1.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-----


-----
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
VÕ THANH BÌNH
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN ĐẾN
NĂM 2022
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2014

2.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-----


-----
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
VÕ THANH BÌNH
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN ĐẾN
NĂM 2022
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG
TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2014

3.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn của
thầy PGS.TS Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và kết quả trình bày trong đề tài là trung
thực và chưa từng được công bố trước dây. Các số liệu, kết quả do trực tiếp tác giả
thu thập, thống kê và xử lý. Các nguồn dữ liệu khác được tác giả sử dụng trong đề
tài đều có ghi rõ nguồn trích dẫn và xuất xứ.
TP.HCM, Ngày 10 Tháng 10 Năm 2014
Học Viên
Võ Thanh Bình

4.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU...................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC4
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực..........................................................4
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực...............................................................................4
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực..............................................................................5
1.2. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực.......................................................6
1.2.1. Môi trường bên ngoài......................................................................................................6
1.2.2. Môi trường bên trong ......................................................................................................7
1.3. Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực..................................................................7
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực............................................................................................8
1.3.2. Thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực......................................................8
1.3.3. Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực................................................16
1.3.4 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của một số Doanh nghiệp Du lịch .........18
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN..............................................................24
2.1. Tổng quan về Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn...............................................................24
2.1.1. Sơ lược về Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.................................................................24
2.1.2. Quy mô hoạt động của Tổng công ty Du lịch Sài Gòn.............................................24
2.1.3 Cơ cấu tổ chức.................................................................................................................25
2.1.4. Sản phẩm dịch vụ...........................................................................................................26

5.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Du lịch Sài Gòn......................27
2.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Saigontourist . 28
2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài
Gòn .............................................................................................................................................31
2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.................................31
2.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực..........................................................................................32
2.2.3. Đánh giá thực trạng các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực............................33
2.4 Những mặt đạt được và hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Du lịch Sài Gòn..........................................................................................................45
2.4.1 Mặt đạt được....................................................................................................................46
2.4.2. Hạn chế............................................................................................................................47
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN..............................................................49
3.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn..........................................49
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du
lịch Sài Gòn...............................................................................................................................50
3.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực...........................................................................50
3.2.2. Chức năng thu hút nguồn nhân lực..............................................................................51
3.2.3. Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực...........................................................54
3.2.4. Chức năng duy trì nguồn nhân lực ..............................................................................59
3.3. Nhóm các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực..........66
KẾT LUẬN................................................................................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

6.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
Bảng 2.1: Tổng hợp các sản phẩm của Tổng Công ty Du lịch Sài gòn............................24
Biểu đồ 2.1: Kết quả kinh doanh Saigontourist giai đoạn 2008-2013............................... 4
Bảng 2.2: Lợi nhuận phân theo lĩnh vực của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.................25
Biểu đồ 2.2: Thống kê số lao động Saigontourist giai đoạn 2008 - 2013......................... 3
Biểu đồ 2.3: Thống kê theo trình độ người lao động năm 2013.......................................27
Bảng 2.3: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2013 ................................28
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc...............................................29
Bảng 2.5: Các hình thức tuyển dụng....................................................................................30
Bảng 2.6: KPI tuyển dụng......................................................................................................32
Bảng 2.7: Tình hình luân chuyển công việc và mở rộng phạm vi công việc..................33
Bảng 2.7a: Tổng hợp nhu cầu đào tạo và phát triển giai đoạn 2009-2013 .....................34
Bảng 2.8: Thời gian huấn luyện nhân viên mới..................................................................35
Bảng 2.9: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên................................36
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến.................................36
Biểu đồ 2.4: Thống kê thu nhập giai đoạn 2010-2013......................................................38
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi..................................... 3
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc............................41

7.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực .......................19
Hình 2.1: Hình sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ..........................................23

8.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
SAIGONTOURIST Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn Trách nhiệm hữu hạn một
thành viên.
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn - Một thành viên
CB CNV Cán bộ công nhân viên
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
BHTN Bảo hiểm tai nạn
EU Liên minh châu Âu
NNL Nguồn nhân lực
SGT Saigontourist

9.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
1
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Du lịch được đánh giá là một trong những ngành phát triển mạnh mẽ bậc nhất hiện
nay tại Việt Nam và nhiều quốc gia trên thế giới. Cạnh tranh trong ngành du lịch không
phải là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau mà là sự cạnh tranh mang
tầm quốc tế. Tuy nhiên, theo đánh giá của các chuyên gia trong ngành, một trong những
rào cản lớn nhất của du lịch Việt Nam là nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu mang tính chất
quyết định để phát triển du lịch. Ngành du lịch Việt Nam ngày càng phát triển thì nhu cầu
về nguồn nhân lực càng cao cả chất lượng và số lượng. Theo đánh giá của các chuyên gia
nước ngoài về nguồn nhân lực nói chung các ngành và nói riêng ngành du lịch Việt Nam
nói riêng thì nguồn nhân lực khá dồi dào, nhưng chưa được quan tâm đúng mức, chưa
quy hoạch, chưa được đào tạo đến nơi đến chốn, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao dẫn
đến tình trạng mâu thuẫn giữa chất và lượng, thiếu sự kết nối và hợp tác trong công việc
có tính chất tập thể.
Trong xu thế cạnh tranh hiện nay, nguồn nhân lực là một yếu tố cạnh tranh của tất
cả các ngành nói chung và ngành du lịch nói riêng. Chính vì vậy, Tổng Công ty Du lịch
Sài Gòn không ngừng phấn đấu hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm thu
hút và giữ chân được nhân viên giỏi. Tuy nhiên, hiện nay hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn còn một số hạn chế nhất định: Công tác hoạch định
nguồn nhân lực chưa được thực hiện theo khoa học, mang tính ứng phó, chưa làm công
tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn, chưa thực hiện quy trình
hoạch định nguồn nhân lực để thu hút được những ứng viên giỏi để đáp ứng được nhu
cầu trong dài hạn.
Với những hạn như trên, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn khó hoàn thành sứ mệnh,
mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh trong tương lai. Nhằm tìm giải pháp để nâng

10.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
2
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty, tôi đã chọn đề tài:
"Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn đến năm
2022”.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với các mục tiêu sau đây:
 Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
 Thứ hai, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Du lịch Sài Gòn.
 Thứ ba, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn dựa trên cơ sở phân tích thực trạng và kết quả khảo
sát nghiên cứu.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI KHẢO SÁT
 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
 Phạm vi nghiên cứu: Chỉ nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Du lịch Sài Gòn trong giai đoạn 2008 đến 2013.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này bao gồm các phương pháp sau:
 Thứ nhất, đề tài sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, diễn giải,
quy nạp, thống kê và so sánh các thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ
của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn, tài liệu chuyên ngành, sách báo, Internet, v.v
để làm cơ sở lý luận và phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực
của tổng công ty.
 Thứ hai, nghiên cứu định tính được tiến hành nhằm xác định các khái niệm
dùng trong thang đo lường các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực dưới góc
nhìn của chuyên gia. Nghiên cứu được thực hiện dưới hình thức một cuộc thảo
luận nhóm giữa các nhân viên đang làm việc tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn

11.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
3
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
nhằm phát triển các thang đo các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực và là cơ
sở cho cuộc khảo sát định lượng sau đó.
 Thứ ba, nghiên cứu định lượng: Bảng câu hỏi do đối tượng tự trả lời là công
cụ chính để thu thập dữ liệu định lượng. Bảng câu hỏi chứa đựng các phát biểu về
các thành phần của hoạt động QTNNL.
5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu việc hoàn thiện hoạt động QTNNL dựa vào sự vận dụng một
cách khoa học của cơ sở lý thuyết về QTNNL vào Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn. Đồng
thời, đề tài sẽ góp phần cho Tổng Công ty xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng
bảo đảm yêu cầu và đáp ứng đòi hỏi của nền kinh tế cũng như sự phát triển của ngành
trong tương lai.
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động QTNNL.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.

