FUSÕES E AQUISIÇÕES:
PONTO DE VISTA
SÃO PAULO, 15 DE ABRIL 2014
HOJE
FALAREMOS
SOBRE
1. CONTEXTO – FUSÕES E AQUISIÇÕES
2. EXPERIÊNCIA EM INTEGRAÇÕES
3. COMO AJUDAMOS NOSSOS CLIENTES
4. I...
CONTEXTO
FUSÕES E AQUISIÇÕES
Segundo dados da ANBIMA, o movimento de fusões e aquisições continua aquecido no Brasil. Em 2013 foram anunciadas 181
oper...
FUSÕES E AQUISIÇÕES
VENDEDORES E
COMPRADORES
5
DOIS LADOS DA MESMA MOEDA
COMO GARANTIR O SUCESSO DA OPERAÇÃO?
Vendedor
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A TOTVS venceu a complexidade das integrações, hoje acumula um histórico de sucesso com mais de 50 operações de M&A bem-su...
EXPERIÊNCIA EM INTEGRAÇÕES
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DOIS LADOS DA MESMA MOEDA
Vendedor
Comprador
Deal
Comprador e
vendedor juntos nas
duas fases da
negociação
Pré-aquisição...
Alinhamento com a estratégia
• É importante que a empresa
a ser adquirida esteja
alinhada à visão e objetivos
estratégicos...
Divulgação da venda
• É importante buscar
orientação de como ofertar a
venda da empresa no
mercado.
• O processo de M&A é
...
DESAFIOS
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Signing Closing
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Interbrew com o ritmo acelerado típico da
AmBev é tarefa ...
Demora na integração
• Não adiar o inevitável.
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processos, sistemas e
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PÓS-AQUISIÇÃO
Vendedor
• Uma vez concluído o negócio, o vendedor deixará de ter o controle da operação e precisará:
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COMO AJUDAMOS NOSSOS
CLIENTES
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DOIS LADOS DA MESMA MOEDA
Foco no
pós-aquisição
lado Comprador
Vendedor
Comprador
Deal
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Gestão de Mudanças
Escritório de integração
Quick
wins
Estrutura
organizaional transitória
Integração do core
Planodeinteg...
PÓS-AQUISIÇÃO
COMPRADOR
ESTRATÉGIA DA INTEGRAÇÃO
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Objetivos da aquisição - sinergias esperadas
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(Diferenciais)
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COMITÊS E EQUIPE DE PROJETO
PÓS-AQUISIÇÃO
COMPRADOR
• É fundamental que o projeto de integração possua u...
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Integração
Corporativo,
Suporte e Negócio
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• Gestão do Fluxo de Caixa (controle total de pagamentos e recebimento);
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Compras1
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• Gestão de fornecedores (negociações, prazos de pagamento, etc.);
• Gestão dos pedidos de compra e esto...
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PÓS-AQUISIÇÃO
COMPRADOR
INTEGRAÇÃO DE LONGO PRAZO
PLANO DOS 90 DIAS
• Avaliar os processos e as políticas atuais das du...
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PÓS-AQUISIÇÃO
COMPRADOR
INTEGRAÇÃO DE LONGO PRAZO
IMPLANTAÇÃO DO PLANO E OPERAÇÃO ASSISTIDA
• Garantir que os planos de...
Pré-deal
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GESTÃO DA MUDANÇA
COMUNICAÇÃO, ENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
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INFLUÊNCIA DO CADE NAS
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INFLUÊNCIA DO CADE NAS AQUISIÇÕES
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DINÂMICA DA TRANSAÇÃO
29
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CREDENCIAIS
PRINCIPAIS CLIENTES
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• Integração completa
• Centralização de compras e
vendas
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PERGUNTAS?
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Consulting - FUSÕES E AQUISIÇÕES: MELHORES PRÁTICAS E LIÇÕES APRENDIDAS EM MAIS DE 50 MOVIMENTOS DE M&A PARA GARANTIR O SUCESSO.

