren worden doorgaans ook gekenmerkt door
zelfhandhaving. Prestatiemotivatie echter blijkt op termijn
alleen tot voldoening te leiden wanneer zij in evenwicht is met
A-motieven (verbinding met iets of iemand anders).
Sterke Z-motieven zijn gezond, mits aangevuld met én verzacht
door A-motieven (de wijzige veertigers en vijftigers).

22
Het verdeeld gemoed
Hetzelfde grondpatroon
Deel uitmaken van de groep
Een behoefte, die bij nagenoeg iedereen van licht tot heel sterk
aanwezig is. Terug te voeren naar mensen met zogeheten A-
motieven; gericht op verbondenheid met iets of iemand anders.
Belangrijke A-gevoelens zijn:
• liefde voor iets (bijvoorbeeld je vak) of iemand
• intimiteit, tederheid, zorgzaamheid voor iets of iemand
Organisaties doen er verstandig aan zich zodanig in te richten
dat aan deze behoefte tegemoet gekomen kan worden. Goede
interne communicatie, coaching en andere sociale aspecten van
leidinggeven spelen hier een rol. Ook kleinschaligheid
organiseren wil helpen om ‘sfeer in de ploeg’ te krijgen. Direct
klantcontact en teamwork overigens ook.
De twintiger heeft een sterk A-motief; de veertiger ontwikkelt
het opnieuw en de vijftiger past het in combinatie met het
Z-motief.
Invloed uitoefenen
Zelfstandigheid en onafhankelijkheid zijn zeer belangrijke
waarden. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de meeste
mensen het gevoel willen hebben in zekere zin ‘meester over de
eigen situatie’ te zijn. Iemand zal een taak beter of sneller
uitoefenen, wanneer hij of zij het gevoel heeft uit eigen wil te
handelen. Dwang, maar ook vergaande regelgeving en
standaardisering staan haaks op deze behoefte.
Succesvol omgaan met deze behoefte:
• Geef mensen vrijheid van handelen (hoe iets te doen). Dit
appeleert aan het Z-motief.
• Zorg dat de verantwoordelijkheid om te handelen in het
verlengde ligt van wat de organisatie wil (wat moet er
gedaan worden). Dit appeleert aan het A-motief.
• Geef en vraag feedback, dat genereert vertrouwen (waarom
doen we dit). Zo raken A- en Z-motieven verbonden.

23
De theorie van Herzberg
Hoe motiveer je medewerkers?
Frederick Herzberg durfde zichzelf de aloude vraag te stellen: hoe
motiveer je medewerkers? Hij extrapoleerde Maslow’s theorie van
persoonlijke motivatie tot een model, dat vandaag de dag nog
steeds zeer bruikbaar is voor organisaties.
‘De mens heeft twee soorten behoeften’aldus Herzberg ‘zijn dierlijke
behoefte om pijn te vermijden en zijn menselijke behoefte aan
psychologische groei’. Hij illustreert zijn theorie met een Bijbels
voorbeeld. Motivatie wordt voorgesteld door Abraham,
geschapen naar Gods evenbeeld en in staat tot grootse
verrichtingen op het gebied van zelfontplooiing. Demotivatie
door Adam – die na verbanning uit het Hof van Eden wordt
geconfronteerd met de noodzaak om te voorzien in lichamelijke
behoeften. Beiden maken ze deel uit van de arbeidssituatie,
volgens Herzberg. Een tekort in de ene factor kan niet worden
gecompenseerd door bevrediging van de andere! Het ‘dier’
Adam probeert pijn, die wordt veroorzaakt door de omgeving
of het werk, te vermijden; de ‘mens’Abraham zoekt in het werk
naar groei en zelfverwerkelijking. Het individu voelt zich
zonder de eerste factor ongelukkig én heeft de tweede factor
nodig om zich gestimuleerd te voelen!