12.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
4
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm liên quan
đến quản lý con người. Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan
trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp khai khác các khả
năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Về
mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa
mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho
rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay
doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng
cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo
của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích
tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc,
quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ
(A. J. Price, 2009).
"Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến
việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức" (French và Dessler, 2008).
"Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên" (Trần Kim Dung, 2011).
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là làm sao sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân
lực, tăng năng suất lao động, tạo lợi thế cạnh tranh nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực

13.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
5
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
giúp nhà quản trị biết giao tiếp hiệu quả với người khác, biết tìm ra tiếng nói chung,
đánh giá thực hiện công việc phù hợp, lôi kéo, thúc đẩy tinh thần lao động của nhân
viên, giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động.
Trong luận văn này, tác giả ủng hộ khái niệm của Trần Kim Dung vì nó tổng quát
và đầy đủ hơn, trong đó có nhấn mạnh đến hệ thống các triết lý của tổ chức trong các
hoạt động của các chức năng QTNNL, đặc biệt triết lý nhân bản trong quan hệ lao
động.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Vai trò của QTNNL như sau:
Thứ nhất, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp và
đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng
hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Không có những con
người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.
Thứ hai, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn
đề quan tâm hàng đầu.
Thứ ba, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Để quản trị hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm
việc hòa hợp với mọi người, biết cách lôi kéo mọi người làm việc theo mình.
Cuối cùng, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị biết cách sử
dụng nhân viên phối hợp tập thể để cùng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

14.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
6
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
1.2. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực
1.2.1. Môi trường bên ngoài
Mô trường bên ngoài bao gồm các yếu tố sau:
Thứ nhất, khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng
lớn đến quản trị nguồn nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết
điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao
động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc
nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh
nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động
thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc
giảm phúc lợi.
Thứ hai, dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượnglao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới. Ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao
động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
Thứ ba, luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ
về lao động.
Thứ tư, văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng
ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,
đẳng cấp...
Thứ năm, khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản
lý nhân sự, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng
lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. Các thay đổi về công nghệ, đặc
biệt là công nghệ thông tin và truyền thông đã tạo ra những thay đổi lớn trong các tổ chức
và xuất hiện cách thức thực hiện công việc mới.
Thứ sáu, các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý
nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội.

15.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
7
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
Cuối cùng, đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân
sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và
phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
1.2.2. Môi trường bên trong
Mô trường bên trong bao gồm các yếu tố sau:
Thứ nhất, mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao
gồm quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp,
ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự...
Công tác quản trị nguồn nhân lực phải dựa vào sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp để
đưa ra chính sách và chiến lược nhằm hỗ trợ sứ mạng mục tiêu đó.
Thứ hai, chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển
nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng
của họ. Chính sách quản trị nguồn nhân lực phải dựa trên chiến lược phát triển kinh doanh
để thực hiện được mục tiêu.
Thứ ba. bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,
niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức.
Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động,
sáng tạo.
Cuối cùng, công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể
cả quyết định về nhân sự.
1.3. Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động QTNNL liên quan các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm
của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, xuất
phát từ mục tiêu và chiến lược công ty, doanh nghiệp cần xây dựng nguồn nhân lực để
đáp ứng nhu cầu cho việc thực hiện chiến lược công ty. Muốn vậy, tổ chức cần xây dựng
mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực. Việc xây dựng mục tiêu và chiến lược nguồn
nhân lực còn được gọi là hoạch định nguồn nhân lực; và muốn thực hiện tốt hoạch định

16.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
8
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần thực hiện có hiệu quả các chức năng quản trị còn lại
của hoạt động QTNNL như: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực
và duy trì nguồn nhân lực.
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch và
các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng người, được bố
trí đúng nơi, đúng lúc (Nguyễn Hữu Thân, 2008). Mục đích của hoạch định là nhằm hạn
chế tối đa các rủi ro và các sai lầm, lãng phí có thể xảy ra. Hoạt động hoạch định nguồn
nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định được mục tiêu, chiến lược về con người để cùng
các nguồn lực khác bảo đảm hoàn thành mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của
doanh nghiệp, đồng thời giúp cho doanh nghiệp linh hoạt đối phó kịp thời với những thay
đổi trên thị trường một cách hiệu quả. Đồng thời, quá trình hoạch định nguồn nhân lực
được thực hiện gắn liền chặt chẽ với quá trình hoạch định và thực hiện mục tiêu và chiến
lược của doanh nghiệp để bảo đảm cho sự thành công của doanh nghiệp.
1.3.2. Thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực
Chức năng quản trị nguồn nhân lực gồm các hoạt động liên quan đến hoạt động
thu hút, duy trì và phát triển nhân lực và được thực hiện rất đa dạng và trong thực tế có
nhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức, doanh nghiệp. Trên cơ sở các hoạt
động chính, chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực có thể chia theo ba nhóm chức
năng lớn như sau:
1.3.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chức năng này quan tâm đến việc bảo đảm có đủ nguồn nhân lực bao gồm số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp để hoàn
thành mục tiêu mong đợi. Một số hoạt động có liên quan chức năng này gồm: phân tích
công việc, phân tích dòng công việc và tuyển dụng.

17.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
9
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
Phân tích công việc là nền tảng cho một số hoạt động nguồn nhân lực khác để
QTNNL có hiệu quả (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011). Phân tích công việc giúp cho
doanh nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên để hoàn thành mục tiêu và kế
hoạch ngắn hạn, làm cơ sở cho việc bố trí lại nhân sự và cơ cấu tổ chức.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các
phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc đó. Các phương pháp để
thu thập thông tin phân tích công việc gồm có: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát nơi làm
việc và nhật ký làm việc.
 Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc được
thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm nhân viên thực hiện công việc hoặc với
cán bộ quản lý nhân viên thực hiện công việc đó.
 Phương pháp bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị trước
và phát cho nhân viên thực hiện công việc để điền các câu trả lời. Đây là phương
pháp hữu hiệu nhất vì cung cấp thông tin nhanh, dễ thực hiện.
 Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Quan sát trực tiếp xem công việc được
thực hiện như thế nào tại nơi làm việc.
 Sử dụng nhật ký làm việc: Nhật ký do người thực hiện ghi chép nhiệm vụ được
giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Dựa vào nhật ký để phân tích theo loại công
việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện công việc, thời gian trung bình để hoàn
thành nhiệm vụ. Phương pháp này khó chính xác vì người viết có thể viết không
trung thực.
Công dụng cơ bản nhất của phân tích công việc là cung cấp thông tin cần thiết để
thiết lập được hai tài liệu rất cơ bản là: bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công
việc. Bảng mô tả công việc là bảng liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ
trong công việc, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên, các điều kiện làm việc, yêu cầu
kiểm tra giám sát, từ đó liệt kê ra các tiêu chí đo lường đánh giá để xác định các tiêu

18.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
10
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là bảng liệt kê các
yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin
học, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm
chất cá nhân được yêu cầu để thực hiện công việc.
Phân tích dòng công việc để thiết lập cách thức tổ chức sắp xếp các công việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức về sản phẩm, dịch vụ; vì vậy, còn được gọi là quy
trình thực hiện công việc. Mục đích của phân tích dòng công việc là xác định xem các
công việc được tạo ra và mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp như thế nào. Phân
tích dòng công việc giúp cho các nhà quản trị có cơ sở khoa học có thể kết hợp thực hiện
hoặc làm đơn giản một số công việc, hoặc có thể loại bỏ một số công việc bị chồng chéo,
kém hiệu quả, hoặc có thể phát hiện một số công việc không được giao cho bộ phận nào
thực hiện, làm cơ sở cho việc định biên nhân sự.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu
lao động. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là phải tuyển dụng các nhân viên mới có
năng lực đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động
tuyển dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng trong tương lai. Các thông tin
được thu thập khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng gồm: chi phí cho các hoạt
động tuyển dụng và cho một lần tuyển dụng, số lượng và chất lượng hồ sơ xin tuyển, hệ
số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển, số lượng ứng viên chấp nhận
và số lượng ứng viên từ chối công việc ở một mức lương nhất định, kết quả thực hiện
công việc của các nhân viên mới tuyển, số lượng nhân viên mới bỏ việc, tỷ lệ nghỉ việc.
1.3.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng nâng cao năng lực của
nhân viên để hoàn thành tốt công việc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối
đa các năng lực cá nhân. Chức năng này chú trọng đến các hoạt động định hướng và phát
triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

19.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
11
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
Thứ nhất, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp mỗi người phát
hiện ra khả năng nghề nghiệp của mình, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng
đắn và có kế hoạch đầu tư giáo dục cho mình chính xác, tiết kiệm. Đối với doanh nghiệp,
nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể tuyển
nhân viên có năng khiếu phù hợp công việc; khuyến khích nhân viên trung thành, tận tâm
với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; động viên nhân viên thực
hiện công việc tốt hơn và khai thác, giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của
họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp. Doanh
nghiệp có thể giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt
động về nghề nghiệp như sau:
 Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp.
 Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về cơ
hội nghề nghiệp, tạo cơ hội cần thiết và thực hiện những sự hỗ trợ khác cho nhân
viên nhằm đạt được ưu tiên phát triển nghề nghiệp.
 Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc
và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
 Đặt ra các yêu cầu cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo, đồng
thời có sự quan tâm ủng hộ nhân viên trong công việc để chuẩn bị các điều kiện
cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này.
 Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc để
tạo cơ hội cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng.
Thứ hai, về hoạt động xác định nhu cầu đào tạo: Mục tiêu của đào tạo là nhằm
nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi nhân viên chưa có đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc được giao. Nhu cầu đào tạo được xác định chính xác thông qua các phân tích nhu

