Business plan forma e contenuto

Antonella Lavanga - Project Manager T3 Innovation - Linea Startup
IL BUSINESS PLAN: FORMA E CONTENUTO

Agenda
Cos’è il Business Plan
Perchè è necessario scrivere un Business Plan
Requisiti
Struttura e contenuti principali
01
02
03
04

Cos’è il Business Plan
È un documento strategico ed operativo che
esplicita, in maniera strategica e puntuale, gli
elementi che compongono il progetto
imprenditoriale, al fine di pianificarli,
analizzarli, individuarne criticità e potenzialità
e valutarne tutte le possibili ricadute, sia da un
punto di vista qualitativo che quantitativo.
È uno strumento di pianificazione, ma anche di
comprensione, controllo e comunicazione.

...in sintesi, cos’è:
La sezione qualitativa dovrebbe, nello specifico, contenere
i seguenti punti:
- Finalità dell’azienda
- Management
- Forma legale
- Prodotti e servizi
- Target
- Produzione
- Pianificazione del personale
- Marketing e pubblicità
Parte qualitativa
Descrizione dell’impatto derivante dalla realizzazione del
progetto, ovvero la fattibilità e sostentamento economico.
Vengono analizzate le seguenti tematiche:
- Investimenti
- Costi di avviamento
- Finanziamenti
- Liquidità
- Ricavi
- Guadagni
- Saldo
Parte quantitativa
Il BP è un progetto d’impresa che solitamente copre un periodo prospettico di 3-5 anni.

I destinatari del Business Plan
Soggetti sia interni che esterni all’azienda:
Devono decidere se finanziare la
realizzazione dell’idea imprenditoriale.
Gli Investitori
Per la consueta attività di valutazione
tecnica dell’iniziativa di impresa per
l’accesso ai finanziamenti pubblici.
Enti pubblici
Come clienti e fornitori che
sceglieranno nella fase iniziale se
collaborare o meno anche in funzione
del progetto alla base della
collaborazione stessa.
I partner commerciali
Vuole capire quante probabilità di
successo ha la sua idea imprenditoriale.
Il business plan gli fornisce maggiori
informazioni per risolvere questo
dubbio.
Aspirante impreditore
Dopo che l’impresa è stata
avviata, che ne possono trarre una
guida utile per la gestione e
l’implementazione delle attività da
realizzarsi.
Il personale e i collaboratori

A cosa serve un Business Plan?
L’obiettivo principale è convincere i destinatari del business plan che l’attività imprenditoriale proposta è realizzabile e può generare
un reddito sufficiente a remunerare gli investimenti dei soci, con particolare riguardo ai finanziatori esterni che hanno deciso di
investire sull’idea d’impresa.
✓ Strumento di analisi per valutare la
fattibilità di una nuova iniziativa
✓ Strumento di pianificazione per valutare
nuovi programmi di investimento
✓ Strumento di monitoraggio e controllo
delle dinamiche di sviluppo dell’attività
✓ Strumento di approfondimento e
apprendimento interno
Strategia di comunicazione interna
✓ Richiedere Finanziamenti: per gli
investitori, che devono decidere se
finanziare la realizzazione dell’idea
imprenditoriale
✓ I partner commerciali, come clienti e
fornitori che sceglieranno nella fase iniziale
se collaborare o meno anche in funzione del
progetto alla base della collaborazione
stessa
✓ Gli Enti Pubblici, per la consueta attività
di valutazione tecnica dell’iniziativa di
impresa per l’accesso ai finanziamenti
pubblici
Strategia di comunicazione esterna

Perchè scrivere un
buon Business Plan
02

Scrivere un buon Business Plan
consente di affrontare al meglio alcune
sfide fondamentali per l’impresa.
Perché scrivere un buon Business Plan

Perché focalizzarsi sulla value creation nel lungo periodo?
✓ Consente la focalizzazione sulla definizione di strategie che consentano di
massimizzare la creazione di valore in un’ottica di lungo periodo;
✓ L’introduzione e il continuo miglioramento del processo di generazione
strategica contribuiscono a creare occasioni in cui è possibile sviluppare strategie
innovative che consentano di creare e mantenere il vantaggio competitivo;
✓ La sostenibilità del vantaggio competitivo può essere favorita dall’esistenza e
dalla qualità del processo di business planning.

Il BP rappresenta uno strumento che guida le principali scelte operative:
✓ l’entrata in nuovi mercati
✓ l’introduzione di nuovi prodotti e servizi
✓ l’utilizzo di nuovi canali distributivi
✓ l’ampliamento del portafoglio clienti
✓ il reperimento di tutte le risorse – finanziarie, umane, organizzative e tecnologiche –
necessarie per la realizzazione degli obiettivi strategici.

✓ Il management potrà capire, attraverso la stesura delle linee guida del BP, le
criticità del progetto.
✓ In questo modo, la strutturazione del piano consente di verificare la qualità di
certe intuizioni manageriali e di ridurre i rischi collegati.
✓ La redazione del piano, infatti, implica un suo progressivo affinamento e dunque
l’elaborazione di successive versioni all’interno di un processo iterativo.
✓ Continuo monitoraggio delle aree di debolezza e delle incoerenze che sono così
progressivamente corretti, mentre gli stimoli e le intuizioni vengono recepiti.
Funzione di apprendimento

✓ La redazione e il vaglio critico del piano industriale rappresentano un modo per
prepararsi a spiegare e difendere le proprie scelte strategiche, al fine di limitare il rischio
che esse non siano adeguatamente comprese e, per questo solo fatto, non approvate.
Preparazione al confronto del mercato finanziario
✓ Il business plan, e in particolare gli obiettivi economico-finanziari e competitivi in esso
contenuti, rappresenta anche la base di riferimento per la definizione del piano degli
incentivi (bonus e altre componenti variabili della remunerazione) collegati all’andamento
delle performance aziendali.
Monitoraggio delle risorse

