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CJD Rhône Alpes - [webinar] Adaptation agile au changement

Dans ce webinar, nous revenons sur l'utilisation des méthodes agiles pour faire face à un changement. On passe par plusieurs étapes :
- définir l'intention
- analyser les ressources critiques et prioriser
- piloter l'action
- créer des boucles de rétroaction
La gestion du changement est abordée à la fin.

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CJD Rhône Alpes - [webinar] Adaptation agile au changement

  1. 1. Sylvain Loubradou, formateur CJD ADAPTATION AGILE AU CHANGEMENT... QUOI FAIRE ? COMMENT FAIRE ?
  2. 2. FORMAT ET RÈGLES DU JEU
  3. 3. MODE OPÉRATOIRE LE FORMAT À DISTANCE IMPOSE QUELQUES RÈGLES : UTILISER PENDANT LES EXPLICATIONS LA SECTION COMMENTAIRES POUR POSER DES QUESTIONS : JE LES ÉNONCERAI À VOIX HAUTE AVANT D’Y RÉPONDRE COUPER VOS MICROS SI VOUS NE PARLEZ PAS COUPER LA CAMÉRA POUR NE PAS ÉPUISER LA BANDE PASSANTE (RESSOURCE CRITIQUE) LORS DES DÉBATS, DÉMARRER PAR SON PRÉNOM AVANT DE PARLER (NOS SEULES VOIX NE SONT PAS RECONNAISSABLES POUR TOUS) ET DIRE « J’AI FINI » QUAND J’AI TERMINÉ LORS DES DÉBATS SOLLICITER LA PAROLE EN DONNANT SON PRÉNOM ET ATTENDRE QUE L’AUTRE EST FINI 1 2 3 4 5
  4. 4. CONTENU DE LA FORMATION L’OBJECTIF EST DE VOUS APPORTER DES OUTILS ET UNE DÉMARCHE SPÉCIFIQUE POUR FAIRE FACE À UNE NÉCESSITÉ DE GRANDE ADAPTATION : CONSTRUIRE SON INTENTION : DÉFINIR LES VALEURS ESSENTIELLES OU LES CRITÈRES DE SUCCÈS FONDAMENTAUX EN PÉRIODE DE CRISE, PRIORISER LES RISQUES CONSTRUIRE SON PLAN D’ACTIONS : IDENTIFIER LES RESSOURCES CRITIQUES, DÉFINIR ET PRIORISER LES ACTIONS À MENER PILOTER LES ACTIONS À DISTANCE PHYSIQUE OU ÉLECTRONIQUE : OUTILS ET RITUELS DE SUIVI D’ACTIONS BOUCLES DE RÉTROACTIONS ET D’ADAPTATION : METTRE EN ŒUVRE LES TECHNIQUES DE BOUCLAGE SUR LA MISE EN PLACE, LES DIFFICULTÉS, LES APPRENTISSAGES ACCÉLÉRÉS QUELQUES PRINCIPES DE GESTION DU CHANGEMENT 1 2 3 4 5
  5. 5. UN PEU DE PHILOSOPHIE PRINCIPES AGILES
  6. 6. PHILOSOPHIE LEAN APPORTER DE LA VALEUR RAPIDEMENT (DELIVER FAST) SUPPRIMER LES CAUSES DE DÉCHETS (ELIMINATE WASTE) APPRENDRE CONSTAMMENT ET COLLECTIVEMENT (LEARN CONSTANTLY) INTÉGRER LA QUALITÉ À TOUS LES NIVEAUX (INTEGRATE QUALITY) OPTIMISER L’ENSEMBLE (OPTIMIZE THE WHOLE) IMPLIQUER TOUT LE MONDE (ENGAGE EVERYBODY) PRATIQUER L’AMÉLIORATION CONTINUE (RELENTLESS IMPROVEMENT) L’ORGANISATION DOIT ÊTRE FLEXIBLE LES RELATIONS À LONG TERME SONT PRIVILÉGIÉES
  7. 7. VALEURS ET PRINCIPES AGILES 4 VALEURS GUIDENT LES PRINCIPES AGILES ET CHERCHENT À FAVORISER : LES INTERACTIONS ET LES PERSONNES > PROCESSUS L’ADAPTATION > SUIVI DU PLAN LA COLLABORATION AVEC LE CLIENT > LE RESPECT DU CONTRAT LA PRODUCTION DE VALEUR > DOCUMENTATION QUELQUES PRINCIPES QUI EN DÉCOULENT : LA RECHERCHE DE SIMPLICITÉ L’AMÉLIORATION CONTINUE L’AUTO-ORGANISATION LA LIMITATION DU WORK IN PROGRESS LA MOTIVATION DES ÉQUIPES L’EXCELLENCE TECHNIQUE LA LIVRAISON FRÉQUENTE ET RÉGULIÈRE LA RENCONTRE FRÉQUENTE AVEC LE CLIENT 1 2 3 4
  8. 8. A PROPOS DES CRISES
  9. 9. LES PHASES DES CRISES GESTATION : • caractérisée par une série de dysfonctionnements et d'erreurs qui sont autant de signaux. Si ces signaux sont détectés, compris et pris en compte par l'organisation et ses dirigeants, la crise peut être anticipée et ses effets minimisés. PHASE AIGÜE : • L’événement déclencheur de la crise survient. La montée en intensité varie fortement selon le type de crise. PHASE CHRONIQUE : • La crise a atteint son sommet et commence à s’essouffler. Cette phase peut être fort irrégulière et de nombreux éléments viennent influencer sa durée. PHASE DE CICATRISATION : • La crise est sortie de l’espace médiatique mais ses effets ne sont pas tous résorbés. A ne pas sous-estimer. 1 2 3 4