20.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
12
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
cầu đào tạo và phát triển, và được thực hiện ở ba cấp độ phân tích: phân tích doanh nghiệp,
phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên.
Thứ ba, sau khi xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển, doanh nghiệp xác
định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo phổ biến trong
doanh nghiệp gồm có: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc. Đào tạo tại
nơi làm việc gồm có hai dạng: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và tổ chức khóa đào tạo chính
thức trong doanh nghiệp. Đào tạo ngoài nơi làm việc là hình thức đào tạo CBNV tại các
trường đại học, các trung tâm đào tạo.
Thứ tư, về hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo: Hiệu quả của chương trình đào
tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
 Giai đoạn 1: Là giai đoạn ngay sau khi kết thúc một phần hay toàn bộ chương trình
đào tạo để xem học viên có tiếp thu được kiến thức gì không, nhằm đưa ra những
điều chỉnh thích hợp cho các chương trình sau.
 Giai đoạn 2: Đánh giá học viên vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo
vào công việc thực tế có mang lại hiệu quả gì không. Có ba phương pháp đánh giá
hiệu quả của chương trình đào tạo như sau: phân tích thực nghiệm, đánh giá sự
thay đổi của học viên và đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo. Hiện nay, có nhiều
cách đánh giá khác nhau: Phương pháp phân tích thực nghiệm là phân tích, Phương
pháp đánh giá những thay đổi của học viên, Phương pháp đánh giá định lượng hiệu
quả đào tạo. Tuy nhiên, phương pháp các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)
cũng được dùng rộng rãi để đánh giá kết quả hoạt động QTNNL nói chung và đánh
giá về đào tạo nói riêng. Cách đánh giá này hiệu quả và dễ thực hiện hơn các
phương pháp đánh giá trên đây.
1.3.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề quan trọng nhất cần áp
dụng để có thể duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nó bao

21.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
13
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
gồm hai chức năng nhỏ là: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối
quan hệ lao động.
Thứ nhất, hoạt động của chức năng kích thích, động viên liên quan các chính sách
và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tận tâm và hoàn thành
công việc với chất lượng cao, giao cho nhân viên công việc mang tính thách thức, cho
nhân viên biết ý nghĩa hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh
nghiệp. Xây dựng hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương
bổng, thăng tiến, kỷ luật, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Thứ hai, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên,
kích thích nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm
tàng của mỗi nhân viên. Bên cạnh đó, các thông tin đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động QTNNL
khác như tuyển chọn, đào tạo, trả công,… Cán bộ quản lý phân tích, so sánh kết quả thực
hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao. Cán bộ quản lý thảo luận với nhân
viên về kết quả đánh giá, chỉ ra những điểm tốt và chưa tốt trong công việc để họ khắc
phục. Điều quan trọng trong đánh giá kết quả thực hiện công việc là cần vạch ra phương
hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để
đảm bảo các tiêu chí này có thể thực hiện được, cán bộ quản lý cần quan tâm tìm hiểu
xem nhân viên gặp khó khăn gì, cần hỗ trợ nào từ phía doanh nghiệp và nhân viên có các
chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Ngoài ra, đánh
giá thi đua của các bộ phận nhằm giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc
theo tinh thần đồng đội và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của bộ phận thay vì
chỉ quan tâm đến kết quả cá nhân.
Thứ ba, trả công lao động nhằm thu hút, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích
động viên nhân viên đáp ứng yêu cầu của pháp luật và phù hợp khả năng tài chính của
doanh nghiệp. Thu nhập của người lao động bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, thưởng và

22.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
14
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
phúc lợi. Mỗi yếu tố có vai trò khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao
động. Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm
công việc cụ thể. Lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc,
điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường. Phụ cấp lương
là tiền trả công bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi làm việc
trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định
lương cơ bản. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc
trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. Tiền thưởng là một loại kích
thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện
công việc tốt hơn. Thưởng có nhiều loại: thưởng năng suất chất lượng, thưởng tiết kiệm,
thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh,…Phúc lợi thể hiện sự quan
tâm của doanh nghiệp đến đời sống của nhân viên, có tác dụng kích thích họ trung thành
với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp
và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn giữa ca do doanh nghiệp đài thọ;…Có ba
hình thức tiền lương chủ yếu trong các doanh nghiệp: tiền lương theo thời gian, tiền lương
trả theo nhân viên (trình độ, năng lực nhân viên) và tiền lương theo kết quả công việc.
Trả lương theo kết quả công việc là hình thức tiền lương có tác dụng kích thích mạnh mẽ
đối với nhân viên trong doanh nghiệp và được thực hiện ở ba cấp độ: kích thích cá nhân,
kích thích theo nhóm và kích thích theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp. Kích
thích cá nhân có cách trả lương như trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn,
tiền hoa hồng. Kích thích dựa vào nhóm là trả lương khoán theo nhóm và áp dụng đối với
những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu chia thành các chi
tiết sẽ không bảo đảm chất lượng thực hiện. Kích thích theo kết quả kinh doanh chung
của doanh nghiệp gồm hai loại: thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắn chặt tiền công
với các yếu tố năng suất, hiệu quả (tiết kiệm thời gian, vật liệu, giảm chi phí,…) và chia
lời nhằm gắn chặt phần trả công cho nhân viên với lợi nhuận của doanh nghiệp.

23.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
15
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
Thứ tư, hoạt động của chức năng quan hệ lao động: Quan hệ lao động là quan hệ
giữa người sử dụng lao động và người lao động (hoặc công đoàn) thỏa thuận với nhau về
việc làm, điều kiện làm việc và trả công lao động (Nguyễn Mạnh Cường, 2011). Vì vậy,
chức năng quan hệ lao động liên quan triết lý, chính sách hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết thỏa ước lao động tập
thể và hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc,
y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Theo George T.Milkovich và cộng sự (2005), trong
quan hệ lao động đôi khi có hợp đồng ngầm, có một số nghĩa vụ và sự đền đáp được thể
hiện thành văn bản, nhưng cũng có nhiều điều chỉ được hiểu ngầm. Nhân viên phải góp
phần vào việc đạt được những mục đích của người chủ, đổi lại người chủ phải có sự đền
đáp được nhân viên coi trọng. Ngoài ra, một tổ chức hoạt động có hiệu quả thường đối
xử nhân viên công bằng và tôn trọng. Nếu nhân viên cảm thấy được đối xử công bằng thì
họ sẵn sàng hơn trong công việc. Một số đo chủ chốt của sự công bằng là sự hài lòng với
công việc và tinh thần tận tụy với tổ chức của nhân viên. Cũng theo George T.Milkovich
và cộng sự (2005), mối quan hệ với nhân viên là những hoạt động có mục tiêu tạo ra bầu
không khí tin cậy, tôn trọng và hợp tác với nhau, và phải áp dụng cả với nhu cầu cá nhân
và gia đình nhân viên, là một bộ phận triết lý của tổ chức đó. Giải quyết tốt chức năng
quan hệ lao động sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra không khí tâm lý tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động, tìm ra các biện pháp kích thích, động viên nhân
viên; các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với
các chế độ chính sách và ý thức gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp thông qua
định kỳ điều tra, khảo sát nhân viên.
Thỏa mãn với công việc đề cập đến thái độ hay cảm nghĩ của một người về công
việc, lương bổng, cơ hội thăng chức và giáo dục, khối lượng công việc,...nó ám chỉ mức
độ thích thú của người đó với một kiểu công việc (Richard L.Hughes và cộng sự, 2009).
Họ mong muốn thỏa mãn về hình ảnh, uy tín của công ty; những thách thức của công việc

24.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
16
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân; cơ
hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân; cơ hội được thăng tiến; các mối quan hệ
giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách và khả
năng của lãnh đạo; quan hệ đồng nghiệp; tính công bằng trong trả lương, phúc lợi, điều
kiện làm việc.
Ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên thể hiện qua ba tiêu thức: nỗ lực của nhân
viên đối với công việc; niềm tự hào, yêu mến công ty và trung thành với tổ chức. Doanh
nghiệp cần thực hiện khảo sát, điều tra trong nhân viên giúp doanh nghiệp có thông tin
cụ thể, có cơ sở khoa học và khách quan trong việc hoàn thiện chiến lược QTNNL, đề ra
biện pháp kích thích, động viên nhân viên phù hợp.
1.3.3. Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.3.3.1. Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Nếu doanh nghiệp không đánh giá được kết quả hoạt động QTNNL thì doanh
nghiệp có xu hướng coi hoạt động QTNNL là hoạt động tốn kém, chưa cần thiết, doanh
nghiệp có thể cắt bớt hoặc loại bỏ khi doanh nghiệp gặp khó khăn. Khi đó bộ phận nhân
lực sẽ hoạt động rất khó, kết quả hoạt động QTNNL sẽ bị hạn chế.
Việc đánh giá kết quả hoạt động QTNNL giúp doanh nghiệp biết tình hình thực
hiện mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực, ảnh hưởng của kết quả hoạt động QTNNL
đến tình hình thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp
sớm điều chỉnh và hoàn thiện hoạt động QTNNL nhằm thực hiện thành công mục tiêu và
chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.3.2. Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực.
Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả QTNNL như: so sánh xếp hạng, so sánh
với mức chuẩn, quản trị theo mục tiêu, hệ thống cân bằng điểm.
 Thứ nhất, phương pháp so sánh xếp hạng có thể xếp hạng các đơn vị từ tốt nhất
đến yếu nhất theo từng chỉ tiêu trọng yếu; so sánh theo từng cặp hoặc so sánh và
xếp hạng theo tiêu chí đánh giá chung. Phương pháp so sánh với mức chuẩn là so