Requisiti di un
Business Plan
03

Requisiti di un Business Plan
Sostenibilità
finanziaria
Coerenza Attendibilità
Success
Le fondamenta di un buon business plan

Sostenibilità
finanziaria
Success
✓ Va considerata in relazione a qualità e quantità delle fonti di finanziamento da
utilizzare per fronteggiare i fabbisogni.
✓ A tal fine, sarebbe opportuno che durante l’arco temporale del piano i cash flow
(utile netto + ammortamenti) coprissero almeno gli assorbimenti di capitale
circolante e gli investimenti netti di sostituzione/mantenimento, mentre il ricorso
ad ulteriore capitale di debito e/o di rischio dovrebbe avvenire per fronteggiare
parzialmente o totalmente gli investimenti finalizzati alla crescita.
✓ Un ulteriore aspetto da non trascurare è la reperibilità delle fonti di
finanziamento. Più in dettaglio, è necessario che le scelte di finanziamento
attraverso capitale di debito siano fattibili alla luce della capacità di
indebitamento.

Coerenza
Success
✓ È un requisito relativo a una dimensione
«interna» del piano e si manifesta laddove
tutte le componenti (strategia realizzata e
realtà aziendale di partenza, intenzioni
strategiche, action plan, ipotesi di previsioni
economico-finanziarie) siano tra loro
coerenti.
✓ Le scelte strategiche devono quindi
riflettersi nelle azioni realizzative
preventivate e queste ultime devono
trovare riscontro nell’andamento dei dati
prospettici.
✓ Un business plan può definirsi coerente se
esistono i nessi causali tra le intenzioni
strategiche, il piano d’azione, le ipotesi poste
a fondamento delle proiezioni
economico-finanziarie e i dati finanziari.
✓ Un’altra dimensione del requisito della
coerenza riguarda la compatibilità delle
azioni pianificate con la tempistica proposta e
con le risorse attuali e prospettiche di cui
l’azienda dispone e si doterà.

Attendibilità
Success
Un BP è da definirsi attendibile se formulato sulla base di ipotesi realistiche e giustificabili e se
riporta risultati attesi ragionevolmente conseguibili.
La fondatezza delle ipotesi va verificata rispetto a:
✓ Compatibilità con le dinamiche del contesto competitivo: andamento della domanda e delle
quote di mercato; tendenze in atto nei bisogni dei consumatori; comportamento dei competitor;
struttura e cambiamenti dei canali distributivi e dei rapporti di fornitura; contesto normativo;
✓ Confrontabilità con i risultati storici: quanto più i risultati prospettici differiscono da quelli
passati e quanto più sono ambiziosi gli obiettivi del piano, tanto più sarà necessario proporre
elementi a sostegno della loro credibilità;
✓ Visibilità dei dati previsionali;
✓ Analisi di sensitività – approccio what if per vedere quali predizioni relative ai cambiamenti di
business possano andare male prima che accadano.

Cosa non deve mai mancare
Deve essere scritto in modo chiaro e conciso
Va arricchito con tavole, grafici e tabelle illustrative
Vanno indicate le fonti dei dati inseriti
Deve presentare una veste grafica “allettante”
Deve contenere un indice con i capitoli in esso contenuti con l’indicazione delle pagine numerate
Deve contenere una sintesi del progetto (executive summary)
Deve svilupparsi su un periodo di 3/5 anni
Deve illustrare le previsioni economico-finanziarie

Struttura e contenuti
principali
04

Il Business Plan: struttura
Executive summary
Parte descrittiva/qualitativa
Parte analitica/quantitativa
NOTE: SUGGERIMENTI PER L’ELABORAZIONE
- Lunghezza dell’Executive Summary COMPRESA TRA 1-3 PAGINE; del Business Plan tra 25-40 pagine max
- Informazioni di MAGGIORE RILIEVO SULL’AZIENDA e sui traguardi da raggiungere in termini economici/finanziari
(riportate in modo chiaro/conciso)
- PROIEZIONI 3-5 ANNI; documento DINAMICO IN CONTINUA EVOLUZIONE (in funzione dei cambiamenti ed
avvenimenti di mercato/settore/proiezioni, ecc.)
- INDICAZIONE CHIARA DELLE STRATEGIE che l’azienda e il management vogliono perseguire
- Obiettivi preposti DOVRANNO ESSERE CONGRUENTI con le risorse a disposizione
- CREDIBILITÀ delle analisi/previsioni (es. fonti accreditate); stile professionale, toni positivi e decisi

Business Plan: struttura e contenuti principali
Prodotti/servizi
Executive Summary
La Società
L’analisi del settore
L’analisi del mercato
La struttura del
Management
Il piano operativo
Le informazioni
finanziarie
I capitali necessari
La strategia di
Marketing

❖ E’ la parte introduttiva e più importante
del Business Plan, poiché rappresenta la
sintesi del progetto imprenditoriale
futuro.
❖ Vengono elencati in modo chiaro,
razionale e conciso le informazioni di
maggior rilievo sull’azienda, sui traguardi
da raggiungere e la sostenibilità della
vostra idea progettuale.
❖ Lunghezza consigliata: 3-5 pagine.
❖ E’ consigliabile redigere questa sezione
per ultima, quando, ogni capitolo sarà
stato attentamente completato ed
analizzato in tutte le sue parti.
Contenuti principali
Executive Summary 1/2