  10. 10. QUELQUES PRINCIPES DE COMMUNICATION TRANSPARENCE : • Donner l’information connue en lien avec la crise de manière objective et sans filtre VITESSE : • Informer vite garantit une stabilité de l’organisation. Le retard dans une information essentielle liée à la crise met le système en oscillation CLARTÉ ET PRÉCISION : • L’information doit être précise (quantité, territoire…) et peut se préparer avec le CQQCOQP (Comment, Quoi, Qui, Combien, Où, Quand, Pourquoi). CONSIGNES CONCRÈTES ET CLAIRES : • La mise en action est facilitée par des consignes précises et non interprétables. Les tester avec un public restreint concerné peut être un atout. PRÉSENCE SUR LE TERRAIN : • L’information non verbale, situationnelle, physique circule sur le terrain, sans filtre. SILENCE : • Si on ne sait pas ou l’information n’est pas fiable ou pas en lien avec la crise, alors on ne dit rien 1 2 3 4 5 6
  11. 11. SPRINT 1 : DÉFINITION DES VALEURS ESSENTIELLES : L’INTENTION
  12. 12. GRANDES ÉTAPES DÉFINIR LES CRITÈRES DE SUCCÈS OU LES PRIORITÉS D’ACTION • Exercice qui consiste à lister les grandes valeurs ou les critères de succès pour passer la crise, puis dans un deuxième temps de les prioriser en les ordonnant (de 1 à X) SÉLECTIONNER LES ACTIVITÉS QUI FONT PARTIE DE L’ADAPTATION OU NON • Exercice initial de gestion de projets pour inclure et exclure les parties intégrantes ou non du projet ÉVALUER LES RISQUES : • Technique d’analyse de risque posant la question du pire cauchemar aux participants TRIER LES RISQUES : • Utilisation d’une matrice à deux axes : probabilité / impact. Ordonner les risques permet de clarifier les plans d’actions PRINCIPES : • Faire ce travail en équipe ou en collectif permet d’éviter ou de réduire les biais dus à l’habitude ou au regard personnel • En situation normale, on se transmet les post-its ; dans le cas actuel : lister les post-its pour soi, les expliquer à voix haute et avoir un secrétaire qui note sur le tableau. Les post-its sont ensuite personnellement jetés ou détruits. 1 2 3 4
  13. 13. L E S C R I T È R E S D E S U C C È S D ’ U N P R O J E T Permetdelister collectivementcequi caractérisele succèsd’un projet Lelivrableest unelisteordonnée permettantdecommuniqueret aligner 1/ Demander : Comment mesurer ou évaluer le succès de ce projet ? 2/ Chacun liste un élément ou un critère quantitatif et/ou qualitatif qui caractériserait le succès du projet. Une idée par post-it 3/ Partage en mode bingo des critères : chacun son tour donne un critère, ceux qui ont le même disent bingo et l’écartent de leur liste 4/ Vote sur les critères les plus importants en mode éclairé : 1er tour, chacun énonce à voix haute un critère et une raison – pas de débat ; 2ème tour, chacun peut répartir 3 points de vote sur 1 à 3 critères PRIORITÉ1 PRIORITÉ2
  14. 14. L A N O T L I S T : I N C L U R E ( I N ) E T E X C L U R E ( O U T ) D A N S U N P R O J E T Permetdedélimiterleprojet oulesélémentsde vied’une communauté Aide lesponsoret leleaderà repérerlesincertitudeset décisionstrèstôt pouraction 1/ Demander : quels services, produits, activités vont faire partie du projet ou au contraire en être exclus ? 2/ Chacun liste les éléments (service, produit, activité, tâche, mission…) qui peut faire partie ou non du projet. Une idée par post-it 3/ Partage en mode bingo des idées : chacun son tour donne un élément et le positionne dans la colonne In-Inclus ou Out-Exclus, ceux qui ont le même disent bingo et l’écartent de leur liste. Le consensus de tous positionne l’idée dans la colonne In ou Out. Si débat, positionner dans la case Indéfini (?). 4/ Reprise des éléments de la colonne Indéfini : pour chaque élément, chacun redonne un argument pour inclure ou exclure. On repose la question à la fin du tour de parole. Si consensus, on positionne l’idée dans la colonne In ou Out correspondante. Si pas de consensus, cela génère soit une décision du dirigeant soit une action de recherche. I N O U T ?