  1. 1. FUSÕES E AQUISIÇÕES: PONTO DE VISTA SÃO PAULO, 15 DE ABRIL 2014
  2. 2. HOJE FALAREMOS SOBRE 1. CONTEXTO – FUSÕES E AQUISIÇÕES 2. EXPERIÊNCIA EM INTEGRAÇÕES 3. COMO AJUDAMOS NOSSOS CLIENTES 4. INFLUÊNCIA DO CADE NAS AQUISIÇÕES 5. CREDENCIAIS 6. PERGUNTAS 2
  3. 3. CONTEXTO FUSÕES E AQUISIÇÕES
  4. 4. Segundo dados da ANBIMA, o movimento de fusões e aquisições continua aquecido no Brasil. Em 2013 foram anunciadas 181 operações, um resultado surpreendente, o maior dos últimos 6 anos. As aquisições estão acontecendo em todos os setores, em 2013 em particular, mais fortemente nos setores TI/ Telecom, correspondendo a 23% do volume total de operações anunciadas. FUSÕES E AQUISIÇÕES VENDEDORES E COMPRADORES 4 DOIS LADOS DA MESMA MOEDA COMO GARANTIR O SUCESSO DA OPERAÇÃO? Número de operações anunciadas Operações anunciadas Volume de operações anunciadas em R$ bilhões Fonte: ANBIMA – Considera empresas abertas (CVM) 22.6 13.6 12.6 8.9 8.1 5.5 5.5 5.1 3.4 3.1 2.4 9.2 TI/Telecom Petróleo e Gás Energia Alimentos e Bebidas Transporte e Logística Assist.Médica/Farm. Educação Financeiro Mineração Const.Civil/Imob. Comércio Varejista Outros Volume de operações anunciadas em 2013 (valores percentuais) Representatividade dos setores 99 95 143 179 176 181 126 119 185 143 122 165 2008 2009 2010 2011 2012 2013
  5. 5. FUSÕES E AQUISIÇÕES VENDEDORES E COMPRADORES 5 DOIS LADOS DA MESMA MOEDA COMO GARANTIR O SUCESSO DA OPERAÇÃO? Vendedor Comprador Comprar ou vender uma empresa é um atividade complexa. É essencial que os dois lados envolvidos na operação estejam preparados para enfrentar este processo: • Sob a ótica dos vendedores: é preciso estruturar o negócio considerando os aspectos financeiros, comerciais e operacionais de maneira que a empresa a ser vendida tenha a melhor valorização possível • Sob a ótica dos compradores: é preciso entender os motivadores para aquisição (aumento de market share, ingresso em novos mercados/ regiões, diversificação de portfólio, etc.), as sinergias esperadas, os riscos e as questões de integração em termos de processos, pessoas e sistemas.
  6. 6. A TOTVS venceu a complexidade das integrações, hoje acumula um histórico de sucesso com mais de 50 operações de M&A bem-sucedidas. EXPERIÊNCIA DA TOTVS 6
  7. 7. EXPERIÊNCIA EM INTEGRAÇÕES
  8. 8. 8 DOIS LADOS DA MESMA MOEDA Vendedor Comprador Deal Comprador e vendedor juntos nas duas fases da negociação Pré-aquisição Pós-aquisição
  9. 9. Alinhamento com a estratégia • É importante que a empresa a ser adquirida esteja alinhada à visão e objetivos estratégicos do comprador. • Compras de oportunidade podem acontecer, mas é fundamental que se tenha uma destinação em mente para o pós-aquisição. Preparar para futuro • Considerar boas práticas de contratos de venda como aplicação de garantias e manutenção de executivos no pós-aquisição. • Prever mecanismos de pagamentos posteriores a aquisição tipo earn-out ou scrow ajudam a diminuir o risco da transação e incertezas do futuro. • Considerar a análise da concorrência e possibilidade de concentração de mercado antes de fechar o negócio (fator CADE). 9 PRÉ-AQUISIÇÃO Comprador Avaliação de riscos • Quanto mais detalhada for a análise (contratos, balanços, etc.) melhor será o entendimento do que está sendo adquirido. • É importante entender o grau de risco que se está correndo com a aquisição. • A existência de passivos trabalhistas, fiscais e ambientais deve ser conhecida antes do fechamento do negócio e pode influenciar no valor. Alvo Diligência Negociação Valor da aquisição e sinergias • Definir o valor da transação por meio de avaliação do negócio.FCD* e múltiplos de EBITDA são os métodos mais usados. • Um plano de negócio deverá ser elaborado considerando as sinergias que poderão ser obtidas com o negócio (garantir que eventual ágio pago pela transação seja considerado). • Juntos, diligência, valuation e plano de negócios permitirão que o comprador tome uma decisão mais embasada. Valuation Preparação para a jornada • É recomendável iniciar o planejamento de como será a integração antes da transação ser efetivada. • É uma forma de prever dificuldades, buscar soluções antecipadamente e acelerar a integração capturando os ganhos previstos na avaliação mais rapidamente. • Envolver no planejamento as diversas áreas que efetivamente participarão da integração. Integração *FCD - Fluxo de Caixa Descontado Antes da transação ser efetuada existem pontos importantes a serem percorridos:
  10. 10. Divulgação da venda • É importante buscar orientação de como ofertar a venda da empresa no mercado. • O processo de M&A é complexo (teasers, memorando de informações, diligência,etc.). É preciso estar preparado para ele. • Contratar um banco ou boutique de M&A para assessoria pode ser uma boa saída. Além de garantir que os potenciais compradores terão conhecimento da oportunidade. Bases de apuração • Para as transações que envolverem mecanismos de pagamentos posteriores a aquisição tipo earn-out ou scrow garantir que as bases de apuração a serem utilizadas sejam devidamente estabelecidas em contrato. • É recomendado definir indicadores que sejam passíveis de serem apurados como receita, turn over voluntário, taxa de retenção dos principais executivos, churn de clientes. 10 PRÉ-AQUISIÇÃO Vendedor Confiabilidade da informação • Transparência e confiabilidade devem ser prioridades. • Importante preparar toda a documentação necessária para que o comprador tenha condições de avaliar a empresa. • Preparar a empresa para a venda considerando os 3 pilares: pessoas, processos e sistemas. • Quanto mais organizada e estruturada estiver a empresa maior será sua valorização. Alvo Diligência Negociação Valor da venda • É importante que o vendedor saiba o valor de sua empresa para que a negociação seja feita com base em algum critério. • Usualmente é contratado uma empresa externa isenta para fornecer um laudo de avaliação. Valuation Antes da transação ser efetuada existem pontos importantes a serem percorridos: *FCD - Fluxo de Caixa Descontado
  11. 11. DESAFIOS 11 Signing Closing “Mesclar a cultura secular da antiga Interbrew com o ritmo acelerado típico da AmBev é tarefa complexa”. Fusão Ambev/Interbrew - Exame Geração de valor Gestão da Mudança “O objetivo é fazer com que a mudança para a marca Santander ocorra sem problemas no dia a dia das agências”. Fusão Santander/Real - Estadão TimingIntegração de processos e sistemas “65-70% dos negócios falham em gerar valor para o acionista”. McKinsey “A aquisição deve estar alinhada com a estratégia da empresa. É um meio, não um fim”. TOTVS “Em qualquer mudança estrutural, a parte mais delicada da equação é gente...” Irene Rosenfeld – Presidente Kraft Exame “Demorar para digerir as compras. Companhias com ritmo intenso de aquisições podem ter uma compra sobreposta à outra e, em vez de gerar ganhos com sinergias, tornar a operação menos eficiente”. Exame INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO Experiência de muitos projetos de integração
  12. 12. Demora na integração • Não adiar o inevitável. • Quanto antes integrar processos, sistemas e pessoas antes os resultados aparecerão. • Integrar tudo de uma vez pode não funcionar e trazer riscos à operação. • Planeje a integração. • Dependendo do tamanho da operação adquirida, estabeleça ondas de integração. Cuidado com as pessoas • As pessoas tem suas expectativas e aspirações. • É importante identificar quem são os recursos chaves e que deverão ser mantidos na empresa pós-aquisição. • Ações de gestão da mudança e comunicação frequentes ajudarão a diminuir a ansiedade evitando que recursos importantes sejam perdidos ao longo da integração. 