Executive Summary 2/2
Elementi dell’Executive Summary:
1. Descrizione della futura Società:
Qual è il tipo di società che verrà realizzata (di persone, di capitale, ditta individuale, etc.; dove è/ verrà localizzata e quali sono i
vantaggi della localizzazione prescelta? Quando è stata costituita (se già esistente)? Che tecnologia utilizza? Quali sono i fattori
critici di successo?
2. Descrizione sintetica del progetto con particolare attenzione a:
- Prodotto: Che prodotto o servizio viene offerto? Innovativo? Barriere all’ingresso? E’ un prodotto innovativo? Quali sono le
particolarità che rendono l’iniziativa unica (value proposition)? Fattori di differenza con la concorrenza (vantaggi competitivi), es.
prezzi,...? Quale fase di sviluppo (ciclo di vita del prodotto)?
- Mercato: Qual è il mercato di riferimento a cui ci si rivolge? Dimensioni (trend di crescita attuale/futura;...?) (NB: citare le fonti) Che
percentuale di mercato (quota di mercato) il prodotto potrà assorbire e perché? Chi sono i concorrenti (attuali/potenziali,...)?
- Area Finanziaria: Quali sono i principali dati economici e finanziari (fatturato, costi, principali indici economici/finanziari, …)?
Obiettivi? Strategie di exit (per investitori?...) Capitali necessari per perseguire il piano; di quale tipo di sostegno finanziario ha
bisogno l’iniziativa? Quanti capitali? In che periodo sarà realizzato l’investimento? Analisi del Break Even Point (BEP); quali sono i
principali punti di forza della strategia che creano il vantaggio competitivo? (Management, prodotto servizio unico, servizio
superiore, costo competitivo, qualità,…)
- Il Management: Completezza del team; Brevi notizie sulle esperienze professionali, vantaggi del management.

Descrizione molto più approfondita della
Futura Società, dei suoi obiettivi di breve
e lungo termine, dei punti di forza e di
debolezza e dei fattori di successo.
Descrivere le caratteristiche
fondamentali partendo dalla mission.
La società 1/3

La società 2/3
Punti che deve soddisfare questo capitolo del business plan:
1. In quale settore opera l’azienda?
Una descrizione generale introduttiva seguita dai dettagli. Per l’esposizione è sempre consigliata una certa originalità che aiuti
a trasmettere pienamente lo scenario competitivo in cui opera l’impresa.
2. Quali sono gli obiettivi della società?
Indicare gli obiettivi quantitativi economico-finanziari. Devono essere elencati nel modo più esplicito possibile includendo gli
obiettivi finanziari e tutti i dettagli disponibili come: ricavi, utili lordi e netti, ritorno sugli investimenti (ROI).
3. Quali sono i fattori critici di successo della società?
In questa sezione si dovranno indicare le caratteristiche proprie del management, dell'organizzazione aziendale e dei suoi
prodotti che hanno contribuito, o si prevede contribuiranno, al successo della stessa.
NB: I fattori critici sono quegli elementi contraddistintivi che permettono il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

La società 3/3
4. Quali sono i successi già conseguiti ed i punti di forza della società?
Spiegare se si intende capitalizzare ed investire su ciò che in passato è stato un fattore di successo dell’impresa oppure se si
desidera avviare nuove iniziative alternative o complementari basate su nuove competenze o su un diverso utilizzo di quelle
già maturate.
5. Quali sono le difficoltà ed i punti di debolezza?
Descrivere le difficoltà e i punti di debolezza che minacciano il successo dell’impresa. Criticità che devono essere monitorate
per essere contenute o eliminate. Ovviamente non ogni punto di debolezza può essere eliminato! Sta all’imprenditore
decidere le priorità, quali punti siano da affrontare e quali punti invece costituiscano un necessario compromesso strategico.
La forma solitamente adottata per questa disamina è quella operata in base ad un calcolo costi/benefici.

Prodotti/Servizi
Questa sezione è dedicata alla descrizione dei prodotti/servizi offerti dall’impresa, alla loro illustrazione approfondita ed ai piani per
il futuro. Obbligatorio è specificare se i prodotti/servizi sono già esistenti e commercializzati, pronti per l’immissione sul mercato
(indicando la data di lancio) o, nel caso in cui i prodotti siano in elaborazione,indicare il time to market.
Quali sono le caratteristiche del prodotto
(tipologia di materiali, tecnologia utilizzata)?
E’ coperto da brevetto? In che modo si
distingue da quelli della concorrenza? Quali
vantaggi offre al cliente? Quali sono i punti
di forza e di debolezza? Prezzi di vendita?
Com’è composto l’attuale portfolio clienti?
Quali sono le caratteristiche distintive del
prodotto e le fonti di vantaggio? Qual è la
catena del valore della nostra offerta?
Prodotti Attuali
In che fase di sviluppo si trova? (Idea,
modello, prototipo, prodotto in fase di
introduzione nel mercato, ecc.?) Qual è il
tipo di prodotto/servizio e a che cosa serve?
Come soddisfa le esigenze del
mercato/cliente? Come si sviluppa il
processo operativo per la realizzazione del
prodotto/servizio? Descrivere le fasi
principali ed identificare per ogni fase gli
investimenti necessari. Che cosa rende
attraente il prodotto/servizio? E quali sono
le principali caratteristiche che
differenziano il prodotto servizio?
Prodotti Futuri

Analisi del settore 1/2
❖ Il Settore è costituito dal gruppo di venditori che offrono prodotti/servizi sostitutivi l’uno dell’altro.
❖ Il fine di questa sezione è quella di spiegare la motivazione per cui i prodotti/servizi, prima descritti, daranno alla
società un vantaggio competitivo, analizzando i fattori critici di successo e le principali minacce.
❖ Necessario per decidere in quali settori l’impresa opererà e come andrà a ripartire le risorse.
A quali domande dovremmo rispondere?
“Quali sono le dimensioni, la fase di sviluppo e la natura competitiva del settore? Quali sono le barriere all’entrata e allo
sviluppo del settore? Che ruolo svolgono l’innovazione e il cambiamento tecnologico nel settore? In che modo il settore è
influenzato da avvenimenti politici e regolamentari?”
NB: Molto utile per avere una visione di quella che è una buona analisi di settore, è l’approccio schematico all’analisi di
settore detto “Modello delle cinque forze competitive”.