HERZBERG’S DISSATISFIERS EN MOTIVATORS
MOTIVATORS
Succes, weten hoe je werk bijdraagt aan het resultaat
van de organisatie, deel uitmaken van een succesvolle
organisatie.
Uitdagend werk, in staat zijn écht iets te bereiken,,
steeds uitdagendere doelen realiseren, moeilijke, nieuwe
zaken onder de knie krijgen.
Groei en ontwikkeling, nieuwe dingen leren, naar
voortdurende verbetering streven, jezelf ontwikkelen als
persoon.
Verantwoordelijkheid, mogelijkheid om je grenzen te
verleggen in je werk/autonomie, iets goed doen leidt tot
nieuwe verantwoordelijkheid.
Erkenning van de persoon, gehoord, gezien en
gewaardeerd worden om wat je doet en wie je bent,
aangemoedigd worden om met ideeën te komen.
Status, prestige van de werkgever in sociale context.
Supervisie, kwaliteit van het management, performance
van de leidinggevende, feedback, coaching, vertrouwen,
duidelijkheid en richting geven.
Persoonlijke relaties, sfeer op het werk, samenwerking
met anderen, collegialiteit, vertrouwen in collega’s,
toegankelijkheid van senior management.
Beleid & Beheer, visie, strategie en uitvoering van
bedrijfsplannen, begrijpen van ‘the big picture’,
interne communicatie.
Werkomstandigheden, werkbelasting, werkplek,
hulpmiddelen, werkzekerheid.
Geld, beloning en beloningssysteem,
secundaire arbeidsvoorwaarden.
DISSATISFIERS

25
Een solide model
Hoe motiveer je medewerkers?
Dissatisfiers of demotivatoren zijn hygiënefactoren, nodig maar niet
voldoende om gelukkig of betrokken te zijn. Bij afwezigheid of
onvoldoende invulling worden we ontevreden. En dat leidt tot
frustratiegedrag (zie Maslow). Een voorbeeld? Waar wordt over
geroddeld of gesproken bij de koffieautomaat? Factoren als
beleid, leiding, arbeidsomstandigheden, salaris, status en
zekerheid fungeren als demotivator. Gek genoeg zijn dit de
zaken, die doorgaans in een arbeidsovereenkomst worden
geregeld. Belangrijk om te weten dat we ‘gewend’ raken aan het
niveau van invulling. ‘Voldoende ingevuld’is eerder relatief, dan
absoluut.We vergelijken onszelf met anderen (collega’s, teams
of bedrijven).
Motivatoren zijn items, die stimuleren tot grotere
betrokkenheid. De motivatie komt van binnenuit en is
duurzaam. Een klimaat voor motivatie creëren start met het
neutraliseren van ontevredenheid en tegelijkertijd werken aan
ontplooiïng.Als slechts een klein gedeelte van de tijd en het
geld dat nu aan omgevingsfactoren wordt besteed naar
taakverrijking zou gaan, zou de winst in gemotiveerde
werknemers al enorm zijn.
Herzberg biedt een solide model om de motivatie van
werknemers te bekijken én te zien waar de verbetering zit.
Bruikbaar en nuttig voor iedereen in een organisatie. Hoe is het
bij jou op werk geregeld?

