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Gestão Ágil com
Fluxo Unificado
Rafael Caceres rafael@taller.net.br
Sebastian Ferrari sebas@taller.net.br
Avaliando o Contexto
Quando e por que unificar o fluxo é a solução?
Avaliando o
Contexto
Variabilidade
● Complexidade das demandas
● Tamanhos de projetos
● Tamanho de times
● Muitos fornecedores
“Acrescentar mais pessoas
trabalhando num projeto que
está atrasado só aumentará o
atraso do projeto.”
Frederick Phillips Brooks, Jr
Avaliando o
Contexto
Tipos
● Manutenção
● Customização
● Startups
● Outsourcing
● Projetos semelhantes
O problema das filas
em projetos de software e como o fluxo
unificado ajudará a superá-las
Na gestão de Filas
Podemos encontrar gestores que:
● Assumem que maior utilização leva a desenvolvimento
mais rápido
● Não medem nem gerenciam as filas que normalmente
estão invisíveis do processo
● Subestimam o custo de sobrecarregar o sistema
● Não enxergam que sobrecarga impacta a economia do
produto
Gerenciar filas é a chave para
melhoramento da economia no
desenvolvimento de software
Filas aumentam a variabilidade
Assumindo que é uma fila M/M/1/∞
Tipos de Fila
Uma fila por
servidor
Severamente afetados pelo atraso
No modelo de uma fila por servidor, um
único trabalho com problemas pode
bloquear toda a fila.
Tipos de Fila
Fila compartilhada
com múltiplos
servidores
Sistema opera mais
lentamente, mas não
para
● A performance nas duas estruturas de fila são
diferentes, mesmo que ambas tenham a mesma
demanda e mesma capacidade.
● Filas compartilhadas levam a menor variância no
tempo de processamento
● Uma fila por servidor leva a filas maiores e
desnecessárias
Reduzindo filas
● Capacidade extra é a melhor arma para lutar contra filas
que a redução de variabilidade
● Filas grandes dificultam a definição de importância e
urgência
Cumulative Flow Diagram (CFD)
Tamanho da Fila
Tempo na fila
Controle de Fila
● Não controle a capacidade, controle o tamanho das filas
● Não controle tempo no sistema, controle tamanho das filas
● Restringindo o trabalho em progresso conseguimos controlar o
cycle time
Os novos princípios de Fluxo
Aplicados a múltiplas fontes de demanda atendidas
por um único processo de desenvolvimento
Como tomar
decisões
econômicas
● Decisões envolvem múltiplas
variáveis
● Quantifique o custo do atraso
● A chave para o sucesso econômico é
tomar boas decisões econômicas
com a informação mais recente
possível
● Para influenciar decisões
financeiras, fale a língua do
dinheiro!
Seleção de demandas
Baseada em aspectos econômicos
● Dimensões econômicas por projeto
● Influenciar o cliente a definir os aspectos econômicos
Aceleração de
Feedback
● Leva a menores filas
● Ajuda a reduzir o WIP
● Faz o aprendizado ser mais rápido e
eficiente
● Faz a mudança de direção ser mais
rápida
● Faz as pessoas perceberem relação
entre a causa e efeito das suas ações
Lidando com a variabilidade
No tamanho e nos tempos de chegada das demandas
Variabilidade no
desenvolvimento
de produtos
● Mudanças no mercado
● Explorar novas informações
● Diferenças da manufatura
Na manufatura, é sempre desejável
reduzir a variabilidade.
No trabalho do conhecimento,
eliminar a variabilidade significa
eliminar a inovação
“Projetos que individualmente tem demanda
variável, quando a variabilidade é combinada,
o total de demandas tem menos variabilidade
que seus componentes.”
Don Reinertsen
Como este sistema é robusto quanto a variação
no portfólio, podemos usar o atraso de um
projeto como alavanca de outros projetos,
rapidamente, pois não estamos realocando
pessoas, mas redistribuindo os slots disponíveis
de cada projeto na entrada do fluxo de trabalho.
A possibilidade de administrar slots em vez de
pessoas em times paga com sobra a fricção
inicial de espalhamento de informação de cada
projeto, assim como a montagem inicial de cada
projeto em cada máquina do dev
Essa propriedade elástica de capacidade de
atendimento do serviço se torna uma vantagem
poderosa frente ao engessamento do sistema
baseado em times
Como o fluxo unificado
reduz o custo de coordenação da equipe
Unificação
das
cerimônias
● Daily Meeting
● Retrospectivas
● Replenishment
● Governança
● Revisão financeira
● Revisão de Riscos
● Em escala, cada serviço pode ser
um fluxo unificado, mudando o foco
de times para serviços
Unificação
das
Métricas
● Lead time global e local
● Filas globais e locais
● Eficiência global e local
● Custo médio por demanda
Melhores
Relatórios
Estratégicos
● Metas unificadas para cada serviço
em outsourcing e desenvolvimento
interno
● Visão financeira global e
consolidada do fluxo de trabalho
● Saúde do serviço (receitas X
despesas) analisada de forma
global. Em escala, os agrupamentos
podem funcionar como células
provendo informações para a
governança da empresa.