Analisi del settore 2/2
Analisi delle cinque forze di Porter o Analisi della Concorrenza Allargata
❖ Strumento metodologico usato per valutare la propria posizione
competitiva.
❖ Il modello si propone di individuare le forze (e di studiarne intensità
ed importanza) che operano nell'ambiente economico e che, con la
loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese.
❖ Tali forze agiscono infatti con continuità, e, se non opportunamente
monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività.

Analisi del settore: le 5 forze di Porter
Concorrenti diretti: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato
E’ necessario procedere con un’analisi approfondita degli operatori economici che
attualmente offrono prodotti/servizi simili, mettendone in evidenza punti di forza e
debolezza, competenze e tecnologie di cui sono proprietari:
- Chi, quali e quanti sono i nostri concorrenti;
- Dove operano, che mercato hanno conquistato (penetrazione e quota di
mercato);
- Cosa fanno e che prezzi applicano per le loro prestazioni;
- Quali canali distributivi utilizzano;
- Cosa sanno fare bene e quali sono i loro punti deboli;
- Cosa dovrebbero fare (ma non fanno) e perché non lo fanno (opportunità,
costi elevati, impossibilità);
- Come potrebbero reagire all’entrata di un nuovo operatore nel mercato.
Concorrenti diretti
Rivalità tra imprese

Produttori sostitutivi
Minaccia di beni sostitutivi
Produttori sostitutivi : Chi sono?
Soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi da quelli dell'impresa di
riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del
cliente/consumatore.
Sono quindi quei prodotti o servizi che rappresentano altre possibili soluzioni alle
esigenze dei clienti target, appartenenti a famiglie tecnologicamente differenti:
- identificare vantaggi e svantaggi;
- valutare la propensione del cliente ad utilizzare prodotti sostitutivi;
- valutare il bilanciamento di costi e benefici tra le soluzioni alternative a quella
proposta.
I punti di forza che possono favorire i produttori di beni sostitutivi sono: un miglior
rapporto qualità prezzo; una buona propensione alla sostituzione; la complessità del
bisogno.

Concorrenti Potenziali
Entrata di nuovi
concorrenti
Concorrenti Potenziali
Sono quei soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l'azienda.
È opportuno analizzare:
1. Il fabbisogno di capitali quale investimento iniziale necessario all’ingresso nel
settore;
2. l’esistenza di economie di scala, in termini di raggiungimento dell'efficienza
con livelli di produzione su vastissima scala;
3. la diversificazione dei prodotti;
4. l’esistenza di accordi per gli approvvigionamenti o la distribuzione dei prodotti,
potenziale ostacolo per i nuovi entranti;
5. l’esistenza di protezioni legali relative alle tecnologie necessarie per
competere;
6. la velocità ed intensità della reazione dei concorrenti all’entrata di un nuovo
operatore.

Potere contrattuale dei fornitori
Coloro dai quali l'azienda acquista materie prime e semilavorati necessari per svolgere il processo produttivo.
Indagare quali sono le categorie di fornitori principali,
rilevando:
- il numero e le dimensioni;
- il peso del singolo fornitore sulla struttura dei costi
e sulla qualità dell’offerta aziendale;
- i costi da sostenere per la sostituzione del
fornitore;
- il rischio che i fornitori possano vendere
direttamente al cliente finale;
- la conoscenza della struttura dei costi e dei margini
dell’azienda da parte del fornitore.
- Hanno la capacità di aumentare i prezzi senza
effetti sulla domanda;
- Hanno realizzato cartelli o comunque accordi in
grado di condizionare l’offerta;
- Hanno dimensioni maggiori degli acquirenti;
- Non esistono prodotti che possano fungere da
sostituti nel processo di produzione;
- Il prodotto/servizio che il fornito offre è
cruciale nel processo di creazione del valore;
- Il fornitore è in grado di imporre alti costi di
uscita (ipotesi di sostituzione).

Potere contrattuale dei clienti
Sono i destinatari dell'output prodotto dall'impresa.
Indicare quali sono le categorie di clienti principali, rilevando:
- Il numero di potenziali clienti;
- la dimensione dei potenziali clienti;
- il peso del determinato cliente sul fatturato e sullo
sviluppo strategico dell’azienda;
- l’esistenza di rilevanti costi che il cliente deve
sostenere per cambiare fornitore;
- la probabilità che i clienti si sostituiscano alle
imprese del settore, producendo direttamente i
beni/servizi di cui abbisognano;
- la conoscenza della struttura dei costi e dei margini
dell’azienda da parte del cliente.
- Più elevato è il volume degli acquisti di un
singolo cliente, più questo ha un potere
contrattuale maggiore;
- Minore è il numero di clienti di un'azienda
maggiore sarà il loro potere contrattuale;
- Maggiore è la possibilità che un cliente scelga di
produrre da solo un prodotto, più elevata sarà
la possibilità di perderlo (integrazione
verticale).