25.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
17
Mục tiêu chiến lược của tổ chức
sánh các chỉ tiêu trọng yếu về kết quả hoạt động QTNNL của doanh nghiệp với
mức chuẩn. Mức chuẩn có thể là các chỉ tiêu trọng yếu mức trung bình trong ngành
hoặc là mức độ đạt được của một doanh nghiệp tốt nhất cùng ngành. Phương pháp
quản trị theo mục tiêu là so sánh kết quả thực tế của các chỉ tiêu trọng yếu với mục
tiêu kế hoạch để xác định mức hoàn thành mục tiêu. Hệ thống cân bằng điểm là so
sánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
hoặc so sánh với mức chuẩn của ngành thông qua đánh giá bốn khía cạnh: tài chính,
khách hàng và thị trường, quá trình nội bộ và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
bằng các tiêu chí then chốt.
 Thứ hai, ngày nay, các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI - Key Performance
Indicators) được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới về tất cả các lĩnh
vực của QTNNL: tuyển dụng và bố trí; đào tạo; hệ thống tiền lương, thưởng, phúc
lợi, thời gian làm việc,...Các KPI đánh giá tổng hợp kết quả QTNNL gồm các KPI
năng suất và các KPI hiệu suất. Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với
mức chuẩn của công ty, ngành, khu vực,... hoặc so sánh với kết quả năm trước
nhằm xác định vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện QTNNL. Trong
luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp đánh giá qua các chỉ số KPI để đánh
giá kết quả QTNNL tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn vì dễ thực hiện hơn các
phương pháp khác.
Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL được thể hiện trong hình 1.1.
Mục tiêu chiến lược của
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)

26.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
18
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
Hình 1.1: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực
Có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết quả QTNNL
như: thống kê số liệu, khảo sát thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, thông
tin phản hồi từ khách hàng, các bài kiểm tra, trắc nghiệm năng lực, quan sát. Trong luận
văn này, tác giả sử dụng các công cụ: thống kê số liệu kết quả hoạt động hàng năm của
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn, khảo sát CBNV Tổng Công ty thông qua bảng câu hỏi,
phỏng vấn các chuyên gia là các cán bộ quản lý của công ty.
1.3.4 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của một số Doanh nghiệp Du lịch

27.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
19
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
1.3.4.1 Kinh nghiệm của Accor Hotels Group
Accor Hotel Group, tập đoàn kinh doanh khách sạn hàng đầu thế giới, đã có mặt
tại 92 quốc gia với hơn 4.000 khách sạn. Để tiếp tục phát triển, nâng cao uy tín và vị thế,
một trong những chiến lược quan trọng của tập đoàn là hướng tới quản lý và phát triển
bền vững một cách thống nhất tại tất cả các hệ thống khách sạn do Accor kinh doanh và
quản lý.
Họ có một tiêu chuẩn phục vụ chuyên nghiệp đồng nhất trong toàn hệ thống trên
khắp thế giới. Người lãnh đạo được đào tạo chuẩn chung này. Nhưng khi lãnh đạo mỗi
khách sạn trên mỗi khu vực, họ vận dụng văn hóa vùng miền vào bộ quản lý chuẩn này.
Họ được đào tạo chuyên nghiệp. Khách hàng khi được phục vụ, họ có thể nhận ra đây là
khách sạn thuộc Accor Hotel Group.
Những bài học về quản lý dịch vụ, chăm sóc khách hàng như: " Lý thuyết phục vụ
tuyệt vời khâu nhạy cảm",v.v... hiện nay cũng được nhiều hệ thống khách sạn nghiên
cứu áp dụng.
Accor ngày càng khẳng định được thương hiệu của mình, những kinh nghiệm về
quản lý nhân sự, đặc biệt công tác hoạch định nguồn nhân lực. Điều này cũng rất cần thiết
đối với các doanh nghiệp khách sạn Việt Nam để nghiên cứu, học tập khi đang có khuynh
hướng vươn lên tập đoàn lớn, trong xu hướng cạnh tranh và hội nhập quốc tế.
Trong 20 năm hoạt động tại Việt Nam, tập đoàn Accor không chỉ có những thành
công trong ngành du lịch khách sạn tại Việt Nam, mà còn tham gia phát triển chương
trình Thạc sĩ chuyên ngành quản lý khách sạn Việt Nam, tài trợ học bổng cho sinh viên
theo học chương trình hợp tác của Trung tâm ĐH Pháp, Hà Nội và Toulouse II – Le
Mirail...Đây là hướng thu hút nhân tài trong tương lai của tập đoàn này.
1.3.4.2 Kinh nghiệm Hilton Hotels Group
Tập đoàn Khách sạn Hilton là một tập đoàn khách sạn Mỹ được sáng lập
bởi Conrad Hilton vào đầu thế kỷ 20.

28.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
20
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
Vào năm 1919, Conrad Hilton mua khách sạn đầu tiên ở Cisco, Texas. Khách sạn
mang tên Hilton đầu tiên được xây dựng ở Dallas năm 1925. Từ năm 1943, Hilton trở
thành một hệ thống khách sạn ở Mỹ. Năm 1949, tập đoàn mở khách sạn đầu tiên bên
ngoài biên giới Mỹ ở San Juan, Puerto Rico. Cũng trong năm đó, Hilton mua lại khách
sạn Waldorf Astoria ở thành phố New York. Năm 1946, tập đoàn niêm yết cổ phiếu ở
New York.
Trong những khách sạn sang trọng của tập đoàn, có thể kể đến Beverly Hilton,
Cavalieri Hilton ở Roma, Hilton Athens, Hilton San Francisco, Hilton New York, Hilton
Hawaiian Village, Hilton Waikoloa Village, Paris Hilton...
Tập đoàn Hilton xây dựng một chương trình đào tạo trên toàn cầu kết hợp văn hóa khu
vực chuẩn mực luôn có sự kết hợp hài hòa giữa yếu tố lý thuyết và thực hành nhằm xây
dựng nền tảng kinh nghiệm cho đội ngũ của tập doàn. Một nét đặc thù trong công tác
tuyển chọn nhân sự của tập đoàn này đó là các nhà tuyển dụng luôn ưu tiên đánh giá kinh
nghiệm thực tế hơn là kiến thức lý thuyết, đồng thời thông qua đó đánh giá khả năng áp
dụng lý thuyết vào công việc thực tế. Họ chú trọng công tác đánh giá sau khi đào tạo. Có
hẳn một quy trình theo dõi sau đào tạo.
1.3.4.3 Kinh nghiệm Intercontinental Hotels Group
Ngày nay, hầu như mọi người trên thế giới đều biết đến cái tên Inter Continental.
Bởi đây là tập đoàn khách sạn lớn, có mặt trên 100 quốc gia và vùng lãnh thổ.
Tập đoàn Inter Continental Hotels đã trở thành một thương hiệu nổi tiếng, có trên
3650 khách sạn tại hơn 100 quốc gia và vùng lãnh thổ. Theo công bố của tổ chức tư vấn
“MKG Consuting data” vào tháng 3/2004, InterContinental đã vươn lên thành tập đoàn
lớn nhất và nằm trong tốp 20 thương hiệu có mức độ bao phủ rộng nhất thế giới.
Tập đoàn có quy trình phát triển nguồn nhân lực chi tiết và là chuẩn chung cho tất
cả các khách sạn của tập đoàn. Họ có hệ thống phân công công việc, nhiệm vụ, phối hợp
các nguồn lực, khởi xướng các kế hoạch kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường
cực kỳ chuyên nghiệp. Thực hiện tốt các chương trình phát triển nhân sự

