Apostila da disciplina de Gestão de Operações

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Apostila da Disciplina de Gestão de Operações com Prof. José Miguel Sacramento.

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Apostila da disciplina de Gestão de Operações

  1. 1. CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO LATO SENSU Gestão de Operações Professor José Miguel Sacramento Joinville – SC Setembro de 2010 © Professor José Miguel Sacramento 0
  2. 2. 10 e 11/09/2010 Gestão de Operações José Miguel Sacramento 15 e 16/10/2010 Gestão de Operações José Miguel Sacramento Através da introdução de conceitos, filosofias e técnicas criar a atitude e fornecer o conjunto de ferramentas necessário para a busca contínua da excelência na gestão de operações. 1. Os Sistemas Integrados de Gestão: apresentação da evolução históricas dos sistemas de gestão e sua aplicação. 2. Administração através das pessoas: Uma visão mais abrangente da filosofia Just in Time – criando uma base para o melhoramento contínuo. 3. A Gestão de operações sob a ótica de resultados: A aplicação da Teoria das Restrições no dia-a-dia da Gestão de Operações Através de exemplos, exercícios e debates preparar o aluno para a aplicação do conhecimento recebido. Exercício a ser realizado pelos alunos em classe e entregue ao final do curso. FULLMAN, C. e outros. MRP, MRP II, MRP III (MRP+JIT/Kanban), IMAM OHNO, Taiichi; O Sistema Toyota De Produção, Editora Bookman; 1997 MONDEN, Y.; Toyota Production System, 3rd Edition; Editora Norcross;1998 DAVIS, AQUILANO e CHASE. Fundamentos de Administração da Produção. 2000. Editora Bookman. SLACK, N. Administração da Produção. 1997; Editora Atlas. PORTER, M.., Vantagem Competitiva; Editora Atlas, SP, 1993. GOLDRATT, E., The Haystack Syndrome; Ed. Goldratt Centre. GOLDRATT, E. M. e FOX, R. E., A Meta, 1990 – IMAM, e A Corrida pela Vantagem Competitiva, 1989 –IMAM CSILLAG, J.M. e CORBETT, T., Utilização da teoria das restrições no ambiente de manufatura em empresas no Brasil, 1998 – NPP – FGV SP CORRÊA, H. L.; GIANESI, I.G.N. e CAON, M., Planejamento e Controle da Produção, 2001 – Atlas © Professor José Miguel Sacramento 1
  3. 3. ! "# $ % & Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo Pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP - Fundação Getúlio Vargas. Doutorando em Gestão Tecnológica pelo Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares da Universidade de São Paulo. Consultor de empresas e professor do POI – Departamento de Produção e Operações Industriais da Fundação Getulio Vargas - São Paulo. Mais de 35 anos atuando como executivo e consultor em empresas dos segmentos de autopeças, têxtil, varejo, instrumento de escrita, alimentação, moda, construção civil, eletrodoméstico entre outros. Especialista em Planejamento Estratégico, Gestão Empresarial, Gestão de marcas, Qualidade e Produtividade, Logística, Just in Time e Teoria das Restrições. © Professor José Miguel Sacramento 2
  4. 4. Sustentare GESTÃO DE OPERAÇÕES Aulas 1 e 2 Professor: J. Miguel Sacramento miguel.sacramento@fgv.br A FUNÇÃO BÁSICA DA FUNÇ BÁ ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS PRODUTIVOS ADMINISTRAÇ Planejar as necessidades futuras de capacidade (recursos) Planejar compras (físico - financeiro) (fí Planejar os níveis adequados de estoque (físico ní (fí - financeiro) Programar atividades de produção. produç Ter capacidade de informar. – Prometer o menor prazo possível e cumprir. possí – Reagir eficazmente as alterações. alteraç Prof. José Miguel Sacramento 1