Vantaggio competitivo
Che vantaggio l’azienda possiede (e intende difendere) rispetto ai concorrenti?
- Differenziazione: l’offerta è migliore rispetto a quella dei concorrenti;
- vantaggi di costo;
- entrambi i vantaggi.
Quali leve l’azienda è in grado di sfruttare per realizzare e difendere questo vantaggio?
- Titolo di proprietà industriale;
- Investimenti in innovazione continua;
- Forte integrazione con clienti e/o fornitori;
- Realizzazione di economie di scala o di scopo;
- Flessibilità;
- Investimenti in brand identity e visual identity;
- Know how e risorse umane altamente specializzate.

Analisi del mercato
- Obiettivo: studiare il contesto in cui opera la futura azienda.
- Consta nell’acquisizione ed elaborazione profonda dei dati utili a disegnare l’ambiente in cui l’impresa andrà a collocarsi
con la sua offerta.
- Concentrarsi sull’analisi dei fattori chiave per le decisioni aziendali.
Quali sono i vari approcci alle ricerche di mercato?
- Dimensioni del mercato
- Analisi del mercato
- Valutazione del settore
Ricerche Secondarie
- Value Proposition
- Bisogni del cliente
- Segmenti di clientela
Ricerche Primarie - ricerca sul campo

Analisi del mercato
DEFINIZIONE DEL PROBLEMA E DEGLI OBIETTIVI DI RICERCA
SVILUPPO DELLE FONTI DI INFORMAZIONE
RACCOLTA DEI DATI
ANALISI DATI
In generale, è possibile suddividere il processo per la costruzione di una ricerca di mercato nelle seguenti fasi:
PREPARAZIONE E PRESENTAZIONE DEI RISULTATI

Analisi del mercato
La ricerca secondaria
Consiste nel cercare informazioni e dati già raccolti ed elaborati da altri ad esempio sulle tendenze del settore, le condizioni
economiche attuali e prospettiche, analisi demografiche e segmentazione, andamento dei prezzi, ecc.
Necessario ottenere dei dati “esterni”, ovvero non presenti all’interno dell’organizzazione aziendale, e dunque da reperire
mediante fonti esogene alla struttura dell’impresa che sta redigendo il documento.
Fonti Esterne
- Associazioni di Categoria
- Fonti ufficiali
- Istituti di ricerca e banche dati private
- Quotidiani, periodici, report annuali e di settore

https://www.istat.it/it/
- Annuario statistico italiano
- Annuario di statistiche demografiche
- Annuario statistiche sanitarie
- Annuario statistiche industriali
- Statistica mensile del commercio con l’estero
http://dati-congiuntura.istat.it/Index.aspx
Sistematizza le statistiche congiunturali prodotte dall'Istat
Congiuntura.Stat
http://ec.europa.eu/eurostat
- Statistiche generali e regionali
- Economia e finanza
- Popolazione e condizioni sociali
- Industria, commercio e servizi
- Agricoltura e pesca
- Commercio internazionale
- Trasporti
- Ambiente ed energia
- Scienza, tecnologia e società digitale

Aspetti demografici del mercato
- http://www.euromonitor.com (a pagamento)
- http://ec.europa.eu/eurostat
- https://www.google.com/publicdata/directory
- http://www.wolframalpha.com/ (a questo in particolare potete chiedere qualsiasi cosa)
- https://www.data.gov/ (usa)
- https://datahub.io (una directory sulle ricerche di mercato che pesca un po’ da tanti siti)
- https://datamarket.com/data/
- https://www.census.gov/ (USA)
- http://data.worldbank.org/
- http://www.marketsandmarkets.com/ (a pagamento)
- http://www.reportlinker.com/
- http://www.mintel.com/
Di seguito i principali link :

Analisi del mercato
Il comportamento dei consumatori online
Propensione ad acquistare online, tipologia di device utilizzati per andare su internet e così via. Pensate a quando sono importanti
questi dato nel momento in cui dovete considerare se operare online con un sito ed un ecommerce.
- Consumer Barometer with Google: https://www.consumerbarometer.com/en/
- https://www.ipsos.com/it-it
- http://www.pewresearch.org/ (USA)
- http://www.internetworldstats.com/stats9.htm (statistiche sull’utilizzo di internet)
- http://www.internetlivestats.com/ (non aggiornato)

Analisi del mercato
Analisi della concorrenza
- Ricerca keywords Google
- Siti aziendali
- Report aziendali e Relazioni finanziarie / investors /creditori (per le Società per Azioni sezione Es.
https://www.todsgroup.com/it/financial-data/financial-calendar)
- Telemaco (a pagamento)
- Ricerche brevettuali:
- monitorare lo stato della tecnica e le tendenze tecnologiche;
- ricerca dello stato dell’arte su uno specifico settore o tecnologia;
- verifica di eventuali contraffazioni dei propri brevetti o di brevetti altrui;
- identificazione di concorrenti attuali e potenziali e monitoraggio delle loro attività.