A Auto-organização
como solução tática para o seu dia-a-dia
● Com o fluxo unificado, as métricas importantes
estão consolidadas e informando o tempo todo
sobre o estado atual do fluxo
● Pessoas se agrupam em torno de um problema e
trabalham para resolvê-lo
● Com a auto-organização funcionando, a gestão
pode se dedicar a trabalhos mais importantes
como análise de dados e verificação das métricas
Comparação
entre projetos
● Podem ser comparados na
sua performance a ajustados
● Ajuda na priorização
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subsídios ao time
Unificando os
seus fluxos com Kanban
Passos ● Comitê do Fluxo Unificado
● Plano de unificação
● Análise de Risco
● Plano de Rollback
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● Acompanhamento
Board Unificado
Assumindo que é uma fila M/M/1/∞
Funil de
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O que é um portfólio?
É um agrupamento de trabalhos de uma empresa
que buscam objetivos de negócio seus e de seus
clientes.
Ele contém os projetos em andamento e concluídos
de uma empresa
Variabilidade
no portfólio
● Muito comum no trabalho do
conhecimento que empresas sofram
com os impactos
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consequências econômicas
devastadoras
Priorização no
portfólio
● Ao olhar como um fluxo único
dentro de uma unidade de serviços
melhoramos a assertividade de
seleção e descarte
● A saúde de um bom serviço passa
pela capacidade em selecionar e
descartar projetos de um portfólio
Equilíbrio do Portfólio
● Com as diversas variáveis importantes disponíveis,
podemos agora relacionar estas variáveis e comparar
esta relação entre os projetos
Equilíbrio do Portfólio
● Baseada na pressão da física
Força = Quantidade de itens restantes no backlog
Área = Tempo restante até a data combinada de
entrega
Vejamos um
exemplo
Maria gerencia um portfólio de 3
projetos: A, B e C.
● O projeto A possui um escopo de 100 demandas, sendo
que 20 já foram entregues e tem uma data combinada
para daqui a 160 dias úteis.
● O projeto B tem um escopo de 50 demandas, sendo que
30 já foram entregues tendo a entrega combinada para
daqui a 10 dias úteis.
● O projeto C possui um escopo de 90 demandas, tendo
entregue 70 e entrega combinada para daqui a 5 dias úteis.
Responda às seguintes questões:
1. Quais as pressões relativas dos projetos A, B e C?
2. Considerando que o fluxo é unificado e sabendo que nas
últimas 4 semanas a vazão do time foi de 13
demandas/semana com 95% de confiança, como esta
vazão deveria estar distribuída na próxima semana?
3. Considerando o fluxo unificado e sabendo que a entrada
do fluxo do trabalho está com 10 slots livres, como os
projetos deveriam estar distribuídos nestes slots?
Responda às seguintes questões:
1. Quais as pressões relativas dos projetos A, B e C?
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2. Considerando que o fluxo é unificado e sabendo que nas últimas 4
semanas a vazão do time foi de 13 demandas/semana com 95% de
confiança, como esta vazão deveria estar distribuída na próxima
semana?
Responda às seguintes questões:
3. Considerando o fluxo unificado e sabendo que a entrada do
fluxo do trabalho está com 10 slots livres, como os projetos
deveriam estar distribuídos nestes slots?
Quais os problemas
encontrados até agora
e como podemos reduzir seu impacto?
● Como prever capacidade do
time?
● Como vender?
● Como falar para o cliente que
ele não tem um time só pra
ele?
● Resiliência do time
Problemas
encontrados
Mudança de
contexto
● Cada demanda é um projeto
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● Qual o limite seguro?
● e o tédio?
Quando não é uma boa ideia
unificar o fluxo?
Quando não? ● Clientes que exigem time
fechado
● Quando tecnologias são
muito diferentes
● Quando times são muito
distantes (timezones)
Como nivelar o
conhecimento?
● Workshop de histórias em
done
● Pair programming
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● Mob Programming
Como tratar o fluxo de
demandas para diferentes
tecnologias ou stacks de desenvolvimento?
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Gestão Ágil com Fluxo Unificado

  • 1. Gestão Ágil com Fluxo Unificado Rafael Caceres rafael@taller.net.br Sebastian Ferrari sebas@taller.net.br
  • 2. Avaliando o Contexto Quando e por que unificar o fluxo é a solução?