12 PÓS-AQUISIÇÃO Comprador Falta de transparência • É natural que a força de trabalho da empresa adquirida tenha receio do que poderá acontecer no futuro. • As lideranças exercem papel fundamental no processo de integração e precisam estar altamente engajadas. • Comunicação franca para todos os níveis da empresa são a chave para o sucesso da integração. Timing Transparência Recursos humanos Influência da cultura • Poucas empresas realizam diligência cultural. Entender os aspectos culturais da empresa adquirida e como ela se adaptará a cultura da empresa compradora é fundamental para o sucesso da integração. • Uma equipe desmotivada terá baixa produtividade e os resultados estarão comprometidos. • O comprador deverá fazer gestão do clima para obter bons resultados. Cultura Falta de equipe para o projeto • Compartilhar a equipe de projeto com a operação diária, na maioria das vezes, não funciona. O operacional tem seus desafios e acaba tornando-se a prioridade. • Ter uma equipe dedicada à integração ajudará a otimizar os resultados. • O engajamento das lideranças garantirá o apoio necessário para as atividades do projeto de integração. Equipe Alguns fatores são extremamente relevantes para a integração e precisam ser cuidados:
  13. 13. 13 PÓS-AQUISIÇÃO Vendedor • Uma vez concluído o negócio, o vendedor deixará de ter o controle da operação e precisará: –Garantir que os resultados apurados e que interferem na remuneração pós-aquisição (earn-out, scrow) estejam sendo devidamente apurados –Avaliar a necessidade de uma auditoria nos números. Eventualmente considerar a contratação de uma equipe focada neste acompanhamento Apuração de resultados
  14. 14. COMO AJUDAMOS NOSSOS CLIENTES
  15. 15. 15 DOIS LADOS DA MESMA MOEDA Foco no pós-aquisição lado Comprador Vendedor Comprador Deal Pré-aquisição Pós-aquisição
  16. 16. Gestão de Mudanças Escritório de integração Quick wins Estrutura organizaional transitória Integração do core Planodeintegração delongoprazo PMO da integração FASE 1 FASE 2Análise de oportunidade FASE 1 Estratégia da transação Integração - curto prazo Integração - longo prazo FASE 2 FASE 3 FASE 58 a 12 semanas 8 a 16 semanas 6 meses a 2 anos Pré-aquisição Pós-aquisição Análise estratégica Valuation Plano de negócios Diligência Negociação e fechamento Estratégia de integração Estrutura organizacional definitiva Integração do Backoffice Integração de TI Direcionadorese metasdaintegração Kit de integração ESTRATÉGIA PESSOAS PROCESSOS TECNOLOGIA ROADMAP DA AQUISIÇÃO 16 Tomada de controle FASE 3 2 a 4 semanas FASE 4 12 semanas Clean team Planejamento Tomada controle negócio Tomada controle corporativo Tomada controle suporte Macroplano integração Xadrez de gente Projeto B Projeto ... Projeto A PMO do plano LP Projeto N
  17. 17. PÓS-AQUISIÇÃO COMPRADOR ESTRATÉGIA DA INTEGRAÇÃO 17 Objetivos da aquisição - sinergias esperadas MELHORAR (Diferenciais) EXPANDIR (Geograficamente) DIVERSIFICAR (Portfólio) • Plano de integração • Objetivos para organização • Metas para alta administração Variáveis da integração Direcionadores da integração Não Exaustivo
  18. 18. GESTÃO DO PROJETO COMITÊS E EQUIPE DE PROJETO PÓS-AQUISIÇÃO COMPRADOR • É fundamental que o projeto de integração possua uma equipe totalmente dedicada para garantir foco para o alcance dos resultados esperados. IlustrativoEquipe de projeto Níveis de gestão do projeto 18 • A equipe é formada por comitês, grupos de discussão e especialistas para, em conjunto, debater os temas da integração e agilizar a tomada de decisão relacionada ao projeto. Nível 04 Especialistas das Empresas Nível 03 Grupos de discussão Nível 02 Comitê de Integração Nível 01 Comitê Executivo O Comitê Executivo será a última instância na governança da integração, nele todo assunto relacionado a questões financeiras acima da alçada do Comitê de Integração deverá ser discutido. Quando o consenso não for alcançado nos Grupos de Discussão a questão será direcionada ao Comitê de Integração que promoverá uma análise do tema em questão e caso entenda necessário, submeterá ao Comitê Executivo. Cada Grupo de Discussão será formado por profissionais com conhecimento técnico para em consenso, definir sobre as melhores práticas relacionadas aos temas em debate. Especialistas são envolvidos sob demanda quando um aprofundamento técnico se fizer necessário.