Analisi del mercato
Banche dati pubbliche per ricerche brevettuali
Brevetti nazionali (Italia) - Banca dati dell’ufficio italiano brevetti
Brevetti europei ed internazionali
- Banca dati dell’Ufficio brevetti europeo ESPACENET
- Registro dei brevetti europei European Patent Register
- Banca dati dell’organizzazione Mondiale per la Proprietà Intellettuale (WIPO) PATENTSCOPE
- Ufficio marchi e brevetti Stati Uniti
Ricerca Marchi
- Banca dati per la ricerca marchi italiani
- Banca dati per la ricerca marchi comunitari
- Banca dati per la ricerca marchi internazionali

Le ricerche primarie
Consentono di raccogliere informazioni e dati
direttamente dai clienti attraverso:
- indagini a mezzo questionario (sondaggi);
- ricerche qualitative;
- osservazione;
- sperimentazione;
- ricerche continuative.
Analisi del mercato

Analisi del mercato
- Campione di ridotte dimensioni
- Indagine sui comportamenti di
mercato
Ricerche qualitative
- Campioni di grandi dimensioni
- Determinazione di valori numerici di
mercato
- Rappresentazione tabellare
Ricerche quantitative
Osservazione
Focus group
Interviste in profondità
Metodi sperimentali
Fiere commerciali
Interviste telefoniche
Interviste Postali
Panel
Questionari

Analisi del mercato
Analisi macro
Ampiezza/dimensione
- numero di clienti presenti nel mercato
- entità della spesa totale
- quantità di unità di prodotto/servizio acquistate
Crescita
- tasso di crescita storico (su dati recenti)
- tasso di crescita prospettico
Tendenze macroambientali
- demografiche, socioculturali, economiche, tecnologiche, normative e naturali

Analisi del mercato
Analisi micro
Obiettivi:
- Definizione puntuale del bisogno del cliente che lo spinge all’acquisto
- Definizione dei segmenti target
- Rilevare la disponibilità di spesa, abitudini e frequenze di acquisto, ecc.
- Identificare segmenti di mercato che potrebbero essere destinatari di offerta in futuro
Esempi:
- Quali bisogni /esigenze soddisfa il prodotto o servizio?
- Chi sono e quanti sono i clienti attuali del prodotto/servizio?
- Chi sono e quanti sono i clienti potenziali del prodotto o servizio?
- Esistono dei bisogni o delle aspettative insoddisfatti? Quali?
- Come procedono all’acquisto?
- Come si informano, quali sono i loro criteri come/dove procedono all’acquisto?
- Come utilizzano il prodotto/servizio? (modalità di utilizzo, occasioni, frequenze, ecc.)

La strategia di marketing
Il piano di marketing ha lo scopo di illustrare le strategie dell’impresa e di mettere in relazione i suoi prodotti/servizi con il
mercato per individuare le varie opportunità. Come per le altre sezioni del business plan, occorre stare attenti a fornire un
documento appetibile e attrattivo, in modo da “vendere” l’impresa come un’opportunità che porta vantaggi ai potenziali
finanziatori.
Un piano di marketing deve assolutamente contenere:
❖ Definizione del mercato e opportunità di inserimento;
❖ Concorrenza e fattori endogeni;
❖ Strategie di marketing;
❖ Ricerca di mercato;
❖ Previsioni di vendita;
❖ Materiale di supporto.

La strategia di marketing
Una volta completata la descrizione dettagliata del mercato, si passerà all’approfondimento dei metodi di distribuzione dei
prodotti/servizi e alla definizione delle linee guida lungo le quali l’azienda, nel medio-lungo periodo, vuole e deve
procedere per conseguire e raggiungere gli obiettivi che ci si è posti.
Le risposte alle seguenti domande consentiranno di sintetizzare l’approccio al Marketing da parte della futura società:
- Qual è il mercato target (per segmento)? Area geografica - settore - tipo di acquirente;
- Quale segmento di mercato è adatto alle caratteristiche proprie della società?
- Quali sono i gruppi di clienti a cui si rivolge?
- Quali sono i vantaggi e svantaggi geografici della società?
- Strategia di prezzo?
- Quali canali di vendita e di promozione utilizzo? Quanto si prevede di investire in pubblicità? Quali saranno i canali
privilegiati per questo genere di investimento?

La struttura del management 1/2
- Qualsiasi sia l’impresa, indipendentemente dal settore di
appartenenza o dalla sua grandezza, sono le persone che fanno
la differenza.
- La migliore idea di business può risultare totalmente fallimentare
se amministrata da manager non all’altezza. E’ consigliabile dare
risalto a quelle esperienze del management in grado di ridurre il
rischio tipicamente associato all’attività di impresa.
NB: I requisiti che deve possedere il team affinché la serie di interrelazioni che la contraddistinguono siano efficienti per il
raggiungimento degli obiettivi sono:
- lo scopo comune ed una visione armonica verso l’obiettivo prefissato;
- il numero, il tipo e le caratteristiche dei singoli membri devono essere funzionali all’obiettivo, in termini di
adeguatezza;
- devono aver definito precisamente compiti e competenze, essere inquadrati gerarchicamente e avere una norma
chiara per il mantenimento dell’insieme dei rapporti costituiti.

La struttura del management 2/2
Questa sezione deve contenere le seguenti informazioni:
Breve presentazione dei componenti chiave del management e della proprietà: titoli di studio, specializzazioni,
esperienza (compresi precedenti incarichi). E’ importante indicare sinteticamente i successi conseguiti;
Responsabilità funzionali: elencare le varie funzioni, le persone a cui sono assegnate e i futuri cambiamenti previsti;
Funzioni ancora da assegnare, ovvero se esistono importanti aree funzionali ancora vacanti, indicare quindi le misure da
intraprendere e i tempi previsti;
Politica gestionale e decisionale della futura società;
Eventuali partnership.