  5. 5. DEMANDA INDEPENDENTE E DEPENDENTE A ESTRUTURA DO PRODUTO Demanda independente Demanda dependente Estrutura de produto Lapiseira P207 Corpo Presilha Miolo Ponteira Tampa externo de bolso 10g .01g 5g 2g Plástico Corante Tira Corpo da Guia da Tira ABS azul .2 mm ponteira ponteira .1 mm 4x Conjunto Miolo Grafite borracha interno Borracha Capa da Mola Corpo do Conjunto borracha miolo garra 2 cm 2g 7g .05g 3x Fio de Tira Plástico Corante Suporte Capa Garras borracha .1 mm ABS preto da garra da garra Prof. José Miguel Sacramento 2
  6. 6. Sistemas Integrados de Gestão: Evolução Histórica Evoluç Histó Bill of Materials ´60 Automático BOM Automá Revolu ção T I MRP MRP - Material Es ´70Requirements Planning Revoluç BOM co po MRPII MRP MRPII - Manufacturing ´80 Resources Planning BOM ERP MRPII ERP - Enterprise MRP ´90 Resources Planning BOM SISTEMAS INTEGRADOS O QUE É MRP, MRP II, MRP III, ERP MRP - Materials Requirements Planning – Sistema inventado no fim da década de 60 que realiza a explosão de materiais. MRP II - Manufacturing Resources Planning – Evolução do MRP com integração de informações para planejamento dos recursos necessários. Prof. José Miguel Sacramento 3
  7. 7. SISTEMAS INTEGRADOS O QUE É MRP, MRP II, MRP III, ERP MRP III = MRP II + JIT Kanban ERP - Enterprise Resources Planning – Conceituado em 1991, inclui qualidade e workflow, integrando apontamentos até o razão. MERCADO BRASILEIRO: 1,3 Milhão de lavadoras (4o. mercado do mundo) 95,1 milhões de litros de shampoo 61 bilhões de litros de refrigerantes ( 3o. mercado do mundo) 1,9 bilhão de fraldas descartáveis descartá 1,9 bilhão de pacotes de 500g de macarrão 1,6 bilhão de potes de margarina de 250 gramas 118 milhões de calças jeans calç 3 milhões de geladeiras (4o. mercado do mundo) 126 milhões de escovas de dente 3.1 milhões de veículos (2009) veí Prof. José Miguel Sacramento 4
  8. 8. MERCADO BRASILEIRO: (1970) 20 modelos de automóveis (2003) 451 modelos de automóveis Os automóveis atuais tem 100 vezes mais fiação e 10 vezes mais componentes do que os fabricados em 1970. (2004) Mais de 25 bilhões de componentes. O COMÉRCIO ELETRÔNICO Em 2003, o e-commerce mundial atingiu US$ 3,2 trilhões, e- Em 2008, eram 875 milhões de consumidores com crescimento de 40% ao ano. Faturamento no Brasil (exceto leilões e autos) 2001 = R$ 0,54 bilhão 2002 = R$ 0,85 bilhão (+ 55% ref. 2001) 2003 = R$ 1,18 bilhão (+ 39% ref. 2002) 2004 = R$ 1,75 bilhão (+ 48% ref. 2003) 2005 = R$ 2,50 bilhões (+ 43% ref. 2004) 2006 = R$ 4,40 bilhões (+ 76% ref. 2005) 2007 = R$ 6,40 bilhões (+ 45% ref. 2006) 2008 = R$ 8,20 bilhões (+ 28% ref. 2007) 2009 = R$ 10,6 bilhões (+ 29% ref. 2008 Prof. José Miguel Sacramento 5
  9. 9. DEMANDA: O EFEITO CHICOTE O efeito chicote – Uma pequena variação de demanda numa variaç ponta da cadeia gera efeitos de forte variação nos elos superiores. variaç – “Nenhuma empresa é uma ilha”. ilha” O EFEITO CHICOTE Todas as operações mantêm estoques de 1 período Demanda Períodos fornecedor fabricante atacadista varejista produção Est. In. produção Est. In. compras Est. In. compras Est. In. Est. Fin. Est. Fin. Est. Fin. Est. Fin. 100 100 100 100 1 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 2 20 60 60 80 80 90 90 95 95 60 80 90 95 3 180 120 120 100 100 95 95 95 95 120 100 95 95 4 60 90 90 95 95 95 95 95 95 90 95 95 95 5 100 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 6 95 95 95 95 95 95 95 95 95 Prof. José Miguel Sacramento 6
  10. 10. PREVISÃO DA DEMANDA MÉTODOS DE PREVISÃO Características – Repetibilidade do passado para o futuro – Erros maiores quanto mais nos aprofundamos no futuro Fatores – Disponibilidade de dados, tempo e recursos – Horizonte de previsão PREVISÃO DA DEMANDA CLASSIFICAÇÃO DOS MÉTODOS DE PREVISÃO Qualitativos: baseados no julgamento Quantitativos: baseados em modelos matemáticos Prof. José Miguel Sacramento 7