29.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
21
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
1.3.4.4 Kinh nghiệm của khách sạn Hà Nội Daewoo
Khách sạn Daewoo hình thành và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 4 năm 1996,
là khách sạn 5 sao đầu tiên có quy mô lớn tại Hà Nội.
Năm 2003 khách sạn Hà Nội Daewoo đã đoạt giải khách sạn tốt nhất Việt Nam
đồng thời gia nhập câu lạc bộ các khách sạn SRS-WORLDhotels, là một trong những tập
đoàn tiếp thị và kinh doanh khách sạn hàng đầu thế giới.
Cuối năm 2007, tập đoàn Kumho Asiana đã mua lại khách sạn và trở thành chủ sở
hữu mới. Hiện nay, khách sạn Hà Nội Daewoo đã khẳng định được tên tuổi của mình tại
thị trường Việt Nam.
Có được thành tựu như trên, khách sạn Hà Nội Daewoo đã chú trọng công tác
tuyển dụng những nhân viên có năng lực, quản lý có năng lực lãnh đạo có năng lực, có
kinh nghiệm trong việc điều hành, quản lý nhân niên. Đồng thời hướng dẫn và đào tạo
nhân viên tuân thủ những yêu cầu của nhà quản trị đặt ra bằng các biện pháp như động
viên, đôn đốc nhân viên làm việc. Bên cạnh đó, người quản lý cũng được lãnh đạo của
khách sạn cho học tập, nghiên cứu ứng dụng những phương pháp quản trị nguồn nhân lực
áp dụng cho khách sạn.
Xác định nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, Khách sạn Hà Nội
Daewoo đã thực hiện các biện pháp:
- Trước tiên ngay từ khâu tuyển dụng khách sạn có kế hoạch, xác định nhu cầu
tuyển dụng, yêu cầu trình độ cần tuyển dụng, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, vốn
hiểu biết, ngoại ngữ để có những nhân viên tốt nhất. Sau khi tuyển dụng khách sạn cho
nhân viên thử việc, kiểm tra sau khi thử việc rồi mới có quyết định nhận chính thức.
- Quan tâm đào tạo cán bộ công nhân viên, đối với nhân viên mới tuyển dụng,
khách sạn đào tạo tại chỗ cũng như gửi đến các trung tâm đào tạo chuyên ngành, đặc biệt
là hình thức kèm tại chỗ của các bộ phận. Các này giúp tiết kiệm chi phí đào tạo rất lớn
và giúp nhân viên mới hội nhập một cách nhanh nhất vừa phù hợp với khách sạn vừa giúp
sự đoàn kết giúp đỡ nhau trong khách sạn.

30.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
22
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
-Những nhân viên cũ có kinh nghiệm cao những trình độ ngoại ngữ yếu được
khách sạn đào tạo trình độ ngoại ngữ. Đối với những nhân viên có trình độ và khả năng
phát triển thích hợp với các vị trí quản lý, khách sạn chú trọng về đào tạo chuyên môn
quản lý thực tiễn, họ được mạnh dạn giao những công việc mang tính chất quản lý để họ
phát triển.
- Phối hợp với các cơ quan có thẩm quyền cử cán bộ tham gia các dự án phát triển
nguồn nhân lực du lịch Việt Nam do EU tài trợ.
- Khách sạn đặc biệt quan tâm đến chế độ đãi ngộ. Đây là một trong những động
cơ thúc đẩynhân viên làm việc và tăng sự gắn bó của nhân viên khách sạn. Đãi ngộ của
khách sạn đối với nhân viên thể hiện ở chế độ lương thưởng.
- Kế hoạch định kỳ nâng lương cho cán bộ công nhân viên theo cấp bậc và theo
thời gian làm việc của họ để phù hợp với mặt bằng lương của ngành Du lịch ở Việt Nam.
- Có chế độ đãi ngộ đặc biệt với cán bộ quản lý, giám đốc các bộ phận, nhưng
không quên quan tâm đến đời sống tinh thần anh em nhân viên như hỏi thăm hỏi khi đau
ốm, giúp đỡ khi nhân viên gặp hoàn cảnh khó khăn, động viên khích lệ tình thần làm việc
của họ.
- Khách sạn đã làm được cho nhân nhân viên thấy rằng họ thật sự được tôn trọng,
chứ không phải là người làm công ăn lương, từ đó họ cống hiến hết mình và gắn bó với
khách sạn.
Kết luận chương 1: Chương 1 đã trình bày những nội dung cần thiết của cơ sở lý
luận về hoạt động QTNNL bao gồm hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và các nhóm
chức năng QTNNL như chức năng thu hút nguồn nhân lực; chức năng đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực và chức năng duy trì nguồn nhân lực. Tác giả cũng đề cập đến hoạt động
đánh giá kết quả hoạt động QTNNL. Ngoài ra, để phân tích đánh giá về thực trạng hoạt
động QTNNL của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ở chương 2, tác giả đã đề xuất sửdụng

31.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
23
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
các phương pháp đánh giá và công cụ đánh giá phù hợp với đặc điểm hoạt động của Tổng
Công ty Du lịch Sài Gòn. Từ đó, tác giả sẽ đề ra các giải pháp khả thi và hiệu quả để hoàn
thiện hoạt động QTNNL tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ở chương 3.

32.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
24
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN
2.1. Tổng quan về Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
2.1.1. Sơ lược về Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
- Tháng 08/1975: Thành lập Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh
(Saigontourist).
- Tháng 10/1990: Hợp nhất với liên hiệp Khách sạn Nhà hàng Thành phố vào Công
ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh (Saigontourist).
- Tháng 3/1999: Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh quyết định thành lập
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) trên cơ sở sát nhập nhiều đơn vị thành viên,
trong đó Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh làm nòng cốt.
- Tháng 07/2005: Hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.
- Tháng 08/2011: Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn chính thức chuyển sang hoạt động
theo mô hình Công ty TNHH một thành viên hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công
ty con.
2.1.2. Quy mô hoạt động của Tổng công ty Du lịch Sài Gòn
Trong những năm qua, Tổng Công ty đã từng bước mở rộng và đa dạng hóa các
loại hình kinh doanh. Từ 7 đơn vị thành viên hạch toán độc lập, 27 thành viên hạch toán
phụ thuộc, 03 đơn vị sự nghiệp, 16 liên doanh với đối tác trong nước, 09 liên doanh với
đối tác nước ngoài vào năm 2001. Đến nay, Tổng Công ty đã phát tiển và mở rộng thành:
Khối Công ty mẹ bao gồm Văn phòng Tổng Công ty và 13 đơn vị trực thuộc, 03 Công ty
con 100% vốn Tổng Công ty, 06 Công ty con có vốn cổ phần, vốn góp hoặc quyền chi
phối, 69 danh mục đầu tư khác có cổ phần, vốn góp hoặc quyền dưới mức chi phối.
Các ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Tổng Công ty là dịch vụ lữ hành; vận
chuyển khách du lịch; dịch vụ lưu trú tại các khu nghỉ dưỡng, khách sạn; hoạt động kinh

33.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
25
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
doanh ẩm thực tại các nhà hàng, làng du lịch, lễ hội ẩm thực; các dịch vụ hỗ trợ phục vụ
khách du lịch. Hầu hết các sản phẩm trong khách sạn là dịch vụ. Nói được phân chia làm
2 loại :
+ Dịch vụ chính: Là những dịch vụ không thể thiếu được trong kinh doanh khách
sạn và trong mỗi chuyến đi của du khách, nó bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống
các dịch vụ này đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của con người là ăn uống và ngủ. Đối
với khách sạn thì nó đem lại nguồn doanh thu chính và giữ vị trí quan trọng nhát trong
các loại hình kinh doanh của khách sạn. Song yếu tố tạo nên sự độc đáo trong sản phẩm
khách sạn lại là ở sự đa dạng và độc đáo của dịch vụ bổ sung.
+ Dịch vụ bổ sung: Là những dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đặc trưng và bổ
sung của khách, là những dịch vụ tạo điều kiện thuận lợi cho việc lưu trú của khách ở
khách sạn cũng như làm phát triển mức độ phong phú và sức hấp dẫn của chương trình
du lịch. Dịch vụ bổ sung tạo cho khách cảm giác không nhàm chán, thoải mái, thích thú
khi lưu trú tại khách sạn, đây là yếu tố kéo dài thời gian lưu trú của khách tại khách sạn
cũng như quay lại khách sạn của khách.
Tổng Công ty tập trung nguồn lực để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng
cạnh tranh trong lĩnh vực khách sạn, lữ hành. Đồng thời cũng sử dụng ưu thế của mình
trong các dịch vụ có liên quan để đầu tư và kiểm soát các dịch vụ hỗ trợ, sử dụng lợi thế
để chuyên môn hóa nhằm phát triển một cách hiệu quả, bền vững và tối đa hóa năng lực
cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ du lịch.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Hội đồng thành viên gồm 05 thành viên, Tổng Giám Đốc và 03 Phó Tổng Giám
Đốc, Kế toán trưởng, 03 Kiểm soát viên và 07 phòng ban chức năng.