26
Het vijf bouwstenen model
Motiveren van mensen
Motiveren van mensen is één van de meest uitdagende aspecten van
leidinggeven. Enerzijds heb je er een grote invloed op, anderzijds ligt
motivatie in handen van de medewerker zelf. Het vijf bouwstenen model kan
houvast bieden. De bouwstenen leggen samen het fundament voor
duurzame motivatie. De eerste drie bouwstenen betreffen onze
psychologische basisbehoeften, de vierde bouwsteen gaat over aspiraties
en waarden, de vijfde bouwsteen is gelinkt aan waardering.
De eerste drie bouwstenen
Deze zijn gebaseerd op de Zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan (1985,
2000). Dit is een zeer toegankelijke motivatietheorie die steunt op meer
dan 30 jaar experimenteel onderzoek. Inzichten uit deze theorie kunnen
helpen om werksituaties te creëren die duurzame motivatie mogelijk
maken. Deze theorie legt uit hoe en wanneer mensen enthousiast en
gemotiveerd functioneren.
Drie psychologische basisbehoeften - CAR
• competentie
• autonomie
• relaties, verbondenheid
Als leidinggevende tegemoetkomen aan deze basisbehoeften is essentieel
opdat iemand vanuit zichzelf gemotiveerd kan zijn, en essentieel voor
ieders persoonlijk groei, integriteit en welzijn” (Deci & Ryan, 2000).
Competentie
Bij de behoefte aan competentie gaat het erom invloed te kunnen hebben
op je omgeving, het gevoel te hebben dat je de nodige capaciteiten hebt
en dat je die kunt inzetten om goed werk te leveren.
Tegemoet komen aan de behoefte aan competentie:
• heb vertrouwen in wat de medewerker kan en uit positieve
verwachtingen,
• geef positieve feedback: onderzoek toont aan dat positieve feedback
het besef van competentie doet toenemen, terwijl negatieve feedback
dit doet afnemen,
• zeg vaker 'bedankt',
• zorg voor voldoende uitdagende taken,
• maak dat het kader en de context van de taak duidelijk is,
• voorzie veel en aangepaste leerkansen: leernetwerken, intervisie,
coaching, leren uit fouten...
• voorzie ook leerkansen voor hen die trager leren.

27
Het vijf bouwstenen model
Motiveren van mensen
Bij de behoefte aan autonomie gaat het erom zelf keuzes te kunnen maken,
om te kunnen handelen met een zekere mate van zelfstandigheid.
Tegemoet komen aan de behoefte aan autonomie:
• maak duidelijk wat het uiteindelijke belang en doel van de organisatie
of dienst is, en geef hen de bevoegdheid om naar eigen inzicht volgens
dat belang te handelen,
• geef medewerkers de ruimte zelf te bepalen wie ze om hulp vragen,
• stel resultaten voorop maar zorg ervoor dat de medewerker zelf iets te
zeggen heeft over de manier waarop zijn/haar werk gedaan wordt,
• geef mensen verantwoordelijkheid en spreek hen daarop aan,
• moedig mensen aan om initiatief te nemen en andere aanpakken uit te
proberen, betrek hen en vraag suggesties voor verbetering,
• zorg ervoor dat het waarom van suggesties, verzoeken, beslissingen en
doelstellingen goed wordt toegelicht en open besproken.
Bij de behoefte aan verbinding gaat het erom positieve relaties te hebben
met anderen, je geaccepteerd en gewaardeerd te voelen door anderen en
omgekeerd.
Tegemoet komen aan de behoefte aan verbinding:
• zoek naar een eigen manier om medewerkers te (er)kennen, en te
bedanken, ook en vooral wanneer het druk is en de
arbeidsomstandigheden stressvol zijn,
• steun je medewerkers wanneer ze een fout begaan,
• stimuleer het ontwikkelen van en deelnemen aan netwerken,
• zorg voor een gedeelde visie en opvatting over doelen, taken en welk
gedrag in het belang van de organisatie is,
• zorg ervoor dat ieder zijn mening kan uiten en dat ernaar wordt
geluisterd,
• zorg ervoor dat ieders eigenheid gerespecteerd wordt,
• zorg voor een sfeer van samen werken en samen leren,
• organiseer teambuildingsactiviteiten en informele momenten
• zorg ervoor dat nieuwkomers zich thuis voelen in het team en de
organisatie.