  11. 11. PREVISÃO DE DEMANDA QUALITATIVOS Opinião da força de vendas Júri de opiniões de executivos Vendas Método Delphi Método Delphi Pesquisa de mercado Novas opiniões Respostas Tratamento estatístico PREVISÃO DA DEMANDA QUANTITATIVOS: Modelos matemáticos Métodos causais – Regressão linear simples – Regressão simples não linear – Regressão simples múltipla Séries temporais – Decomposição das séries – Método das médias – Média móvel ponderada – Média móvel ponderada de 1a. e 2a. Prof. José Miguel Sacramento 8
  12. 12. PREVISÃO DA DEMANDA HORIZONTE DE PREVISÃO Longo prazo Médio prazo Curto prazo – Qual o melhor horizonte ... PREVISÃO DA DEMANDA HORIZONTE DE PREVISÃO hoje Horizontes de planejamento curto prazo tempo médio prazo Longo prazo Efeito da Efeito da Efeito da decisões decisão A decisão B decisão C A B C Prof. José Miguel Sacramento 9
  13. 13. PREVISÃO DA DEMANDA REQUISITOS PARA UMA BOA PREVISÃO DA DEMANDA Dados históricos de vendas, período a período histó perí perí Informações relevantes que expliquem o Informaç comportamento atípico de vendas passadas atí Situação de variáveis que podem afetar o Situaç variá comportamento das vendas futuras ou estejam a ele correlacionadas; Conhecimento da conjuntura econômica atual e previsão da conjuntura econômica no futuro PREVISÃO DA DEMANDA REQUISITOS PARA UMA BOA PREVISÃO DA DEMANDA Informações de clientes que possam indicar seu Informaç comportamento no futuro Informações relevantes sobre a atuação de Informaç atuaç concorrentes que influenciem no comportamento das vendas Informações sobre decisões da área comercial Informaç que podem afetar o comportamento das vendas Articular vários setores para a elaboração da vá elaboraç previsão Prof. José Miguel Sacramento 10
  14. 14. PREVISÃO DA DEMANDA REQUISITOS PARA UMA BOA PREVISÃO DA DEMANDA Conhecer os produtos e seus usos Conhecer os mercados, suas necessidades e seus comportamentos Saber analisar os dados históricos histó Conhecer a concorrência e seu comportamento Conhecer as ações da empresa que afetam a aç demanda Formar um base de dados relevantes para a previsão Trabalhar com fatos e não apenas opiniões PREVISÃO DA DEMANDA VENDAS X DEMANDA POTENCIAL • Lembrar que as vendas reais podem representar a capacidade da empresa de entregar os produtos e não a demanda potencial. Demanda Faturamento Capacidade produtiva Tempo Prof. José Miguel Sacramento 11
  15. 15. PREVISÃO DA DEMANDA IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE PRELIMINAR DOS DADOS Indices de Sazonalidade 2 1,5 1996 1 1997 ESTE VALOR FOI 0,5 BAIXO POIS HOUVE FALTA DE MATÉRIA- MATÉ RIA- 0 PRIMA jun jul nov jan out fev dez set mar abr ago mai VALOR BAIXO POIS O DIRETOR COMERCIAL ESTAVA EM FÉRIAS E OS PEDIDOS GRANDES FICARAM BLOQUEADOS (E FORAM PERDIDOS) PRÓXIMAS ETAPAS Definida a demanda para os itens de demanda independente, Fazer o PLANEJAMENTO AGREGADO para produção dos itens de demanda dependente (necessários para atender a demanda dos itens de demanda independente). Prof. José Miguel Sacramento 12
  16. 16. NÍVEIS HIERÁRQUICOS DE PLANEJAMENTO Longo mês 1 mês 2 mês 3 mês 12 prazo Famílias Médio sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11sem 12 prazo Produtos Curto sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 prazo Componentes Curtíssimo seg ter qua qui sex sab prazo Operações desagregação PLANEJAMENTO AGREGADO Processo de balanceamento da produção com a demanda, projetada para horizontes de tempo em geral de 6 a 12 meses. Procura-se combinar o uso de recursos produtivos para atender a demanda a um custo minimizado. Prof. José Miguel Sacramento 13