E’ un programma dettagliato con cui l’impresa
rende noto a tutti i propri stakeholders come
intende raggiungere i propri obiettivi.
Si tratta dunque di un piano con cui condividere
dettagli su modalità operative e approcci che
trasformeranno i principi teorici elaborati nelle
parti precedenti, in una pratica operativa di
breve termine.
Il piano operativo 1/3

E’ necessario includere la tempistica di ogni attività pianificata, indicando i tempi di inizio e di fine attività:
Ricerca e sviluppo
Strutture richieste
Fabbisogno di risorse
Produzione in outsourcing
Investimenti necessari
Processi
Controllo scorte

E’ necessario includere la tempistica di ogni attività pianificata, indicando i tempi di inizio e di fine attività:
RICERCA E SVILUPPO
STRUTTURE RICHIESTE
FABBISOGNO DI RISORSE
PRODUZIONE IN OUTSOURCING
INVESTIMENTI NECESSARI
PROCESSI
CONTROLLO SCORTE

Il piano operativo 3/3 - ESEMPIO

Le previsioni economico-finanziarie
La sezione finanziaria del business plan mira a fornire una serie di proiezioni
realistiche ed organiche che confermino i risultati finanziari previsti per l’impresa.
Le informazioni che non devono mai mancare in un piano finanziario sono:
❖ la spiegazione delle proiezioni effettuate
❖ Conto Economico preventivo di almeno tre anni
❖ Prospetti del flusso di cassa dettagliati
❖ Stato Patrimoniale preventivo per almeno tre esercizi.

Le previsioni economico-finanziarie
1
2
3
4
Piano degli investimenti
Piano delle fonti di finanziamento
Ricavi e costi
Bilancio previsionale

Una pianificazione attenta va costruita sempre
con l’ausilio di un foglio di calcolo in cui ogni
colonna corrisponde a un mese (fino a 24 o 36
mesi) e ogni riga ai vari costi e alle previsioni di
vendita e di incasso.
NB: Ovviamente il foglio di calcolo prevederà
anche una parte con la descrizione dettagliata
dei vari introiti, dei costi (es. commercialista,
pubblicità, costituzione società, etc.).
Esempio di pianificazione finanziaria

Qualsiasi attività imprenditoriale comporta che
le spese siano sostenute prima di ottenere dei
ricavi.
Pertanto l’avvio di una attività imprenditoriale
genera un fabbisogno finanziario che si
distingue in:
- Fabbisogno finanziario strutturale;
- Fabbisogno finanziario corrente.
Il fabbisogno finanziario

Fabbisogno finanziario strutturale
Materiali:
- Immobili
- Impianti
- Macchinari e attrezzature
- Computer
- Automezzi
- ecc.
Immateriali:
- Brevetti
- Marchi registrati
- Spese di costituzione
- Spese di R&S
- Avviamento
Finanziarie:
- Partecipazioni
Generato da investimenti per la struttura produttiva detti anche Immobilizzazioni.

Fabbisogno finanziario corrente
Generato dall’attività di produzione/erogazione e che serve per “coprire” i costi che l’azienda deve affrontare tutti i giorni,
come costi di materie prime, semilavorati, utenze, lavoro dipendente, crediti e altri.
Esempio: Acquisto materie prime per 50.000 euro, con pagamento a 60 gg; Avvio lavorazione dopo 30gg di magazzino con
durata 20 gg; Giacenza magazzino prodotto finito per 20 gg; Vendita prodotto finito a 80.000 euro con pagamento a 90 gg.

1. Piano di investimenti
“Con il termine investimento si intende qualsiasi acquisizione esterna o
produzione interna la cui utilità si estende su più esercizi. Le imprese
devono avere ben chiaro in mente il piano degli investimenti ossia il
documento che descrive, analizza e quantifica l'insieme degli
investimenti”.
Dal piano deve risultare la descrizione tecnica, la tempistica di realizzo
degli investimenti previsti e la quantificazione monetaria degli investimenti
previsti.
- Serve a quantificare i fabbisogni finanziari del progetto, ovvero il
capitale necessario per la costituzione dell’impresa e per tutta la
gestione del suo funzionamento.
- Immobilizzazioni sono: beni materiali e beni immateriali.
- Con il capitale circolante si sosterranno i costi per le materie prime e
i costi di produzione.
01

2. Piano delle fonti di finanziamento
Indica con quali fonti l’Imprenditore acquisterà i beni necessari per avviare l’impresa:
fonti interne o fonti esterne.
Bisogna quindi distinguere fra:
Debiti verso fornitori, mutui, leasing,
finanziamenti
Capitale proprio o di terzi a medio-lungo
termine
Debiti verso fornitori di materie prime o
banche
Capitale di terzi a breve termine02

Differenza tra costi e ricavi:
COSTI: materie prime, stipendi, energia, affitti,
telefono, luce, gas, ammortamenti,
assicurazioni, ecc.
RICAVI di vendita o altri.
3. Piano costi-ricavi
03
Serve per valutare se l’impresa è in grado di
produrre un utile, calcolando il break even point
ovvero il punto di pareggio.

Cosa significa BEP?
L’analisi di break even o del punto di pareggio serve ad evidenziare in quale momento e per quale volume di vendita la
nostra azienda raggiunge il pareggio tra costi e ricavi. Sarebbe a dire individuare il momento in cui la nostra azienda smette
di essere in perdita ed inizia a realizzare un profitto riuscendo a coprire con i propri ricavi sia i costi fissi che i costi variabili
connessi alla produzione.
- Verificare se le quantità di produzione e vendita necessari alla copertura dei costi (fissi e variabili) sono compatibili
con le prospettive di mercato, e quindi verificare almeno la sostenibilità economica (condizione di pareggio);
- Individuare, nei casi di non sostenibilità o di scarsa convenienza economica, le possibili aree di revisione delle scelte
organizzative, commerciali e produttive ipotizzate.