34.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
26
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
Hình 2.1: Hình sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
(Nguồn: Báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
2.1.4. Sản phẩm dịch vụ
Sản phẩm chủ yếu của Tổng Công ty là khách sạn cao cấp, kinh doanh nhà hàng,
dịch vụ lữ hàng và các dịch vụ có liên quan phục vụ chủ yếu cho khách du lịch nước ngoài
đến tham quan và nghỉ dưỡng tại Việt Nam.
Khách sạn
Nhà
hàng
Lữ hành Khu vui chơi Khác
5 sao 4 sao 3 sao 2 sao
15
Saigontourist
Công viên
văn hóa Đầm
Sen
SCTV
7 21 16 9 Fiditour
Khu dịch
Bình Quới
SECC
Cholontourist
Golf Viet
Nam
Saigontourist
Hospitality
College
EdenTravel
Cần Giờ
Tourist city
Bảng 2.1: Tổng hợp các sản phẩm của Tổng Công ty Du lịch Sài gòn
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ nguồn nội bộ Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)

35.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
27
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Du lịch Sài Gòn
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn luôn là doanh nghiệp du lịch dẫn đầu về các mặt
năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế xã hội của thành phố, ngành du lịch và cả nước.
Trong đó giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2013, là giai đoạn phát triển mạnh mẽ và gặt
hái được nhiều thành công nhất của Saigontourist. Mặc dù, hoạt động kinh doanh bị ảnh
hưởng không nhỏ từ suy thoái kinh tế cũng như các dịch bệnh của thế giới. Kết quả cụ
thể đạt được như sau:
Biểu đồ 2.1: Kết quả kinh doanh Saigontourist giai đoạn 2008-2013
(Nguồn : Báo cáo tài chính Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Bảng 2.2: Lợi nhuận phân theo lĩnhvực của Tổng Công ty Du lịchSài Gòn
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Năm Tổng lợi nhuận
Lợi nhuận theo ngành
Khách sạn Nhà hàng Lữ hành Khu vui chơi Khác
2008 2039 358 205 1021 207 248
2009 2083 361 211 1051 210 250
2010 2497 439 53 1285 225 295

36.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
28
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
2011 2786 509 283 1436 252 306
2012 3754 781 475 1841 310 347
2013 4022 832 513 1945 343 389
(Nguồn: Báo cáo tài chính nội bộ Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Lợi nhuận của Saigontourist tăng đều qua các năm. Tuy nhiên, lợi nhuận năm 2009
tăng so với năm 2008 là không đáng kể vì do ảnh hưởng nặng nề của khủng hoảng kinh
tế. Xem xét tỷ trọng lợi nhuận của từng hoạt động cho thấy thu nhập từ hoạt động lữ hành
chiếm tỷ trọng lớn và tăng qua các năm và chiếm gần 50% tổng lợi nhuận. Đồng thời, lợi
nhuận từ hoạt động kinh doanh nhà hàng, khách sạn, khu vui chơi và các hoạt động kinh
doanh khác có xu hướng tăng đều qua các năm. Năm 2008, tổng lợi nhuận dịch vụ là 2039
tỷ đồng nhưng đến đến năm 2013 đạt 4022 tỷ đồng. Đây là một tín hiệu đáng mừng cho
việc đầu tư đúng hướng của Saigontourist trong quá trình phát triển khai.
Giai đoạn 2008 - 2013 nền kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng do chịu
tác động lớn bởi những diễn biến phức tạp trên thế giới và trong nước ảnh hưởng tới hoạt
động kinh doanh. Đứng trước tác động đó cùng với môi trường cạnh tranh gay gắt giữa
các Công ty Du lịch, Saigontourist đã gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh
của mình nhưng Saigontourist vẫn vươn lên hoàn thành mục tiêu và khẳng định một công
ty đứng đầu ngành du lịch.
2.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của
Saigontourist
2.1.6.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
Khung cảnh kinh tế : Những năm gần đây nền kinh tế chịu ảnh hưởng bởi cuộc
khủng hoảng tài chính, tình hình chính trị không ổn định tại Thái Lan, và tình hình xâm
phạm chủ quyền biển Đông của Trung Quốc và đặc biệt lượng khách Nga tăng đột biến
tham quan Nha trang làm ảnh hưởng rất nhiều đến thị đối tượng khách, phân khúc thị
trường khách của ngành Du lịch. Nhận thức được vấn đề này, Ban Lãnh đạo Tổng Công
ty đã có chính sách khách cũng như chiến lược kinh doanh phù hợp đang lại hiệu quả

37.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
29
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
kinh doanh cao nhất. Bên cạnh đó Tổng Công ty luôn chú trọng đào tạo lại và nâng cao
năng lực của đội ngũ nhân viên cũ, áp dụng chính sách lương thưởng cạnh tranh để giữ
chân những nhân tài.
Dân số, lực lượng lao động : Dân số trong nước hiện nay gia tăng nhanh làm gia
tăng lực lượng lao động. Tuổi thọ tăng cao, chất lượng cuộc sống ngày càng cao nhucầu
được vui chơi giải trí càng nhiều.
Luật pháp : Sư thay đổi chủ trương, chính sách ảnh hưởng nhiều đến công tác quản trị
nguồn nhân lực của Tổng Công ty. Các thông tư, nghị định về thuế thu nhập cá nhâncủa
người lao động phần nào làm ảnh hưởng đến thu nhập và mức sống của người lao động.
Ngày 14/05/2013, Chính Phủ đã đồng thời ban hành 3 Nghị định 49,50,51/2013/NĐ-CP,
nhằm quy định những vấn đề liên quan đến quản lý lao động, tiền lương.. đối với người
lao động và chế độ tiền lương, thù lao.. đối với thành viên Hội đồng thành viên hoặc Chủ
tịch Công ty... trong công ty TNHH Một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu. Các
Nghị định này được sử dụng để thay thế cho Nghị định 205/2004/NĐ-CP của Chính Phủ
cho công tác quản lý lao động, tiền lương trong các doanh nghiệp Nhà nước cũng như
một bộ phận không nhỏ các doanh nghiệp cổ phần có vốn của Nhà nước hiện nay. Nghị
định số: 51/2013/NĐ-CP : nghị định quy định chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối
với thành viên hội đồng thành viên hoặc chủ tịch công ty, kiểm soát viên, tổng giám đốc
hoặc giám đốc, phó tổng giám đốc hoặc phó giám đốc, kế toán trưởng trong công tytrách
nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nước làm chủ sở hữu làm ảnh hướng rất nhiều đến
chính sách thu hút nhân sự lãnh đạo giỏi của Tổng Công ty, không thể cạnh tranh với
chính sách thu hút nhân tài của các đơn vị kinh doanh Du lịch nước ngoài và các đơn vị
cổ phần hóa.
Văn hóa – xã hội : Mức sống của người dân trong nước ngày càng được nâng cao
có ảnh hưởng nha cầu giao lưu văn hóa, tìm hiểu về văn hóa trong nước cũng như các
nước trên thế giới làm ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng
Công ty.

38.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
30
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
Đối thủ cạnh tranh : Các tập đoàn, công ty du lịch nổi tiếng trên thế giới đầu tư và
kinh doanh du lịch ngày càng nhiều. Nhu cầu cạnh tranh nhân sự ngày càng gay gắt. Tổng
Công ty phải làm thế nào thu hút các nhân viên giỏi từ các đối thủ cạnh tranh, nhất là
những đối thủ đang cạnh tranh trực tiếp với mình và đào tạo cán bộ công nhân viên của
mình để cho chất lượng phục vụ của mình có thể cạnh tranh với các tập đoàn, công ty lớn
này.
Khoa học kỹ thuật : Sự phát triển về công nghệ thông tin như hiện nay, sự phát triển
khoa học trên thế giới làm cho hình thức kinh doanh của các ngành nói chung và Du lịch
nói riêng thay đổi rất nhiều. Hệ thống mua tour, đặt phòng trên mạng bán triển. Hình thức
thanh toán qua túi tiền điện tử làm cho Tổng Công ty phải có chiến lược kinh doanh phù
hợp, đặc biệt phải đào tạo trình độ cán bộ công nhân viên có kỷ năng đáp ứng được hình
thức kinh doanh qua mạng cũng như kỷ năng về hệ thống thanh toán.
Khách hàng : Khách hàng luôn luôn thay đổi trong tình hình hiện nay, mỗi khách
hàng, mỗi khu vực trên thế giới đều có sở thích, văn hóa khác nhau. Tổng Công ty phải
nghiên cứu từng đặc điểm và tính cách, nét văn hóa của từng dân tộc để đào tạo cho nhân
viên đem lại phong cách phụ vụ tốt nhất. Tạo ấn tượng về một đất nước Việt Nam xinh
đẹp và thân thiện.
2.1.6.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong
Sứ mạng và mục tiêu của tổ chức : Mục tiêu của Tổng Công là trở thành tập đoàn
Du lịch hàng đầu trong khu vực và trên Thế giới đóng vai trò chủ đạo về Du lịch tại Việt
Nam. Là tập đoàn Du lịch hoạt động năng động, sản phẩm dịch vụ phong phú, công nghệ
hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo
đức nghề nghiệp và chuyên môn cao.
Chính sách, chiến lược của tổ chức : Nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững,
Tổng Công ty đề ra các chính sách, chiến lược hỗ trợ để thực hiện : chiến lược phát triển
thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới, cải tiến công nghệ, nâng cao năng
lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực.