  15. 15. L E P I R E C A U C H E M A R D ’ U N P R O J E T ( A N A L Y S E D E R I S Q U E ) Permetdelister collectivementet dansla bonne humeurlesrisques Lelivrableest unelisteordonnée (voireunpland’actions) permettantdecommuniqueret aligner 1/ Demander : pour vous, qu’est ce qui pourrait arriver dans un projet et vous empêche de dormir ? Quel est votre cauchemar sur ce projet ? Pratiquer l’exagération. 2/ Chacun liste un risque, une peur, une crainte… Une idée par post-it. Possibilité de rajouter des catégories : ressources, environnement, matériel, client… 3/ Partage en mode bingo des cauchemars : chacun son tour donne un critère, ceux qui ont le même disent bingo et l’écartent de leur liste 4/ Vote sur les risques les plus importants en mode éclairé : 1er tour, chacun énonce à voix haute un risque et une raison – pas de débat ; 2ème tour, chacun peut répartir 3 points de vote sur 1 à 3 risques. On peut transformer en actions. MATÉRIEL CLIENTS ÉQUIPES AUTRE…
  16. 16. M A T R I C E À 2 A X E S Permetdesensibilisersurlescritèresdechoix importantespourl’entreprise Permetdecatégoriserlesidéesdemanière dynamique,relativeetcollective La matrice facilite la priorisation et le classement d’idées. Elle permet d’établir des critères. Il n’y a pas de censure. L’animateur propose de lister des critères de tri des idées. Les deux critères préférés sont choisis par consensus ou vote, la matrice de décision est alors énoncée. L’animateur récapitule et répète les idées énoncées lors de l’exercice précédent. Une première idée est positionnée au centre, sans débat. Ensuite, une personne choisit une idée et propose un positionnement avec arguments, puis chacun expose ses arguments et permet à la personne de bouger son post-it. Si toutes les idées sont décalées, bouger l’ensemble des idées. LES CRITÈRES PEUVENT CHANGER : • Effort / Impact • Probabilité / Potentialité ou puissance • Bénéfice / Risque… PRIORITÉ1 PRIORITÉ2 PRIORITÉ3 PRIORITÉ4 Potentiel fort Potentiel faible Facile Compliquée
  17. 17. SPRINT 2 : PLANIFICATION ET PRIORISATION, RESSOURCES CRITIQUES
  18. 18. GRANDES ÉTAPES IDENTIFIER LES RESSOURCES CRITIQUES • Pour conserver l’agilité d’une organisation dans un changement, il faut repérer les ressources critiques (matérielles, humaines, matière, …) S’ORGANISER AUTOUR DES RESSOURCES CRITIQUES : • Schéma organisationnel pour répondre aux problématiques posées par les ressources critiques, réflexion centrale dans l’adaptation au changement LISTER ET ÉNONCER LES BESOINS OU ACTIONS : • En rapport avec les objectifs et les problématiques liées aux ressources critiques, formuler clairement les besoins et actions PRIORISER LES PROJETS / ACTIONS : • Différentes techniques de priorisation rapide pour positionner le focus sur les actions prioritaires SUR LA THÉORIE DES CONTRAINTES : « THE GOAL » DE M. GOLDRATT https://www.dropbox.com/s/b1f2je2kq6ni7l8/eliyahu-m-goldratt-the- goal.pdf?dl=0 1 2 3 4
  19. 19. L A C A R T E S Y S T É M I Q U E Permetdelisterlesacteurset leursrelations. Aide àserendrecomptedes influencescroisées. 1/ Lister les acteurs (personnes / équipes / matériels / fournisseurs) et les positionner sur une grande feuille 2/ Lister les relations et les représenter sur la feuille avec des flèches ou des boucles si circulaires. Caractériser avec un mot. 3/ Caractériser les relations et/ou les ressources : Équilibrées / déséquilibrées ou Bonnes / Conflictuelles ou centrales / périphériques 4/ Sur Post-it, noter puis partager les conclusions qu’on en tire (positives et négatives) + - Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4
  20. 20. SOUS TENSION, LE NIVEAU DE SOUFFRANCE AUGMENTE PLUS VITE QU’AILLEURS LES ÉQUIPES EN AVAL ONT UNE AUGMENTATION DE LEURS TEMPS D’ATTENTE LES STOCKS S’ACCUMULENT EN ENTRÉE DE LA RESSOURCE CRITIQUE PRINCIPE DES COUTURES QUI CRAQUENT RESSOURCES CRITIQUES RESSOURCES CRITIQUES COMMENT LES REPÉRER SENSIBILITÉ EXTRÊME À UNE DÉFAILLANCE LA NON QUALITÉ EXPLOSE D’UN COUP