  19. 19. Tomada de controle integração imediata Plano dos 90 dias Integração Corporativo, Suporte e Negócio Os processos de integração são complexos, exigem um esforço considerável da organização. Realizar a mudança em fases e ondas ajudará a obter melhor gestão dos recursos empregados e capturar os resultados esperados mais rapidamente. Curto prazo Médio - longo prazo 19 GESTÃO DO PROJETO PLANEJAMENTO PARA A INTEGRAÇÃO Onda 2 Onda 1 Onda 3 2~4 Semanas 3 meses 3 meses ~ 2 anos Controle e continuidade da operação mitigação riscos Definição da estrutura organizacional, pessoas chave, políticas e processos: Plano de integração Implantação do plano de integração Resultados esperados PÓS-AQUISIÇÃO COMPRADOR
  20. 20. Financeiro, Fiscal e Contábil1 2 3 4 5 • Gestão do Fluxo de Caixa (controle total de pagamentos e recebimento); • Gestão do relacionamento com instituições financeiras (bancos e seguradoras); • Fechamento Contábil – Balanço patrimonial e DRE; • Auditoria e inventário (identificação riscos fiscais). Planejamento e Controle • Planejamento financeiro; • Gestão do orçamento (dívida, capex/ opex, receitas). Jurídico • Revisão e controle de contratos e procurações; • Relacionamento prestadores de serviços (escritórios de advocacia); • Licenças e documentações legais (alvarás, cadastro CNPJ, etc.). Tecnologia da Informação • Controle de acesso físico e sistêmico; • Backup de informações sistêmicas e armazenamento das informações; • Relacionamento com prestadores de serviços (links, telefonia, sistemas). Recursos Humanos • Gestão da folha de pagamentos; • Gestão dos processos de RH (admissão, desligamentos, transferências); • Identificação riscos (passivos trabalhistas); • Comunicação interna (funcionários). Áreas corporativas e de suporte 20 Principais processos que precisam ser controlados a partir do dia D* INTEGRAÇÃO DE CURTO PRAZO TOMADA DE CONTROLE Cadeia de Valor PÓS-AQUISIÇÃO COMPRADOR *Dia D = Dia do fechamento da transação (closing)
  21. 21. 21 Compras1 2 3 4 • Gestão de fornecedores (negociações, prazos de pagamento, etc.); • Gestão dos pedidos de compra e estoques; • Gestão das verbas de compra, gestão do OTB (Open To Buy). Distribuição Vendas • Recebimento da mercadoria/ produtos nos centros de distribuição; • Gestão dos transportadores, frota e frete; • Gestão do estoque físico. • Controle da operação de vendas e gestão de preços; • Gestão da força de vendas, comissões e bonificações; • Gestão das ações de marketing e promoções. Pós-Vendas • Atendimento ao consumidor; • Trocas e devoluções. Entender a cadeia de valor das empresas (adquirida e adquirente) é fundamental, pois permitirá uma melhor avaliação do que será necessário realizar na fase de integração (investimentos e sinergias que poderão ser capturadas). Processos de negócio dependerão de cada caso – exemplo baseado na cadeia de valor do segmento varejo Áreas de negócio Principais processos que precisam ser controlados a partir do dia D* Cadeia de valor PÓS-AQUISIÇÃO COMPRADOR INTEGRAÇÃO DE CURTO PRAZO TOMADA DE CONTROLE *Dia D = Dia do fechamento da transação (closing)