Come si calcola il BEP?
Distinguiamo:
1. La definizione della struttura dei costi
2. Il calcolo del margine di contribuzione
3. Calcolo del punto di pareggio
- Costi del personale dipendente
- Costi per utenze (es. riscaldamento,
illuminazione, etc. degli uffici
amministrativi)
- Pubblicità
- Ammortamenti
- Canoni di locazione
- Remunerazione dell’imprenditore
COSTI FISSI
- Materie prime e semilavorati
- Costi del personale non dipendente
(interinale, collaborazioni a
progetto,…)
- Provvigioni degli agenti di vendita
- Energia destinata alla produzione
(elettricità, combustibili)
- Spese di trasporto
- Imballaggi
COSTI VARIABILI

Calcolo Break Even point
1. Step: definire la struttura dei costi
Si individuano le diverse tipologie di costi (commerciali, produttivi, organizzativi) che la realizzazione e vendita di ciascuna linea di
prodotto/servizio generano.
Nell’ambito delle diverse tipologie di costo si individuano e quantificano i costi fissi e quelli variabili, secondo il seguente metodo:
a. i costi variabili vengono calcolati in relazione ad ogni singolo prodotto
b. i costi fissi vengono quantificati ed attribuiti alle singole linee di prodotto/servizio adottando i criteri ritenuti di volta in volta
più opportuni.
2. Step: calcolo del margine di contribuzione
La differenza tra prezzo di vendita e i costi variabili di una singola unità di prodotto/servizio è detta margine di contribuzione unitario:
Margine di Contribuzione Unitario = Prezzo – Costi Variabili Unitari
- Indica il contributo che la vendita di ogni singola unità di prodotto apporta alla copertura dei costi.
- E’ uno strumento che ci permette di identificare quali sono i prodotti più redditizi.
3. Calcolo della quantità di pareggio
Il punto di pareggio, ovvero la quantità minima di produzione e vendita che garantisce il pareggio, è determinata come:
Q.tà Pareggio = Costi Fissi / Margine di Contribuzione Unitario

E’ composto da:
- CONTO ECONOMICO
Stime dei ricavi che l’imprenditore presume di
ottenere e dei costi da sostenere per la
produzione nell’arco di un anno solare;
- STATO PATRIMONIALE
Attivo (beni presenti e loro valore) e passivo
(fonti di finanziamento ed eventuale utile).
4. Bilancio previsionale

Piano dei Cash Flow
Il cash flow è l’ammontare delle risorse finanziarie nette prodotte dall’impresa in un anno, come differenza tra tutte le entrate e
tutte le uscite generate.
Facciamo un esempio molto banale. Vendo prodotti per 10.000 ed ho costi per 8.000, in questo caso ho un utile di 2.000. Se tutto
quello che ho venduto l’ho incassato e se tutto quello che ho comprato l’ho pagato, alla fine dell’anno nel cassetto mi rimangono
denari liquidi per euro 2.000, ed in questo caso il cash flow generato corrisponde anche all’utile dell’esercizio di 2.000.
Esprime una misura in grado di rilevare le disponibilità effettive dell’azienda in vista della possibilità di fronteggiare imprevisti o
realizzare piani di sviluppo coerenti.

Bibliografia
1. Il business plan. Guida alla costruzione di un business plan vincente con la metodologia dei 7 step – Antonello E.Bove
Saper presentare un business plan in una forma completa è un tema di grande attualità, uno dei punti chiave per la gestione di
qualsiasi azienda sia nella fase di start-up che in quella di espansione. Il libro si prefigge di trasferire una metodologia strutturata
su un percorso in sette passi attraverso un processo di pianificazione che analizza tutti i componenti strategici di un business, da
quelli finanziari a quelli di mercato a quelli di prodotto: Executive summary, descrizione dell'azienda, prodotto o servizio e
processo, analisi del mercato, piano di marketing e vendite, posizione competitiva, milestones e analisi dei rischi, Management e
organizzazione, parte finanziaria. Il testo è ricco di casi di studio, dai servizi al manifatturiero, e propone, come esempio
completo, il business plan di un'impresa produttrice di bevande.
- Link per acquistare: https://www.amazon.it/business-plan-costruzione-vincente-metodologia/dp/8820349221
2. Startupper. Guida alla creazione di imprese innovative – Steve Blank, Bob Dorf
In questo agile manuale potrai trovare tutte le indicazioni per avviare e far crescere la tua nuova impresa procedendo passo
passo ed implementando al meglio ogni singola fase.
Gli autori si soffermano in particolare sul cruciale aspetto del processo di sviluppo clienti, insegnando al lettore ad immergersi
nel mondo in cui vivono i suoi potenziali clienti, così da proporre prodotti e servizi non soltanto innovativi, ma che rispondano a
tutte le caratteristiche per renderli desiderabili ed acquistabili.
Dalla ricerca del mercato potenziale alla formulazione del modello di business, dall’analisi dei desiderata dei clienti al test di
prodotto, fino alla verifica operativa del business model, il lancio del nuovo prodotto, la preparazione della vendita ed il
posizionamento del prodotto e dell’azienda all’interno del mercato. Last but not least la domanda cruciale: insistere sulla
posizione o cambiare direzione?
Link per acquistare: https://www.amazon.it/Startupper-creazione-imprese-innovative-Reference-ebook/dp/B00DQ6GWC0

Bibliografia
3. Creare modelli di business – Alex Osterwalder
Creare modelli di business è un pratico manuale che si propone di ispirare chi deve creare o innovare un determinato modello di
business. Grazie ad una perfetta combinazione tra metodo e creatività, questo testo presenta in dettaglio strumenti tecnici
pratici e potenti, utilizzati dalle maggiori aziende e dalle più brillanti start-up internazionali, supportati da una struttura integrata
visivamente efficace e di agile consultazione.
Link per acquistare: https://www.amazon.it/business-efficace-ispirare-innovare-business/dp/8866041785

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