  21. 21. ALLÉGER, SIMPLIFIER LE TRAVAIL : SUPPRIMER DES TÂCHES INUTILES DÉVIER DES FLUX : ENVOYER VERS D’AUTRES RESSOURCES DES ACTIVITÉS DÉLÉGABLES AUGMENTER LE CAPACITÉ : EFFICACE À COURT TERME, RISQUE D’EFFET DE SATURATION IL FAUT S’ORGANISER AUTOUR DES RESSOURCES CRITIQUES, PAS LES METTRE SOUS RESSOURCES CRITIQUES RESSOURCES CRITIQUES COMMENT TRAVAILLER AUTOUR, S’ORGANISER RÉDUIRE LA TAILLE DES LOTS / PROJETS / BATCHS… : PRODUIRE EN UNE FOIS DE PLUS PETITES QUANTITÉS AMÉLIORER L’ENTRÉE : S’ASSURER QUE CE QUI EST FOURNI EST DE BONNE QUALITÉ (DÉCHETS TROP COÛTEUX)
  22. 22. Q Q O Q C P C Permetd’alignerl’équipe surune phrase projet Donneau sponsorunoutillui permettant de validerl’orientationduprojet LE QQOQCPC est recommandé si le groupe est hétérogène OU pour un projet LONG. Il est utilisé lors de la communication d’un besoin ou de la résolution d’un problème. Très utile pour aligner l’équipe au moment du lancement On commence par présenter les questions, avant d’y répondre en post-it. Puis se déroule la reformulation de la réponse en priorisant les plus importantes : choix des plus importantes par vote si nécessaire. Enfin, on contrôle par relecture la cohérence de l’ensemble : D É F I N I R U N P R O J E T • Q : qui (destinataires du projet, acteurs, personnes concernées ou impactées) • Q : quoi (les livrables du projet) • O : où (territoire du projet) • Q : quand (délais ou dates prévues) • C : comment (organisation du projet et de son équipe) • P : pourquoi (raison et finalités du projet) • C : combien (moyens et indicateurs de réussite du projet)
  23. 23. U S E R S T O R Y Permetd’alignerl’équipe surune phrase projet Orientele besoinsurune raisonexplicitée et permetuneplus grandeefficacitédans la réponse La user story est recommandée si le groupe est hétérogène, a besoin de clarté ou pour un projet court. Elle permet d’exprimer un besoin ou un résultat concret. L’utilisation de la user story est validée par les conditions INVEST. Elle permet de fixer des règles comme : pas de pourquoi, pas d’exécution. Contenu de la user story : • En tant que : (utilisateur ou bénéficiaire de la user story) • Je veux : (fonctionnalité, résultat, livrable) • Pour : (raison, objectif) La user story doit être INVEST : D É F I N I R U N B E S O I N • I = indépendante • N = négotiable (le contenu a été discuté) • V = apporte de la valeur • E = estimable (je la comprends pour définir l’effort à faire) • S = petite • T = testable (je peux vérifier qu’elle fonctionne)
  24. 24. VOTE ÉCLAIRÉ : CHACUN CHOISIT UNE ACTION, L’ÉNONCE AU GROUPE AVEC UNE RAISON, ENSUITE VOTE SIMPLE MATRICE À DEUX AXES : POUR UN GRAND NOMBRE D’ACTIONS SIMPLES À COMPARER CHACUN PREND UNE ACTION SANS JUSTIFICATION OU AVEC JUSTIFICATION PRIORISER PEU ET SOUVENT EST LA CLÉ DE L’ADAPTABILITÉ TECHNIQUES DE PRIORISATION PRIORISER DIFFÉRENTES TECHNIQUES RAPIDES PLANNING POKER : TECHNIQUE SOUS FORME DE JEU DE CARTES POUR PERMETTRE DE PRIORISER LES PROJETS OU LES ACTIONS DE GRANDE TAILLE VOTE SIMPLE : CHACUN A TROIS GOMMETTES ET VOTE POUR LES ACTIONS LES PLUS URGENTES
  25. 25. P L A N N I N G P O K E R Permetuneargumentationpositive(je défendsmesidées)etnonnégative(tesidées nesontpasbonnes) Génèredesconversationsdequalitéetprotégéespar lescartes Le planning poker permet le classement des idées, la priorisation et la définition de la valeur et de l’effort. L’animateur présente chaque projet ou partie de projet. Puis chaque jouer choisit une carte représentant l’effort ou la valeur de ce projet. Tout le monde présente sa carte en même temps, puis les extrêmes (valeur/effort minimum ou maximum) présentent leurs arguments. Les autres peuvent rajouter des arguments sur ceux des extrêmes. Puis chaque joueur reprend sa carte et en choisit une nouvelle si les arguments l’ont influencé. Tout le monde présente sa nouvelle carte et on retient la moyenne. CARTES SPÉCIALES : ? = Je ne comprends pas le projet Infini = projet trop long / à découper Café = besoin d’une pause
  26. 26. SPRINT 3 : PILOTAGE DES ACTIONS