  22. 22. 22 PÓS-AQUISIÇÃO COMPRADOR INTEGRAÇÃO DE LONGO PRAZO PLANO DOS 90 DIAS • Avaliar os processos e as políticas atuais das duas empresas (adquirida e adquirente) de forma a entender como as atividades são executadas e suas diferenças. De posse deste entendimento, propor um modelo futuro que atenda às necessidades das duas empresas em conjunto e que permita capturar as sinergias e benefícios propostos na fase de pré-aquisição. • É fundamental avaliar os processos sob a ótica de pessoas que os executam, sistemas e infraestrutura que os suportam. • Em relação aos sistemas, planejar as atividades de integração visando o curto, médio e longo prazo. Lembrar que, dada a complexidade do negócio, implantações de sistemas tipo ERP tendem a não ser imediatas. • Implantar as integrações imediatas. Ilustrativo EMPRESA A EMPRESA B Processos Políticas Sistemas Infraestrutura
  23. 23. 23 PÓS-AQUISIÇÃO COMPRADOR INTEGRAÇÃO DE LONGO PRAZO IMPLANTAÇÃO DO PLANO E OPERAÇÃO ASSISTIDA • Garantir que os planos definidos serão executados como forma de capturar as sinergias e benefícios propostos com a aquisição. • Ter uma equipe dedicada a gestão destes planos (PMO). • Sinalizar ao Comitê Executivo problemas na execução e andamento das ações. Ilustrativo
  24. 24. Pré-deal Tomadade controle Integraçãotransição Integração final 24 GESTÃO DA MUDANÇA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PÓS-AQUISIÇÃO COMPRADOR Curto prazo Médio prazo Longo prazo Estrutura organizacional Objetivos Ferramentas • Entrevistas • Time de pré-aquisição (clean team) • Análise de riscos • Análise técnica e psicológica • Xadrez de gente • Dimensionamento de headcount Intensidadedaintegração - + • Entendimento estrutura atual • Identificação de potenciais sinergias • Assegurar a tomada de controle e operação (evitar rupturas) • Manter recursos chave • Promover comparação entre estruturas • Integração imediata • Projetos estruturantes • Manutenção recursos chave e talentos • Manutenção relação saudável pirâmide (span de gestão) • Avaliação necessidades recrutamento e seleção/ desligamentos • Operação integrada • Análise técnica e psicológica • Xadrez de gente • Dimensionamento de headcount Empresa B Emp. A Emp. B Ilustrativo Empresa A+B Empresa A+B A estrutura evolui a medida que a integração avança
  25. 25. 25 • As diferenças culturais entre as empresas influenciam principalmente os padrões de comportamento e podem interferir no bom andamento do processo de integração. • Uma avaliação dos aspectos culturais relevantes de cada empresa é essencial para determinar um ponto de partida para que uma nova cultura seja criada face a junção de duas ou mais empresas. Pontos principais do diagnóstico cultural: – Aspectos regionais; – Símbolos e linguagem utilizados; – Crenças e valores. A cultura precisa ser alinhada a outros aspectos das decisões e ações da organização como: liderança, planejamento, organização, direção e controle. GESTÃO DA MUDANÇA CULTURA ORGANIZACIONAL PÓS-AQUISIÇÃO COMPRADOR
  26. 26. GESTÃO DA MUDANÇA COMUNICAÇÃO, ENVOLVIMENTO E TREINAMENTO 26 Timeline de eventos de comunicação e treinamento de acordo com a evolução do projeto Tomada de controle Integração – 90 dias Comunicação da aquisição Ilustrativo Roadshow nas unidades adquiridas Apresentação equipe da tomada de controle Encerramento de fase Definição estr. organiz. transitória Comunicação da est. organiz. transitória Workshop para definição políticas Comunicação políticas Implantação políticas Workshop para definição processos Comunicação processos Treinamento processos Implantação processos 1ª onda de implantação Xadrez de gente Definição plano de integração Milestones