28
Het vijf bouwstenen model
Motiveren van mensen
Een werkklimaat dat tegemoet komt aan de vervulling van deze drie
basisbehoeften zal de motivatie van de medewerkers verhogen, met
positieve gevolgen voor: effectieve prestaties, voldoening, positieve
werkattitude, organisatiebewustzijn en psychologisch welbevinden.
Om het belang van autonomie bij motivatie aan te tonen deden Deci en
Ryan een onderzoek met studenten. Twee groepen kregen als opdracht
samen een puzzel te maken De eerste groep werd hiervoor betaald. De
tweede groep studenten kreeg dezelfde opdracht maar zonder beloning.
Zodra de betaling stopte, was de eerste groep veel minder geneigd om
verder te doen dan hun niet betaalde collega’s. Het element beloning had
hun motivatie om de puzzel op te lossen omwille van het speelplezier
doen afnemen.
De zelfbeschikkingstheorie verklaart dit als volgt: beloningen zijn een
manier van controle uitoefenen op andermans gedrag. De beloning
verkleint iemands autonomie om vanuit zichzelf te handelen. Zo kan
extrinsieke motivatie intrinsieke motivatie verdringen. Het besef een
keuze te hebben, zelfstandig te kunnen werken mobiliseert onze energie,
het tegendeel blokkeert energie. Andere studies van Deci en Ryan
toonden aan dat positieve feedback de motivatie doet toenemen en
negatieve feedback motivatie afremt. De verklaring die ze hiervoor geven
is dat positieve feedback het gevoel competent te zijn doet toenemen,
terwijl negatieve feedback dit doet afnemen.
Intrinsieke en extrinsieke motivatie
Intrinsieke motivatie houdt in dat iemand een bepaalde activiteit
onderneemt omdat hij of zij deze activiteit op zichzelf prettig of
interessant vindt. Intrinsieke motivatie is doorgaans een bron van
vitaliteit, voldoening, zingeving. Wie intrinsiek gemotiveerd is, heeft
interesse, doorzettingsvermogen, vertrouwen, energie en voelt zich
autonoom.
Extrinsieke motivatie houdt in dat niet de activiteit het doel is, maar een
middel om iets anders te bereiken. Bijvoorbeeld hard werken om
promotie te maken. De mogelijkheid tot promotie motiveert dan het
harde werk.
Wie intrinsiek gemotiveerd is toont doorgaans meer interesse, heeft
meer zelfvertrouwen, houdt het langer vol, en presteert creatiever en
beter. Intrinsieke motivatie is duurzaam, extrinsieke veel minder omdat
de motivatie terugloopt als de prikkel wegvalt.
De zelfdeterminatietheorie voegt hieraan een derde soort toe: autonome
motivatie. Mensen kunnen ook van binnenuit gemotiveerd zijn om
extrinsieke doelen na te streven. Zo iemand is dan gemotiveerd omdat
hij/zij het doel of de taak belangrijk, betekenisvol of waardevol
vindt. Dit brengt ons bij de vierde bouwsteen van duurzame motivatie.