  27. 27. GRANDES ÉTAPES METTRE EN PLACE UN TABLEAU COLLECTIF ET TRANSPARENT DE SUIVI DES ACTIONS : KANBAN • S’assurer au travers de ce tableau, la synchronisation, le focus et l’alignement des équipes • Choisir le format et ce qui va avec (problématique sanitaire) METTRE EN PLACE LES RITUELS ET ROUTINES : • Schéma organisationnel pour répondre aux problématiques posées par les ressources critiques, réflexion centrale dans l’adaptation au changement RESPECTER LES LIMITES FIXÉES (WORK IN PROGRESS) : • En rapport avec les objectifs et les problématiques liées aux ressources critiques, formuler clairement les besoins et actions 1 2 3 6
  28. 28. PRINCIPES DE BASE TERRITOIRE RITUEL ASSEMBLÉE TRANSPARENCE DIALOGUE APRENTISSAGE LUCIDITÉ CONFIANCE SOLIDARITÉ RÉCOMPENSE PRISE D’INITIATIVE SENTIMENT D’APPARTENANCE TABLEAU DE SUIVI D’ACTIVITÉ RÉUNION DE SYNCHRO AMÉLIORATION CONTINUE 1 2 3
  29. 29. TABLEAU DE BASE KANBAN
  30. 30. CAS CONCRETS KANBAN
  31. 31. HORS INFORMATIQUE • RH, PROCESSUS DE RECRUTEMENT • MARKETING, PRODUCTION DE CATALOGUES ET SUPPORTS PAPIERS CAS CONCRETS KANBAN
  32. 32. • EXPERTS COMPTABLES • BILANS • PROJETS CAS CONCRETS KANBAN HORS INFORMATIQUE
  33. 33. K A N B A N Le tableau Kanban sert à suivre les actions dans une équipe, un projet ou pour une personne. Le tableau représente le flux de travail autour du processus et les post-its sont les tâches ou les actions à réaliser L’équipe se réunit à jour et heure fixe pour permettre de faire état de l’avancement du travail en bougeant chacun ses post-its (la réunion dure ¼ h ou ½ h si hebdomadaire) Sur les problèmes, la première action est définie (pas la solution) Favoriselasynchronisation efficace,lapriorisationen directet l’entraide Permet uneremontéeet une résolutionrapidedes problèmes A FAIRE PRIORITÉ EN COURS FINIPARKING ACTIONS LUNDI9H30 J’AI FAIT QUOI JE VAIS FAIRE QUOI J’AI UN PROBLÈME
  34. 34. COLLABORATION ET KANBAN… A UTILISER SI : DISTANCE / CONDIFENTIALITÉ / GRANDE QUANTITÉ DE DONNÉES / RAISON SANITAIRE MAINTENIR LES RITUELS EN VISIO ET PROJETER LE TABLEAU OUTILS ÉLECTRONIQUES KANBAN COLLABORATION ASANA SLACK TRELLO KANBANCHI JIRA MS PLANNER FRAMABOARD KANBANIZE MONDAY
  35. 35. TABLEAU DE PROJETS • ANIMATION UNE FOIS PAR MOIS • VISUALISATION DES PROJETS ET DES ÉQUIPES IMPACTÉES SANS LE DÉTAIL DES PROJETS • RÉUNION PERMETTANT DE DÉCIDER DE LA CLÔTURE, DU DÉMARRAGE, DES PROBLÈMES TRANSVERSAUX, DE LA PRIORITÉ, DU TRI DES PROJETS • ZOOM ET DÉTAIL DES PROJETS SUR DES KANBAN OPÉRATIONNELS (AVEC ÉQUIPE PROJET ET TÂCHES DÉTAILLÉES, SUR UN RYTHME HEBDOMADAIRE OU QUOTIDIEN) PORTEFEUILLE DE PROJETS
  36. 36. APPLICATION PRATIQUE : CONSTRUIRE UN KANBAN Démarche : Nommer l’équipe Lister les participants (definir l’équipe) Définir les KPI à suivre Lister les étapes de travail (colonnes) Définir les regroupements de tâches (personne, catégorie, type) Définir l’unité de tâche (client, projet, tâche…) Définir la légende (couleurs…) Définir les règles (rituel…)
  37. 37. J’AVISE À L’AVANCE SI JE NE PEUX VENIR 3 QUESTIONS : • J’AI FAIT QUOI • JE VAIS FAIRE QUOI • JE SUIS BLOQUÉ TOUJOURS MÊME JOUR, MÊME HEURE SI UN SUEJT TECHNIQUE APPARAIT, LE PILOTE PROPOSE DE LE TRAITER APRÈS LE RITUEL, CEUX QUI VEULENT RESTENT RITUEL KANBAN RITUEL RÈGLES DU JEU, FONCTIONNEMENT CHACUN MANIPULE SES POST-ITS LE RITUEL DEMARRE À L’HEURE UN PROBLÈME GÉNÈRE UNE ACTION : LE PILOTE DEMANDE QUI / QUOI / QUAND
  38. 38. PILOTE TOURNANT SI POSSIBLE NON MANAGER LE TABLEAU EST ESTHÉTIQUE, CONFORTABLE ET PERSONNALISÉ RÉGULARITÉ (UNE FOIS PAR SEMAINE, PAR JOUR…) ADAPTATION  BÉNÉFICES RAPIDES KANBAN POURQUOI ÇA MARCHE ? RAISONS PRATIQUES CHACUN MANIPULE PUBLIC EN LIEN AVEC LE TABLEAU LE TABLEAU RÉPOND À UN BESOIN DE L’ÉQUIPE
  39. 39. DISPARITION DU RITUEL TABLEAU COMME OUTIL DE CONTRÔLE PAS DE BESOIN ABSENCE DE RÉELLE DELEGATION AGILE LEAN POURQUOI ÇA NE MARCHE PAS ? RAISONS PRATIQUES ET EMPIRIQUES NON RESPECT DES RÈGLES PAR LE MANAGEMENT REPORTING + TABLEAU RITUEL TROP LONG
  40. 40. WORK IN PROGRESS, LIMITES FENÈTRE D’EFFICACITÉ D’UNE ÉQUIPE Toute équipe ou personne ou collectif a une capacité de traiter des sujets en cours avec efficacité, valable pour les projets, les taches… Efficacité Nb de tâches en cours Zone d’inefficacité par absence d’adrénaline ou temps morts Zone d’efficacité Sensation de fluidité Zone d’inefficacité par dilution, dispersión, stress 5 9
  41. 41. SPRINT 4 : BOUCLES DE RÉTROACTION ET D’ADAPTATION