  27. 27. INFLUÊNCIA DO CADE NAS AQUISIÇÕES
  28. 28. INFLUÊNCIA DO CADE NAS AQUISIÇÕES NOVA LEI DO CADE 28 CADE influenciando fortemente a dinâmica das transações Em 29 de maio/12 a lei nº 12.529/11 que reformulou o Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência entrou em vigor. A principal mudança introduzida pela nova lei de defesa da concorrência consiste na exigência de submissão prévia ao CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) de fusões e aquisições de empresas que possam ter efeitos anticompetitivos. A legislação anterior permitia que as operações ocorressem sendo comunicadas ao CADE em data posterior a data de fechamento do negócio.
  29. 29. DINÂMICA DA TRANSAÇÃO 29 Face as novas determinações do CADE, até que a transação seja aprovada, nenhuma ação de integração por parte do comprador poderá ser realizada. Com isto as fases da negociação estão mais claramente definidas em antes e depois da aprovação do CADE. Em um cenário, no qual a aprovação do CADE ainda não aconteceu, a presença de um interlocutor isento que possa atuar em ambas as fases da aquisição (pré e pós) impactará consideravelmente na velocidade da integração e captura de sinergias. Pré-Aquisição Estratégia Diligência Valuation e Plano de Negócios Avaliação de Sinergias Termos da negociação Fechamento do Negócio “Clean Team” (até CADE aprovar) Planejamento da Integração Tomada de Controle Controle Financeiro Operação do negócio Integração Estratégia de integração Integração áreas de Negócio Integração áreas Corporativas Integração áreas de Suporte Captura das Sinergias Após aprovação CADEAntes aprovação CADE PRINCIPAIS ASPECTOS DE UMA TRANSAÇÃO Signing Closing Para o comprador a integração da empresa adquirida é a fase mais importante da transação INFLUÊNCIA DO CADE NAS AQUISIÇÕES
  30. 30. CREDENCIAIS
  31. 31. PRINCIPAIS CLIENTES Integração a longo prazo • Integração completa • Centralização de compras e vendas • Plano de 100 dias • Central de ensalamento • Central de atendimento • PMO de integração • Kit de integração core • Revisão de logística • Plano de 100 dias Integração a curto prazo • Todos os componentes • Incorporação ao CSC + PDTI • Reestruturação organiz. • Incorporação ao CSC • Reestruturação Organiz. • PMO de integração • Incorporação ao CSC + Kit • Incorporação ao CSC + Kit • PMO de integração + PDTI • Incorporação ao CSC + Kit • PMO de integração • Incorporação ao CSC • Escritório de M&A + Kit • Incorporação ao CSC Tomada de controle >45 1 >10 8 6 4 8 7 1,3 1,5 1,4 25,9 2,4 0,14 1,2 0,4 Faturamento (R$ MM/Ano) Num. aquisiçõesCompanhias     31 EXPERIÊNCIA EM M&A • Integração core4*~0,3*Clínica de Oncologia * Referente ao grupo de clínicas de oncologia
  32. 32. PERGUNTAS?
  33. 33. Obrigado ;) CHARLES HAGLER TOTVS Consulting +55 (21) 97608-3106 charles.hagler@totvs.com.br CLAUDIRENE FERREIRA TOTVS Consulting +55 (11) 98943-23046 claudirene.ferreira@totvs.com.br

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