29
Het vijf bouwstenen model
Motiveren van mensen
De vierde bouwsteen
Deze vierde bouwsteen staat voor de mate waarin mensen inzicht hebben
in hun waarden en aspiraties en uitzicht hebben op hoe ze die kunnen
waarmaken op of via hun werk.
Aspiraties en waarden
Aspiratie staat voor een drijfveer, maar tegelijkertijd ook voor iets dat we
willen waarmaken, een verlangen dat we vorm willen geven in de wereld.
De vraag ‘waarvoor ga je naar je werk?’ kunnen we beantwoorden met
een hele reeks van motieven, zoals ‘in mijn levensonderhoud voorzien,
ergens bij horen, leren en groeien, bijdragen tot een betere wereld, …
Deze drijfveren hangen ook weer samen met waarden, dingen die voor
ons belangrijk zijn, ertoe doen. Net zoals aspiraties kunnen zij nooit
geheel bereikt worden, maar wel een leiddraad bieden. Veel waarden zijn
onbewust, ze zijn gebaseerd op wat we hebben meegekregen in onze
opvoeding.
Waarden en aspiraties geven toegang tot autonome motivatie omdat ze
raken aan wat we in ons hart belangrijk vinden. Hoe bewuster we ons
zijn van onze waarden en drijfveren, hoe meer we zin en betekenis we
kunnen geven aan ons leven en ons werk en des te hoger onze motivatie.
De motivatie die hieruit voortkomt is duurzaam omdat het mensen
weerbaar maakt tegen minder gunstige arbeidsomstandigheden. Wij
houden hierdoor in ons werk contact met wat écht belangrijk is. Door
deze vierde bouwsteen te versterken wakker je het beste in mensen aan.
Bewust, bespreekbaar en zichtbaar maken van waarden en aspiraties:
• vraag medewerkers naar wat hen bezighoudt, naar wat hen boeit in
hun werk,
• vraag hen waarvoor ze hun werk doen, waarmee zij het verschil willen
maken,
• geef zelf ook aan wat voor jou belangrijke waarden zijn,
• maak samen een teamcharter waarin gemeenschappelijke waarden en
aspiraties benoemd worden,
• laat teamleden elkaar bevragen over hun aspiraties en waarden
Meer weten?
De zelfdeterminatie voegt iets toe aan het klassieke onderscheid tussen
intrinsieke en extrinsieke motivatie. Mensen kunnen ook van binnenuit
gemotiveerd zijn door extrinsieke doelen na te streven. Waar het dan om
gaat, is hoe men dergelijke doelen nastreeft.

WAAROM DOEN WE WAT WE DOEN?
motivatie
straf, beloning,
verwachting
schuld, schaamte,
zelfwaarde
verplichting, druk, stress
persoonlijk relevant,
betekenisvol
intrinsieke motivatie
plezier, passie,
interesse
welwillend, psychologisch vrij
‘WILLEN’
autonome
motivatie
‘MOETEN’
gecontroleerde
motivatie

31
Het vijf bouwstenen model
Motiveren van mensen
Volgens de Zelfdeterminatietheorie zijn er drie manieren waarop iemand
zichzelf ertoe beweegt om zo een extrinsiek doel na te streven, anders
gezegd om iets te doen dat men niet noodzakelijk graag doet.
Externe regulatie
Dit houdt in dat iemand een bepaald gedrag vertoont om te kunnen
beantwoorden aan externe druk (bijvoorbeeld zich aan verkeersregels
houden om een boete te vermijden). Het gedrag hangt dan vaak samen
met de pakkans.
Geïntrojecteerde regulatie
Iemand gaat dan iets doen omdat hij zich anders schuldig voelt, of een
gevoel van schaamte heeft. Iets doen ‘omdat het hoort’. De externe druk
wordt nu een innerlijke stem van geboden en verboden.
Geïdentificeerde regulatie
Dit type geldt wanneer een individu zich identificeert met de doelen en
de waarden (bijvoorbeeld zich aan de verkeersregels houden omdat men
dat zelf belangrijk vindt). Een activiteit wordt als zinvol ervaren, niet
omdat ze zo prettig is, maar omdat ze aansluit bij de eigen doelen en
waarden. Ook in dit geval ervaart de persoon een gevoel van autonomie
en keuze. Daar persoonlijke waarden de drijfveer zijn, vergt dit gedrag
minder inspanning en zal het eerder energie geven.
Het principe van de vrije wil
Omdat de component van de vrije wil (zelfdeterminatie) sterk aanwezig
is, wordt deze vorm van extrinsieke motivatie aangeduid als autonome
motivatie. Deze motivatie is minder afhankelijk van wisselende
omstandigheden. In die zin is identificatie duurzamer dan introjectie, en
introjectie duurzamer dan externe regulatie. De theorie stelt ook dat
mensen die autonoom gemotiveerd zijn meer zelf aansturen op de
vervulling van hun psychologische basisbehoeften. Dit wordt
ondersteund door onderzoek (Deci en Ryan).
Omdat de meeste mensen in werksituaties niet altijd de kans hebben om
alleen maar activiteiten te verrichten die ze graag doen, biedt deze
autonome motivatie veel aanknopingspunten voor de motivatie op het
werk.
Het schema op p. 30geeft een overzicht van de verschillende vormen van
motivatie (naar: Deci & Ryan, 2000).