  42. 42. GRANDES ÉTAPES FORMAT RÉGULIER ET FRÉQUENT : LA RÉTROSPECTIVE • Avec une périodicité fixe, permettre aux équipes d’avoir un temps de partage et de réflexion, une respiration qui toutefois donne une impulsion concrète pour la séquence suivante FORMAT PERMANENT ET CONCRET : LES IRRITANTS • Donner la possibilité aux équipes de remonter rapidement les irritants qui apparaissent inévitablement dans une période d’adaptation • Organiser la mise en action POSSIBILITÉS ÉLECTRONIQUES : • Klaxoon : post-its électroniques 1 2 6
  43. 43. RÉUNIONS D’AMÉLIORATION CONTINUE RÉTROSPECTIVES • Manifeste
  44. 44. F O N C T I O N N E M E N T D E L A R É T R O S P E C T I V E I– Réflexion individuelle (5 min.) Sur des post-it, chacun note pour soi les idées à discuter (positives, négatives, de réflexion, de support…). Une idée par post-it ! II– Partage (30 à 60 min.) Chacun expose ses post-it en les regroupant par thèmes si on en trouve. Pas de reproche ! Utilisation du « je », exposition du problème… Droit à question de compréhension de la part des autres. III– Synthèse etvote (15 min.) Regroupement par grand thème des idées. S’il y a beaucoup de thème / pas de consensus simple, alors chacun a droit à 3 gomettes votes à assigner au(x) sujet(s) le(s) plus important(s). IV – Définition des actions (15 min.) Pour chaque thème, chercher la/les première(s) action(s) à réaliser (verbe d’action, résultat tangible, action réalisable).S’il y a beaucoup d’actions, alors il y a un vote pour les 3-5 plus importantes.
  45. 45. R É T R O S P E C T I V E B A T E A U Permetdetravaillerunsujetconcret (transformation,projet) Permetdeparlerderisquesdifféremmentdesfreins Sur des post-its chacun note les idées correspondant à la question posée à l’équipe : • Vent dans les voiles  ce qui nous pousse ou nous aide (+) • Ancres  ce qui nous freine (-) • Récifs  ce qui nous inquiète (-) • Ile au trésor  ce que l’on souhaite, qui nous fait rêver Partage et regroupement des idées, les questions de compréhension sont bienvenues. Vote sur les thèmes les plus importants (3 points chacun) Recherche d’actions pour les sujets les plus importants : Qui Quoi Quand OUTIL À UTILISER EN DÉCOUVERTE DE GROUPE OU EN DÉMARRAGE D’AMÉLIORATION CONTINUE : il produit une belle photographie de l’équipe et permet d’accéder à des émotions non exprimées RÉCIFS ANCRES ILE AU TRÉSOR VENT DANSLES VOILES
  46. 46. R É T R O S P E C T I V E E T O I L E D E M E R Permetdenuancerlesproposoudeles prioriser Permetdeparlerdecequ’ilfautarrêterdefaire Sur des post-its chacun note les idées correspondant à la question posée à l’équipe : • Arrêter  ce qu’il faut stopper – caractère d’urgence (-) • Réduire  ce qu’il faut diminuer (-) • Maintenir  ce qu’il faut garder (+) • Augmenter  ce qu’il faut amplifier (+) • Créer  ce que l’on souhaite, ce que l’on veut de nouveau Partage et regroupement des idées, les questions de compréhension sont bienvenues. Vote sur les thèmes les plus importants (3 points chacun) Recherche d’actions pour les sujets les plus importants : Qui Quoi Quand OUTIL À UTILISER POUR FAIRE ÉVOLUER ET CONCRÉTISER : utile sur une équipe qui a besoin de nuancer CRÉER DIMINUER AUGMENTER GARDER, MAINTENIR ARRÊTER, SUPPRIMER
  47. 47. R É T R O S P E C T I V E C H E M I N Permetdetravaillersuruneséquencede rétrospectives Visualiselecheminparcouru Sur des post-its chacun note les idées correspondant à la question posée à l’équipe : • Laisser derrière  ce qui ne nous plait pas ou que nous voulons changer (+) • Amener avec nous  ce qui nous plait ou nous satisfait (-) • Rencontrer  ce que l’on souhaite, qui nous fait rêver Partage et regroupement des idées, les questions de compréhension sont bienvenues. Vote sur les thèmes les plus importants (3 points chacun) Recherche d’actions pour les sujets les plus importants : Qui Quoi Quand OUTIL À UTILISER QUAND UNE ÉQUIPE VIT UNE TRANSITION FORTE : permet de revenir sur ce qui a été utile ou pas et de se projeter vers le futur DÉCOUVRIR EMMENERAVEC NOUS LAISSERDERRIÈRE NOUS