  • 3. Avaliando o Contexto Variabilidade ● Complexidade das demandas ● Tamanhos de projetos ● Tamanho de times ● Muitos fornecedores
  • 4. “Acrescentar mais pessoas trabalhando num projeto que está atrasado só aumentará o atraso do projeto.” Frederick Phillips Brooks, Jr
  • 5. Avaliando o Contexto Tipos ● Manutenção ● Customização ● Startups ● Outsourcing ● Projetos semelhantes
  • 6. O problema das filas em projetos de software e como o fluxo unificado ajudará a superá-las
  • 7. Na gestão de Filas Podemos encontrar gestores que: ● Assumem que maior utilização leva a desenvolvimento mais rápido ● Não medem nem gerenciam as filas que normalmente estão invisíveis do processo ● Subestimam o custo de sobrecarregar o sistema ● Não enxergam que sobrecarga impacta a economia do produto
  • 8. Gerenciar filas é a chave para melhoramento da economia no desenvolvimento de software
  • 9. Filas aumentam a variabilidade Assumindo que é uma fila M/M/1/∞
  • 10. Tipos de Fila Uma fila por servidor Severamente afetados pelo atraso
  • 11. No modelo de uma fila por servidor, um único trabalho com problemas pode bloquear toda a fila.
  • 12. Tipos de Fila Fila compartilhada com múltiplos servidores Sistema opera mais lentamente, mas não para
  • 13. ● A performance nas duas estruturas de fila são diferentes, mesmo que ambas tenham a mesma demanda e mesma capacidade. ● Filas compartilhadas levam a menor variância no tempo de processamento ● Uma fila por servidor leva a filas maiores e desnecessárias
  • 14. Reduzindo filas ● Capacidade extra é a melhor arma para lutar contra filas que a redução de variabilidade ● Filas grandes dificultam a definição de importância e urgência
  • 15. Cumulative Flow Diagram (CFD) Tamanho da Fila Tempo na fila
  • 16. Controle de Fila ● Não controle a capacidade, controle o tamanho das filas ● Não controle tempo no sistema, controle tamanho das filas ● Restringindo o trabalho em progresso conseguimos controlar o cycle time
  • 17. Os novos princípios de Fluxo Aplicados a múltiplas fontes de demanda atendidas por um único processo de desenvolvimento
  • 18. Como tomar decisões econômicas ● Decisões envolvem múltiplas variáveis ● Quantifique o custo do atraso ● A chave para o sucesso econômico é tomar boas decisões econômicas com a informação mais recente possível ● Para influenciar decisões financeiras, fale a língua do dinheiro!
  • 19. Seleção de demandas Baseada em aspectos econômicos ● Dimensões econômicas por projeto ● Influenciar o cliente a definir os aspectos econômicos
  • 20. Aceleração de Feedback ● Leva a menores filas ● Ajuda a reduzir o WIP ● Faz o aprendizado ser mais rápido e eficiente ● Faz a mudança de direção ser mais rápida ● Faz as pessoas perceberem relação entre a causa e efeito das suas ações
  • 21. Lidando com a variabilidade No tamanho e nos tempos de chegada das demandas
  • 22. Variabilidade no desenvolvimento de produtos ● Mudanças no mercado ● Explorar novas informações ● Diferenças da manufatura
  • 23. Na manufatura, é sempre desejável reduzir a variabilidade. No trabalho do conhecimento, eliminar a variabilidade significa eliminar a inovação
  • 24. “Projetos que individualmente tem demanda variável, quando a variabilidade é combinada, o total de demandas tem menos variabilidade que seus componentes.” Don Reinertsen
  • 25.
  • 26. Como este sistema é robusto quanto a variação no portfólio, podemos usar o atraso de um projeto como alavanca de outros projetos, rapidamente, pois não estamos realocando pessoas, mas redistribuindo os slots disponíveis de cada projeto na entrada do fluxo de trabalho.
  • 27. A possibilidade de administrar slots em vez de pessoas em times paga com sobra a fricção inicial de espalhamento de informação de cada projeto, assim como a montagem inicial de cada projeto em cada máquina do dev
  • 28. Essa propriedade elástica de capacidade de atendimento do serviço se torna uma vantagem poderosa frente ao engessamento do sistema baseado em times
  • 29. Como o fluxo unificado reduz o custo de coordenação da equipe
  • 30. Unificação das cerimônias ● Daily Meeting ● Retrospectivas ● Replenishment ● Governança ● Revisão financeira ● Revisão de Riscos ● Em escala, cada serviço pode ser um fluxo unificado, mudando o foco de times para serviços
  • 31. Unificação das Métricas ● Lead time global e local ● Filas globais e locais ● Eficiência global e local ● Custo médio por demanda
  • 32. Melhores Relatórios Estratégicos ● Metas unificadas para cada serviço em outsourcing e desenvolvimento interno ● Visão financeira global e consolidada do fluxo de trabalho ● Saúde do serviço (receitas X despesas) analisada de forma global. Em escala, os agrupamentos podem funcionar como células provendo informações para a governança da empresa.