32
Het vijf bouwstenen model
Motiveren van mensen
De vijfde bouwsteen
Waardering, geconcretiseerd in waarderend samenwerken, ondersteunt
elk van de andere pijlers.
Meer autonomie door waarderend samenwerken, hoe?
Door hen te vragen waar ze zelf naartoe willen, wat hun gewenst
toekomstbeeld is of door aanmoediging zelf oplossingen in te brengen
voor problemen. Je laat ruimte aan anderen om mee invloed uit te
oefenen op het gesprek . Door suggesties te geven, door hun woorden en
voorbeelden te gebruiken en door hun bijdrage in hetgeen verwezenlijkt
is te benadrukken. Je geeft eerder suggesties dan aanbevelingen.
Mensen kunnen zich door waardering ook competenter, hoe?
Je benadrukt en bevraagt wat mensen in hun mars hebben, wat ze (wel)
kunnen of nog kunnen ontwikkelen. Je verkent succeservaringen en
positieve uitzonderingen (wanneer het probleem zich minder stelde) en
de rol die de andere daarin heeft gespeeld.Je geeft directe en indirecte
positieve feedback. Die indirecte positieve feedback kan ook als het niet
goed gaat: ‘hoe heb je dat aangepakt?’ In plaats van kritiek te uiten, kun
je aangeven wat je de andere anders wil zien doen in de toekomst en wat
daar voor jou de verwachte gunstige gevolgen van zijn.
Waardering heeft tevens impact op verbondenheid, hoe?
Luisteren, vragen stellen, verkennen en rekening houden met de
toekomst van de ander. Negatieve kritiek verwoorden als een
uitnodiging om het anders te doen, samen met een concrete suggestie
hoe dat aan te pakken. Je herkadert negatieve gebeurtenissen of gedrag
naar iets dat (ook) positief is. Falen zien als een kans tot leren. Je kunt
kijken naar de kwaliteit die verscholen ligt onder de storend gedrag.
Waarden en aspiraties versterken
Waarderend samenwerken kan ervoor zorgen dat mensen helderder
zicht krijgen op wat ze echt belangrijk vinden en wat ze willen teweeg
brengen. Je nodigt anderen uit om realistisch te dromen en hun streven
te benoemen. Je kunt mensen waarderen voor wie ze zijn en wat hen
drijft. Als anderen zich in een moeilijke situatie bevinden, kun je helpen
waarderen van wie ze echt steun krijgen (connection), hen aanmoedigen
om zich in te leven in de situatie van mensen die een gelijkaardige of nog
lastigere situatie bevinden (compassion), en van daaruit onderzoeken hoe
ze ook anderen kunnen helpen om daar goed mee om te gaan
(contribution).
Dit zijn de 3C’s van O’Hanlon (2006). Mededogen en bijdragen bieden
inspiratie om zicht te krijgen op eigen waarden en aspiraties.

BIJLAGEN

DEFINITIE
Met open visier uitdagingen
tegemoet treden, moed oogst
bewondering in elke cultuur
(heldenverhalen).
Mensgerichtheid, die zich uit in
positieve sociale interactie met
andere mensen.
Een maatschappelijke waarde, het
persoonlijke overstijgend, hoe ga je
om met grotere groepen, de
samenleving…
Refereert aan zelfbeheersing; in
hoeverre kun je de eigen behoefte
temperen, zodat je geen schade
berokkent.
stoutmoedig, dapper, volharding,
integriteit, echtheid/eerlijkheid
ruimhartigheid, gelijkwaardigheid,
‘fairness’, leiderschap
teamwork, plichtsbesef/loyaliteit,
bedachtzaamheid, nederigheid,
bescheidenheid
zelfcontrole, dankbaarheid, hoop,
vertrouwen, mededogen
WIJSHEID
MOED
LIEFDE
RECHT-
VAARDIGHEID
ZELFDISCIPLINE
Wijsheid en kennis van basis tot
meest verheven vorm.
KWALITEITEN
nieuwsgierig, leergierig,
oordeelsvorming, origineel, ,
sociaal intelligent, verbanden zien
Emotionele eigenschappen, die je
in staat stellen verder te reiken of
je te verbinden met iets
groters/universeels.
waarderen van schoonheid en
excellentie, speels, humor, passie,
enthousiasme
TRANS-
CENDENTIE