39.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
31
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
4800
4600
4400
4200
4000
4712
4271
4384 4437 4439 4515
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Văn hóa doanh nghiệp : Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị được
chia sẻ giữa các thành viên trong công ty, thể hiện được bản chất của công ty. Với quá
trình phát triển từ năm 1975 đến nay qua gần 40 năm hoạt động, Tổng Công ty cũng đã
xây dựng được nền văn hóa cho riêng mình. Nên hình thành đội ngũ cán bộ ngành Du
lịch được đánh giá trình độ phục vụ tốt nhất của Việt Nam hiện nay.
2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du
lịch Sài Gòn
2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
Đội ngũ người lao động của hệ thống Tổng Công ty luôn luôn phát triển cả về số
lượng và chất lượng. Điều đó chứng tỏ qua số chi nhánh liên doanh, liên kết trên toàn
khắp các tỉnh, thành. Được du lịch đánh giá chất lượng phục vụ hàng đầu hiện nay ở Việt
Nam. Tính đến ngày 31/12/2013, số lao động của Tổng Công ty là 4712 người.
Đơn vị tính: Triệu đồng
Biểu đồ 2.2: Thống kê số lao động Saigontourist giai đoạn 2008 - 2013
(Nguồn : Báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Trình độ học vấn khá cao, số lượng nhân viên có trình độ đại học và trên đại học
chiếm tỷ lệ cao (22%), thuận lợi trong việc dễ thích ứng với sự phát triển của xã hội ngày
nay, và có nhiều sáng kiến tốt trong kinh doanh. Nhân viên có trình độ nghiệp vụ cao
được đào tạo tại các trường Du lịch cũng như tại Trường Trung cấp Du lịch - Khách sạn
Saigontourist.

40.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
32
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
Biểu đồ 2.3: Thống kê theo trình độ người lao động năm 2013
(Nguồn : Báo cáo phòng phận nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
2.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực
Tổng Công ty rất quan tâm công tác hoạch định nguồn nhân lực, nó giúp cho tổ
chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực
của tổ chức, chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng
nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn
những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Trong phạm vi
luận văn này, tác giả sẽ phân tích công tác dự báo tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.
Về dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)
hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu,
kế hoạch ngắn hạn): Hàng năm, căn cứ theo mục tiêu và kế hoạch, Tổng Công ty xác định
khối lượng công việc và từ đó thực hiện phân tích công việc để có cơ sở xác định nhu cầu
số lượng nhân viên. Nhưng do chưa làm tốt công tác dự báo nên Tổng Công ty chưa dự
báo được khối lượng công việc theo kế hoạch dài hạn, trung hạn. Công tác dự báo chưa
được thực hiện theo khoa học, phòng nhân sự chưa bám sát mục tiêu, chiến lược kinh
doanh của Tổng Công ty. Đồng thời, Tổng Công ty chưa làm công tác dự báo nguồn lao
56
934
1,794
1,487
Trên đại học
Đại học
Cao đẳng trung cấp
Tốt nghiệp trung học12/12

41.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
33
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn, với số lượng người lao động có thể nghỉ việc và
tuyển mới.
Bảng 2.3: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2013
Nội dung Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Kế hoạch nguồn nhân lực Người 4271 4384 4437 4439 4515 4712
Nguồn nhân lực thực tế cần
thiết cho công việc Người 4285 4372 4445 4493 4513 4711
Thiếu/Dư (-/+) Người -14 +12 -8 -54 +2 +1
(Nguồn: Báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Theo bảng trên cho thấy, công tác dự báo nguồn nhân lực của Tổng Công ty còn
rất nhiều bất cập, có những năm thiếu và có những năm thừa trầm trọng như năm 2011,
nhu cầu nguồn nhân lực thực tế cần cho công việc của Tổng Công ty là 4493 người nhưng
công tác dự báo và tuyển dụng chỉ có 4439 người. Chính vì sự dự báo không chính xác
nên lượng nhân sự thiếu hụt cho công việc là 54 người.
2.2.3. Đánh giá thực trạng các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực
2.2.3.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá thực
trạng phân tích công việc và hoạt động tuyển dụng.
Thứ nhất, phân tích công việc: Về phân tích công việc, Tổng Công ty đã sử dụng
phương pháp phỏng vấn cán bộ quản lý để thu thập thông tin phục vụ phân tích công việc.
Tuy nhiên, công tác phân tích công việc vẫn còn một số tồn tại như: chưa có quy trình
thực hiện phân tích công việc và người phân tích công việc chưa được huấn luyện kỹ năng
phân tích. Một số nội dung cần thiết trong bảng mô tả công việc như các tiêu chí đo lường

42.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
34
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
đánh giá còn ghi chung chung. Nội dung tiêu chuẩn công việc sơ sài, thiếu phần yêu cầu
về phẩm chất cá nhân, kỹ năng làm việc với con người và với dữ liệu, thiếu phần yêu cầu
về kinh nghiệm của nhân viên. Ngoài ra, công tác phân tích công việc chưa chuyên nghiệp,
chưa dựa vào bản mô tả công việc và kết quả công việc của nhân viên để từ đó xác định
được loại kỹ năng và các kiến thức nào là cần thiết để giúp nhân viên thực hiện công việc
tốt hơn.
Để tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của CBNV Tổng Công ty về phân công,
bố trí công việc, tác giả đã khảo sát CBNV. Kết quả được trình bày tại bảng 2.10.
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc
Stt Các tiêu chí
Giá trị trung bình
1
Khối lượng công việc phù hợp với năng lực cá
nhân của anh/chị
2,64
2 Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của
anh/chị
3.83
3 Thời gian thực hiện khối lượng công việc là phù
hợp
2.51
4 Anh/Chị được phân công công việc hợp lý 3,23
5 Công việc của anh/chị có nhiều thách thức, thú vị
và có nhiều cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân
3,01
(Nguồn: Phụ lục)
Nhận xét: Qua khảo sát thực tế, ta thấy CBCNV của Tổng Công ty chưa hài lòng
các tiêu chí “Khối lượng công việc phù hợp với năng lực cá nhân”, “Thời gian thực hiện
khối lượng công việc là phù hợp”. Còn các tiêu chí còn lại thì ở mức độ trung bình. Điều
này chứng tỏ phần lớn CBNV được cảm thấy các hoạt động phân tích công chưa phát huy
được hiệu quả nhiều, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế.

43.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
35
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
Thứ hai, về tuyển dụng: Luận văn đánh giá về thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực,
quá trình tuyển dụng và đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng. Đối với hoạt động
thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực thì dòng cung ứng nguồn nhân lực cho Tổng
Công ty Du lịch Sài Gòn từ hai nguồn: nội bộ công ty và bên ngoài công ty. Với công
việc trống, công ty ưu tiên sử dụng ứng viên nội bộ để bổ sung. Với các chức vụ trống
như các vị trí Giám đốc, phó Giám đốc công ty; Trưởng, phó các bộ phận; công ty tuyển
các ứng viên từ các nhân viên trong nội bộ công ty. Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty
là để bổ sung cho các công việc trống của công ty. Công tác tuyển dụng được Tổng Công
ty chú trọng. Nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho Tổng Công ty, Đơn vị sẽ tiến
hành quá trình tuyển dụng nhân viên. Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng : nguồn từ
trong nội bộ tổ chức và nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức. Điều kiện thuận lợi của
Tổng Công ty là Tổng Công ty có Trường Trung cấp Khách sạn Saigontourist có số học
viên tăng lên theo từng năm. Đây là lực lượng có chất lượng rất tốt vì đã được tiếp cận
công tác thực tế trong thời gian học tại trường.
Nhận xét: Theo bảng 2.5 thì Tổng Công ty chủ yếu tuyển từ hình thức do ứng cử
viên có được thông đăng tuyển trên website của Tổng Công ty với tỷ lệ trung bình là gần
40% và nhân viên công ty giới thiệu gần 18% (trừ năm 2011 Tổng công ty chỉ tuyển 2
nhân viên với vị trí quản lý là do nhân viên giới thiệu). Đồng thời, tuyển dụng từ sinh
viên tốt nghiệp và ứng cử viên tự tìm đến cũng đóng một vai trò quan trong với tỷ lệ trung
bình 14% cho mỗi nguồn. Trong khi đó, tuyển qua quảng cáo của Tổng Công ty kém thu
hút nhất chỉ tuyển chiếm khoảng 4.5%.

44.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
36
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
Bảng 2.5: Các hình thức tuyển dụng
Hình
thức
tuyển
dụng
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Người
Tỷ lệ
(% )
Người
Tỷ lệ
(% )
Người
Tỷ lệ
(% )
Người
Tỷ lệ
(% )
Người
Tỷ
lệ
(% )
Người Tỷ lệ
(% )
Từ các
trường
(Đại học)
8 14.04 20.00 17.70 6.00 11.32 0.00 0.00 14.00 18.42 41.00 20.81
Ứng viên
tìm đến
8 14.04 19.00 16.81 10.00 18.87 0.00 0.00 10.00 13.16 35.00 17.77
Quảng
cáo
3 5.26 13.00 11.50 2.00 3.77 0.00 0.00 3.00 3.95
5.00 2.54
Trang
Web công
ty
28 49.12 42.00 37.17 26.00 49.06 0.00 0.00 35.00 46.05 102.00 51.78
Nhân viên
công ty
giới thiệu
10 17.54 19.00 16.81 9.00 16.98 2.00 100.00 14.00 18.42 14.00 7.11
Tổng
cộng
57 100 113 100 53 100 2 100 76 100
197 100
(Nguồn: Báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Thứ ba, đối với đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng, công ty chưa thực hiện
đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng. Để có cơ sở đề ra giải pháp nâng cao hiệu quả
hoạt động tuyển dụng cho những năm tới. Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng theo
các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI - Key Performance Indicators), gọi tắt là KPI
tuyển dụng.