  • 33. A Auto-organização como solução tática para o seu dia-a-dia
  • 34. ● Com o fluxo unificado, as métricas importantes estão consolidadas e informando o tempo todo sobre o estado atual do fluxo ● Pessoas se agrupam em torno de um problema e trabalham para resolvê-lo ● Com a auto-organização funcionando, a gestão pode se dedicar a trabalhos mais importantes como análise de dados e verificação das métricas
  • 35. Comparação entre projetos ● Podem ser comparados na sua performance a ajustados ● Ajuda na priorização ● Os impactos econômicos dão subsídios ao time
  • 37. Passos ● Comitê do Fluxo Unificado ● Plano de unificação ● Análise de Risco ● Plano de Rollback ● Kickoff ● Acompanhamento
  • 38. Board Unificado Assumindo que é uma fila M/M/1/∞
  • 40. O que é um portfólio? É um agrupamento de trabalhos de uma empresa que buscam objetivos de negócio seus e de seus clientes. Ele contém os projetos em andamento e concluídos de uma empresa
  • 41. Variabilidade no portfólio ● Muito comum no trabalho do conhecimento que empresas sofram com os impactos ● Em times separados, podem trazer consequências econômicas devastadoras
  • 42. Priorização no portfólio ● Ao olhar como um fluxo único dentro de uma unidade de serviços melhoramos a assertividade de seleção e descarte ● A saúde de um bom serviço passa pela capacidade em selecionar e descartar projetos de um portfólio
  • 43. Equilíbrio do Portfólio ● Com as diversas variáveis importantes disponíveis, podemos agora relacionar estas variáveis e comparar esta relação entre os projetos
  • 44. Equilíbrio do Portfólio ● Baseada na pressão da física Força = Quantidade de itens restantes no backlog Área = Tempo restante até a data combinada de entrega
  • 46. Maria gerencia um portfólio de 3 projetos: A, B e C. ● O projeto A possui um escopo de 100 demandas, sendo que 20 já foram entregues e tem uma data combinada para daqui a 160 dias úteis. ● O projeto B tem um escopo de 50 demandas, sendo que 30 já foram entregues tendo a entrega combinada para daqui a 10 dias úteis. ● O projeto C possui um escopo de 90 demandas, tendo entregue 70 e entrega combinada para daqui a 5 dias úteis.
  • 47. Responda às seguintes questões: 1. Quais as pressões relativas dos projetos A, B e C? 2. Considerando que o fluxo é unificado e sabendo que nas últimas 4 semanas a vazão do time foi de 13 demandas/semana com 95% de confiança, como esta vazão deveria estar distribuída na próxima semana? 3. Considerando o fluxo unificado e sabendo que a entrada do fluxo do trabalho está com 10 slots livres, como os projetos deveriam estar distribuídos nestes slots?
  • 48. Responda às seguintes questões: 1. Quais as pressões relativas dos projetos A, B e C?
  • 49. Responda às seguintes questões: 2. Considerando que o fluxo é unificado e sabendo que nas últimas 4 semanas a vazão do time foi de 13 demandas/semana com 95% de confiança, como esta vazão deveria estar distribuída na próxima semana?
  • 50. Responda às seguintes questões: 3. Considerando o fluxo unificado e sabendo que a entrada do fluxo do trabalho está com 10 slots livres, como os projetos deveriam estar distribuídos nestes slots?
  • 51. Quais os problemas encontrados até agora e como podemos reduzir seu impacto?
  • 52. ● Como prever capacidade do time? ● Como vender? ● Como falar para o cliente que ele não tem um time só pra ele? ● Resiliência do time Problemas encontrados
  • 53. Mudança de contexto ● Cada demanda é um projeto ● Visão detalhada do “todo” ● Ela sempre existe ● Qual o limite seguro? ● e o tédio?
  • 54. Quando não é uma boa ideia unificar o fluxo?
  • 55. Quando não? ● Clientes que exigem time fechado ● Quando tecnologias são muito diferentes ● Quando times são muito distantes (timezones)
  • 56. Como nivelar o conhecimento? ● Workshop de histórias em done ● Pair programming ● Full stack ● Dojo’s ● Mob Programming
  • 57. Como tratar o fluxo de demandas para diferentes tecnologias ou stacks de desenvolvimento?
  • 58. O tamanho do time importa? E o nível de maturidade?