35
Ontwikkel je kracht
Authentic Happiness
Seligman echter, maakte de deugden inzichtelijk door er
kwaliteiten aan te koppelen, die meetbaar zijn. En dat is de
vernieuwing. Wil je weten hoe je zelf scoort, surf naar
www.authentichappiness.org en vul de VIA Strength Survey in.
Authentic Happiness
Volgens Seligman zijn geluk en welzijn de uitkomsten van
positieve psychologie. Je kunt die bereiken door:
1. Positieve emoties
(over het verleden, de toekomst en in het heden)
2. Authenticiteit
(je eigenschappen inzetten om te groeien naar een goed leven)
3. Verbinding
(met een hoger doel om zo een zinvol leven te creëren)
De zes deugden of waarden gelden voor veel verschillende
culturen. Universeel, van betekenis en kneedbaar - voor en door elk
van ons - geen middel om een doel te dienen; zelfrealisatie
volgens Seligman.
Maslow was de grondlegger van de humanistische psychologie;
Martin Seligman ontdekte het veld van de positieve psychologie.
Hij verlegt de focus van ‘mentaal ziek’ naar ‘mentaal gezond’. In
zijn boek Authentic Happiness, gebruikt hij zijn jarenlange
research om lezers op het pad naar ‘geluk’ te zetten. De route
kent drie belangrijke markeringen:
• van vermaak (pleasures) naar genieten (gratifications)
• deugden ontwikkelen (signature strengths)
• die een groeiend gevoel van zingeving en welzijn opleveren
Positieve psychologie focust op sterkten in plaats van
zwakheden. Seligman toont keer op keer aan, dat welzijn niet
afhangt van ‘goede genen’ of toeval. Welzijn of geluk kun je
ontwikkelen door ‘signature strengths’ in te zetten. Persoonlijke
eigenschappen en deugden, die je reeds bezit. Seligman komt in
zijn onderzoek tot de vaststelling van 24 verschillende
persoonlijke eigenschappen (signature strengths) die hij groepeert
rond zes deugden. De criteria die hij daarbij hanteerde zijn niet
nieuw. Zij liggen ten grondslag aan elke vorm van wijsbegeerte
en aan elke wereldreligie.