45.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
37
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
Bảng 2.6: KPI tuyển dụng
Chỉ số Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Tỷ lệ hồ sơ đạt
yêu cầu/tổng
số hồ sơ nộp
% 75 93 100,00 100,00 100,00 100,00
Tỷ lệ ứng viên
đạt yêu cầu/
tổng số ứng
viên
% 50 69,57 72.12 85.11 86.23 88.14
Chi phí tuyển
dụng bình
quân cho một
ứng viên được
tuyển
Đồng/
ứng
viên
80500 45000 32000 11500 8500 7100
Tỷ lệ ứng viên
được ký hợp
đồng chính
thức/tổng số
nhu cầu tuyển
% 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100
(Nguồn: Báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Nhận xét: Chất lượng hồ sơ xin tuyển đạt yêu cầu và tỷ lệ ứng cử viên đạt yêu cầu
tăng đều qua các năm do Tổng Công ty làm tốt công tác sơ tuyển và chất lượng thí sinh
dự tuyển ngày càng có chất lượng. Tỷ lệ ứng viên được ký hợp đồng chính thức so với
tổng số nhu cầu tuyển dụng qua các năm đều đạt mức tối đa 100%. Như vậy, công tác
tuyển dụng đáp ứng đủ nhu cầu tuyển dụng.

46.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
38
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
2.2.3.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc
đánh giá thực trạng hoạt động định hướng, phát triển nghề nghiệp và hoạt động đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực.
Thứ nhất, thực trạng hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp: Hiện nay,
công ty thực hiện đầy đủ các hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp. Tổng công
ty đã đưa ra một số điều kiện cần thiết cho việc thăng tiến để nhân viên phấn đấu như:
tiêu chuẩn về kiến thức quản trị, kỹ năng quản trị, tiêu chuẩn về hành vi, phẩm chất của
nhà quản trị. Chính vì vậy, từ 2010 Tổng Công ty đã tiến hành luân chuyển và mở rộng
công việc nhằm đào tạo kỹ năng cần thiết có các cán bộ quy hoạch.
Bảng 2.7: Tình hình luân chuyển công việc và mở rộng phạm vi công việc
Đơn vị: Lượt người.
Nội dung 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Luân chuyển công việc 0 0 19 81 125 136
Mở rộng công việc 0 0 16 79 117 128
(Nguồn: Báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Thứ hai, thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tổng Công ty
tổ chức đào tạo, nâng cao kiến thức chuyên môn thông qua tổ chức các khóa đào tạo trong
và ngoài nước. Đặc biệt, phối hợp với Viện Đào tạo Du lịch và Quản lý Khách sạn
Salzburg (Áo), Học viện Công nghệ Á châu (Việt Nam) tổ chức các khóa đào tạo quản
lý du lịch quốc tế cho hàng trăm cán bộ quản lý, đội ngũ cán bộ trẻ diện quy hoạch , cử
cán bộ quản lý tham gia các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn, tham quan học tập
các tập đoàn du lịch lớn mạnh trên thế giới. Tuy nhiên, Tổng Công tác đào tạo còn một
số hạn chế:
 Phương pháp đào tạo còn chưa được linh hoạt.

47.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
39
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
 Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo còn yếu, chưa có quy trình đánh giá sau
đào.
Sau khi thực hiện xong các phân tích nhu cầu đào tạo, Tổng Công ty Du lịch Sài
Gòn xác định nhu cầu đào tạo, nội dung và hình thức đào tạo, đối tượng được đào tạo.
Tổng Công ty sử dụng hai hình thức đào tạo là đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài
nơi làm việc. Hình thức đào tạo tại nơi làm việc bao gồm hình thức kèm cặp, hướng dẫn
tại chỗ và các khóa đào tạo. Hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc được thực hiện tại các
trường đại học, các trung tâm đào tạo với các khóa dài hạn và ngắn hạn. Nội dung đào
tạo được trình bày ở bảng 2.13 trên đây và hình thức đào tạo được trình bày ở bảng 2.7
dưới đây.
Bảng 2.7a: Tổng hợp nhu cầu đào tạo và phát triển giai đoạn 2009-2013
Hình thức đào tạo
2009 2010 2011 2012 2013
Lượt
người
Tỷ lệ
(%)
Lượt
người
Tỷ
lệ
(%)
Lượt
người
Tỷ lệ
(%)
Lượt
người
Tỷ
lệ
(%)
Lượt
người
Tỷ
lệ
(%)
Đào tạo tại nơi làm việc 2182 51% 2415 55% 2671 60% 2813 63% 2987 63%
- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ 1101 26% 1324 30% 1451 33% 1408 32% 1516 32%
- Các khóa đào tạo tại công
ty
1081 25% 1091 25% 1220 27% 1405 32% 1471 31%
Đào tạo ngoài nơi làm việc 70 2% 103 2% 213 5% 289 7% 301 6%
- Đào tạo dài hạn 11 0% 23 1% 61 1% 85 2% 101 2%
- Đào tạo ngắn hạn 59 1% 80 2% 152 3% 204 5% 200 4%
Tổng cộng 2252 2518 2884 3102 3288
(Nguồn: Báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Theo bảng trên, có thể thấy rằng hình thức đào tạo tại nơi làm việc chiếm phần lớn.
Đây là một ưu thế của Tổng Công ty vì sử dụng được cơ sở hiện có nhằm giảm chi phí

48.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
40
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
đào tạo. Tuy nhiên, hạn chế của hình thức đào tạo kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ là các kỹ
năng, kinh nghiệm làm việc của nhân viên lành nghề chưa được viết lại thành tài liệu đào
tạo. Còn hình thức đào ngoài nơi làm việc thường áp dụng cho đào tạo cán bộ nguồn và
chủ chốt ở Tổng Công ty.
Bảng 2.8: Thời gian huấn luyện nhân viên mới
Đơn vị tính: tháng
Stt Trình độ và nghề nghiệp nhân viên mới Thời gian huấn luyện
1 Quản lý tập sự 12
2 Cao đẳng, trung cấp du lịch 08
(Nguồn: Báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Nhận xét: Chỉ số KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên ở bảng
2.9 và 2.8 cho thấy, nhóm chức danh quản lý cấp cao và cấp trung có chỉ số chi phí huấn
luyện cao nhất và nhóm chức danh Tổ chức, văn phòng, Nhân viên hướng dẫn tour và
phục vụ nhà hàng, khách sạn có chi phí huấn luyện thấp nhất. Lý do: đào tạo các chức
danh quản lý do được thực hiện ở các trung tâm đào tạo uy tín bên ngoài nên chi phí cao;
với nhóm chức danh lao động trực tiếp thì công ty thực hiện chủ yếu theo hình thức đào
tạo, kèm cặp tại chỗ cho nên chi phí thấp. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân
viên của Tổng Công ty có xu hướng tăng lên từ mức 0,415 triệu đồng/nhân viên vào năm
2008 tăng lên 0,526 triệu đồng/nhân viên vào năm.

49.
l
O
M
oAR
cPSD
| 13
8675
43
41
Dow nloaded by V?n Long (thienlonglighting@gmail.com)
Bảng 2.9: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên
Đơn vị: Triệu đồng/người
Nhóm chức danh 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Quản lý cấp cao,cấp trung 3,120 3,490 3,980 3,287 4,351 4,125
Tổ chức, văn phòng 0,231 0,367 0,402 0,609 0,713 0,724
Quản lý kinh doanh điều hành tour 0,811 0,855 0,892 0,819 0,833 0,835
Nhân viên hướng dẫn tour và phục vụ nhà
hàng, khách sạn
0,415 0,452 0,455 0,514 0,515 0,526
(Nguồn: báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Để tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của CBNV trong Tổng Công ty về đào
tạo, huấn luyện và thăng tiến, tác giả đã khảo sát 300 CBNV, kết quả được trình bày tại
bảng 2.10.
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến
Stt Các tiêu chí
Giá trị trung bình
1 Anh/Chị thường được công ty cho biết những điều kiện cần thiết để
được thăng tiến
4,01
2 Tổng Công ty tạo cho anh/chị nhiều cơ hội để thăng tiến 3,06
3
Anh/Chị thường được tập huấn kiến thức/kỹ năng lao động cần thiết
để thực hiện công việc
4,05
4 Công ty tạo cho anh/chị nhiều cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn 3,71
5 Nhìn chung công tác đào tạo trong Tổng Công ty là có hiệu quả tốt
3,80
(Nguồn: Phục lục)