  48. 48. R É T R O S P E C T I V E A C T I O N S Permetdes’orienterversl’action Permetdeparlerdecequ’ilfautarrêterdefaire Sur des post-its chacun note les idées correspondant à la question posée à l’équipe : • On Arrête  ce qu’il faut stopper – caractère d’urgence (-) • On change  ce qu’il faut modifier (-) • On garde  ce qu’il faut garder (+) • On Crée  ce que l’on souhaite, ce que l’on veut de nouveau Partage et regroupement des idées, les questions de compréhension sont bienvenues. Vote sur les thèmes les plus importants (3 points chacun) Recherche d’actions pour les sujets les plus importants : Qui Quoi Quand OUTIL À UTILISER POUR OBLIGER UNE ÉQUIPE À ALLER DANS LE CONCRET : utile sur une équipe qui conceptualise ou n’ose pas entrer dans le vif du sujet ON CRÉE ON CHANGE ON SUPPRIME ON GARDE
  49. 49. R É T R O S P E C T I V E T O P S / F L O P S Permetdes’orienterversl’action Exercicerapideetquipermetdenepas perdrele rythmedesrétrospectives,malgrélapressiondu temps Sur des post-its chacun note les idées correspondant à la question posée à l’équipe : • Flops  ce qui ne marche pas, est insatisfaisant, les problèmes (-) • Tops  ce qu’il faut garder, ce qui marche, est satisfaisant, les succès (+) Partage et regroupement des idées, les questions de compréhension sont bienvenues. Vote sur les thèmes les plus importants (3 points chacun) Recherche d’actions pour les sujets les plus importants : Qui Quoi Quand OUTIL À UTILISER POUR ALLER DROIT AU BUT : permet de faire une rétrospective même quand le temps est compté ; jouer sur le nombre de post-its par personne (1 top 1 flop  3 tops 3 flops) impacte la durée directement FLOPSTOPS
  50. 50. R É T R O S P E C T I V E T I M E L I N E Permetdetravaillersurunhorizonplusgrand (projet,semestre,année) Permetdedétecterdestendancesplusgénérales On trace la ligne du temps puis on positionne les dates importantes (calendrier) L’équipe positionne les événements importants Sur des post-its chacun note les idées correspondant à la situation actuelle : • Négatif : ce qu’il faut modifier ou arrêter (-) • Positif : ce qu’il faut garder (+) Partage et regroupement des idées, les questions de compréhension sont bienvenues. Vote sur les thèmes les plus importants (3 points chacun) Recherche d’actions pour les sujets les plus importants : Qui Quoi Quand OUTIL À UTILISER UNE FOIS PAR AN POUR FAIRE UN BILAN GLOBAL : permet de partager l’impression générale sur l’année et de prendre des décisions à plus long termeIDÉESÉVÉNEMENTS+ -
  51. 51. ANIMATEUR EXTERNE OU INTERNE TOURNANT DES ACTIONS CONCRÈTES ET PORTÉES RÉGULARITÉ (UNE FOIS PAR MOIS…) CONFIANCE  AUTO ORGANISATION RÉTROSPECTIVES POURQUOI ÇA MARCHE ? RAISONS PRATIQUES DÉCIDER DE PEU D’ACTIONS QUESTION SPÉCIFIQUE ET BIEN POSÉE RESPECT DES RÈGLES DU JEU (BIENVEILLANCE, ÉCOUTE SANS DÉBAT, DIALOGUE PUIS PRIORITÉS PUIS ACTIONS…)
  52. 52. P E T I T S C A I L L O U X E T K A N B A N Sur post-its ou tableau blanc, lister les petits cailloux de l’équipe – en continu ou lors d’une réunion régulière dédiée (point quotidien…). Une fois par semaine/mois : • partage, regroupement et vote sur les cailloux les plus importants (3 points chacun) • Création ou Transformation en actions  verbe d’action et résultat tangible • Suivi des actions sur le tableau Kanban  priorisation (vote), qui fait quoi et avancement • Suppression du caillou quand résolu. Permet unerésolution prochedu terraindes situations Favoriselaremontée des vraisproblèmes CAILLOU A FAIRE PRIORITÉ EN COURS FINIPARKING ACTIONS CAILLOUX
  53. 53. P E T I T S C A I L L O U X E T A R Ê T E D E P O I S S O N Les petits cailloux sont un support. Cette technique permet une formulation du problème. Elle stimule la recherche de routine et n’a pas besoin de solution. Un tableau de petits cailloux est ouvert à tous. Chaque petit caillou est positionné dans une catégorie qui correspond à la cause du problème. Une fois par mois, on réalise un vote sur les cailloux les plus importants. Puis on transforme en action : verbe d’action et résultat tangible. Actions à suivre sur l’arête de poisson. Permet unerésolution prochedu terraindes situations Favoriselaremontée des vraisproblèmes ACTIONS
  54. 54. SPRINT 5 : GESTION DU CHANGEMENT