FLOW IS DE
TOESTAND VAN
BEWUSTZIJN,
WAARIN ORDE EN
POSITIEVE EMOTIE
REGEREN

37
Flow – de optimale ervaring
Flow – de optimale ervaring
De mens krijgt constant een veelheid aan informatiestromen te
verwerken. Volgens Csikzentmihalyi (spreek uit: ‘cheeks sent me
high’) – de auteur van de bestseller Flow; kun je zo’n acht
informatiestromen tegelijk behappen. Maar, als die allemaal
evenveel aandacht vragen in je bewustzijn, heeft dat als effect
dat je geen van die stromen volledig aandacht kunt geven. Lukt
het niet om je te concentreren en de info te ordenen dan
verkeren we in een toestand van psychische entropie. Deze
toestand wordt gekenmerkt door innerlijke wanorde, negatieve
emotie of het onvermogen doelbewust te handelen. Flow is
precies de tegenovergestelde toestand van bewustzijn, waarin
orde, positieve emotie en vermogen om doelbewust
te handelen regeren.
Wat Maslow piekmomenten noemde, noemde Csikzentmihalyi
flow, omdat de respondenten van zijn onderzoek aangeven dat
een dergelijke staat moeiteloosheid, spontaniteit, gevoel van
onoverwinnelijkheid en een ‘flow’-gevoel met zich meebrengt.
Flow is de toestand van bewustzijn waarin orde en positieve
emotie tegelijkertijd regeren.
Hij vertelt hoe je gelukkiger kunt worden middels dit simpele
principe. Hij geeft kenmerken, waaraan over het algemeen een
flow-ervaring voldoet.
Een constant doel voor ogen; we weten wat we moeten doen, ons
doel is zeker en brengt focus.
Elke handeling wordt onmiddellijk gevolgd door feedback; we weten of
onze actie geslaagd is of niet.
Er is evenwicht tussen uitdaging en vaardigheid; onze vermogens en
capaciteiten sluiten goed aan bij de actie die we ondernemen. Er
is verveling noch frustratie.
Actie en bewustzijn zijn één; volledige concentratie, we zijn in het
hier en nu.We hebben het gevoel dat we de taak meester zullen
zijn!
Er is geen plaats voor afleiding,angst en zelfbewustzijn; we worden zo
sterk door onze bezigheid in beslag genomen dat we afleiding,
angst en twijfel verbannen uit ons bewustzijn.Tevens voelen we
ons verbonden met iets groters, het ‘ik’ verdwijnt uit beeld.
De tijd lijkt niet normaal te verlopen; we vergeten hoe laat het is; de
tijd gaat sneller of staat juist stil.

38
Kenmerken van ‘flow’
FLOW – de optimale ervaring
‘Autotelic’is het kernbegrip in Flow. De activiteit die je doet,
levert de voldoening op. Zij is als het ware doel op zich
geworden. Hiermee is een belangrijke sleutel tot zelfrealisatie
gegeven. Csikszentmihalyi maakt onderscheid tussen: vermaak
en genot, plezier en groei, tevredenheid en geluk.
Het begrip 'flow' is sterk gerelateerd aan de persoonlijke
ontwikkeling en het karakter. Een taak die op een bepaald
moment uitdagend is en 'flow' teweeg kan brengen, zal
naarmate de kennis en ervaring toenemen meer en meer
routinewerk worden. Wellicht zal de taak de persoon na een
aantal keer of na enkele jaren niet meer kunnen boeien.
Sommige personen nemen dit voor lief en zijn tevreden met
werk dat weinig uitdaging biedt.Anderen zoeken zelf constant
naar uitdaging en hiermee naar een nieuwe taak die 'flow'
teweeg kan brengen. Dit is een kenmerk van de zogenaamde
'autotelische persoonlijkheid' (van het Griekse αὐτός autos,
'zelf' and τέλος telos, 'doel').
Iemand die autotelisch is zoekt dus constant zelf naar nieuwe
doelen of uitdagingen.
Wanneer een doel is bereikt of een taak niet langer als
uitdagend wordt beschouwd, zal een autotelisch persoon (zelf)
op zoek gaan naar een nieuwe uitdaging.
Autotelische personen kunnen een aanwinst zijn voor een bedrijf
omdat ze zelf constant nieuwe uitdagingen zoeken en geneigd
zijn in uitdagende taken goed te presteren omdat ze 'flow'
bereiken. Hier zit echter ook een keerzijde aan, daar ze de
neiging kunnen vertonen de minder uitdagende taken te
verwaarlozen. Bovendien zullen ze, wanneer de werkgever geen
verdere uitdagingen meer kan of wil bieden, gedemotiveerd
raken en geneigd zijn van baan te wisselen.
• fysiek en emotioneel
• verdrijven van verveling
• bevredigen bestaande behoefte
• ‘biologische’ componenten
vermaak – plezier – tevredenheid
HET BESTAANDE HANDHAVEN
• mentaal en spiritueel
• interesse en/of engagement
• creëren van voldoening
• ‘psychologische’ componenten
genot – groei – geluk
IETS NIEUWS ONTDEKKEN