  55. 55. GRANDS PRINCIPES PERCEPTION DU CHANGEMENT • Le changement réel et le changement perçu ne suivent pas la même courbe. Le changement perçu peut être désynchronisé dans un groupe GRILLE DE TRAVAIL INSPIRÉE DE SWITCH, DES FRÈRES HEATH • La résistance au changement est plus proche d’une fatigue face au changement que d’une réelle résistance • 3 leviers à actionner : le rationnel, l’émotionnel, le chemin à parcourir AUTRES GRANDS PRINCIPES : • La courbe du deuil de Kubler Ross • La courbe de Gauss des acteurs du changement • La motivation intrinsèque 1 2
  56. 56. PERCEPTION DU CHANGEMENT • Avant d’entreprendre des actions, il faut créer la sensation d’urgence : compréhension qu’il faut changer • La perception du changement est rapide et brutale quand le changement réel est progressif. • Sans perception du changement (sensation d’urgence) tous les efforts réalisés sont peu efficaces • La perception du changement est différente entre deux individus, les formats visuels aident à rapprocher les sauts de compréhension Changement réel Changement perçu Zone d’efforts de changement vains Zone d’efforts de changement utiles Urgence
  57. 57. SWITCH, LA FATIGUE FACE AU CHANGEMENT PERCEPTION DU CHANGEMENT • Le changement réel et le changement perçu ne suivent pas la même courbe. Le changement perçu peut être désynchronisé dans un groupe GRILLE DE TRAVAIL INSPIRÉE DE SWITCH, DES FRÈRES HEATH • La résistance au changement est plus proche d’une fatigue face au changement que d’une réelle résistance • 3 leviers à actionner : le rationnel, l’émotionnel, le chemin à parcourir AUTRES GRANDS PRINCIPES : • La courbe du deuil de Kubler Ross • La courbe de Gauss des acteurs du changement • La motivation intrinsèque 1 2
  58. 58. SWITCH, LA FATIGUE FACE AU CHANGEMENT NOTRE CERVEAU RÉAGIT À DEUX NIVEAUX : • Rationnel : le cornac ou guide de l’éléphant, sait où il veut aller, a peu de force • Émotionnel : l’éléphant, ne sait pas où il veut aller, a beaucoup de force LA RÉSISTANCE EST SOUVENT L’EXPRESSION D’UNE FATIGUE : • En cas de conflit entre la partie rationnelle et émotionnelle, le guide est vite débordé et abandonne • Si le chemin est trop ardu, l’éléphant peut abandonner vite et faire abandonner le guide • Il faut s’adresser aux deux parties du cerveau en même temps : rationnelle et émotionnelle • Il faut se préoccuper du chemin et le rendre le plus facile possible AUTRES GRANDS PRINCIPES : • La courbe du deuil de Kubler Ross • La courbe de Gauss des acteurs du changement • La motivation intrinsèque 1 2
  59. 59. SWITCH, LES ACTIONS À MENER S’ADRESSER À LA PARTIE RATIONNELLE : RENDRE LES CHOSES CLAIRES ET CONCRÈTES : • Montrer les cas qui marchent et pourquoi : effet modèle • Montrer ou représenter la destination ou le point d’arrivée • Définir les consignes critiques de manière concrète, claire et ininterprétable MOTIVER LA PARTIE ÉMOTIONNELLE : FAIRE RESSENTIR LES BÉNÉFICES DU CHANGEMENT • Trouver l’émotion collective, la faire s’exprimer • Diminuer la taille des changements : petites marches  satisfactions rapides • Centrer sur le développement des personnes  motivation intrinsèque ADAPTER LE CHEMIN : NE PAS BLÂMER LES PERSONNES MAIS TRAVAILLER SUR L’ENVIRONNEMENT • Créer des habitudes et des routines • Rendre les bons comportements faciles et les mauvais difficiles • Travailler sur l’effet de groupe : rendre visibles les bonnes pratiques, permettre le partage 1 2 3
  60. 60. fiches pratiques perception du changement grille d’actions
  61. 61. COURBE DE CHANGEMENT COLLECTIVE, LA POSITION DES PERSONNES DÉPEND DU CHANGEMENT Nombre Forte affinité à ce changement Forte résistance à ce changement Alliés Actifs Masse critique pour le changement Critiques : pas résistants car impliqués, à écouter, pas à convaincre Leurs arguments aident à trouver de vrais problèmes Donc de vraies solutions Résistants Efforts et encouragements Contagion Limites claires pour le collectif
  62. 62. SPRINT 6 : DÉBATS / QUESTIONS / CAS PARTICULIERS
  63. 63. Partage et travail en collectif : BEEKAST KLAXOON SLIDO : utilisé pour AG Vidéo : WHEREBY : salon ZOOM GOODTOMEETING OUTILS ÉLECTRONIQUES INFORMATIQUES

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