  17. 17. POSIÇÃO DO PLANEJAMENTO AGREGADO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE PLANEJAMENTO AGREGADO PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO PRODUÇ ETAPAS DO PLANEJAMENTO AGREGADO Previsão de demanda. Escolha das alternativas que influenciarão: a demanda e/ou níveis de produção. produç ão. Determinar para cada período quais das perí alternativas previamente escolhidas serão usadas para minimizar custos ou maximizar resultado. Prof. José Miguel Sacramento 14
  18. 18. COMO INFLUENCIAR DEMANDA Propaganda Promoções e preços diferenciados Reservas e demoras na liberação de produtos e serviços Desenvolvimento de produtos complementares COMO INFLUENCIAR A PRODUÇÃO Contratação e demissão Horas extras e redução da jornada de trabalho Estocagem Subcontratação Prof. José Miguel Sacramento 15
  19. 19. PLANEJAMENTO AGREGADO: MÉTODOS DE MONTAGEM Modelo de tentativa e erro –Estratégias escolhidas Modelo de programação linear –Constantes –Restrições –Função objetivo CONCEITOS BÁSICOS O ciclo fechado - closed loop A lógica do MRP (Material Requirements Planning) O programa mestre de produção Planejamento das Necessidades de Material (PNM) Prof. José Miguel Sacramento 16
  20. 20. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ADMINISTRAÇ PRODUÇ MRP II: O CICLO FECHADO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL PLANEJAMENTO DE VENDAS PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO PRODUÇ OK? NÃO LISTA DE MATERIAIS PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE DISPONIBILIDADE DE MATERIAIS PROGRAMAÇÃO MESTRE PROGRAMAÇ SEQUÊNCIA DE PLANEJAMENTO DE MATERIAIS OPERAÇÕES OPERAÇ OK? NÃO CONTROLE DE FABRICAÇÃO FABRICAÇ COMPRAS MEDIDAS DE DESEMPENHO A LÓGICA DO MRP LÓ A ESTRUTURA DO PRODUTO Demanda independente Demanda dependente Prof. José Miguel Sacramento 17
  21. 21. O PROGRAMA MESTRE O PROGRAMA MESTRE Agenda Definição do programa mestre Definição de produto Erros comuns Benefícios do programa mestre O PROGRAMA MESTRE DEFINIÇÃO DO PROGRAMA MESTRE O programa mestre é uma declaração de todas as necessidades de produção em termos de: o que, o quanto e quando produzir? Deve ser : – Detalhado, escalonado, realista (que se possa acreditar), por escrito e aprovado. Prof. José Miguel Sacramento 18
  22. 22. O PROGRAMA MESTRE DEFINIÇÃO DE PRODUTO O que é produto ? Como definir: – Modelo - representa a função básica e desenho padrão do produto – Característica - representa uma sub- função variável e obrigatória – Opção - representa a função adicional não obrigatória do produto O PROGRAMA MESTRE DEFINIÇÃO DE PRODUTO Lista modular modelo Automóvel básico 1 Motores 4 características Transmissão 3 Assentos 3 Direção 2 Freios 2 3 combustíveis Pneus 4 5 cores Rádio 4 opção console 2 Total de listas modulares (grupos) 27 Total de combinações (produtos distintos) 4.608 69.120 produtos Prof. José Miguel Sacramento 19
  23. 23. O PROGRAMA MESTRE LISTA DE PLANEJAMENTO Plano de Produção FAMÍLIA DE PRODUTOS GRUPO DE PRODUTOS Programa Mestre PRODUTOS ESPECÍFICOS O PROGRAMA MESTRE A GRANDE NEGOCIAÇÃO SE VOCE PODE ISSO... $ 25% 25 25 25 25 $ 47 17 23 ...EM VEZ DISSO 13 Prof. José Miguel Sacramento 20
  24. 24. O PROGRAMA MESTRE ALGUNS ERROS COMUNS Sobrecarregado - o programa total está sobrecarregado Carga excessiva no período inicial - quantidade excessiva de ordens em atraso ou acumuladas no início de períodos Instável - falta de políticas de limites de tempo que considerem a disponibilidade de materiais e de capacidade O PROGRAMA MESTRE ALGUNS ERROS COMUNS Incompleto - somente os produtos padrão, não incluídos os produtos especiais ou peças de reposição. Curta visão - não inclui os tempos decorridos (compras e de fabricação acumulados) Lista de desejos - os desejos da gerência versus programação para que os desejos aconteçam. Prof. José Miguel Sacramento 21
  25. 25. O PROGRAMA MESTRE BENEFÍCIOS Melhoria no serviço aos clientes Redução dos estoques Uso eficiente da capacidade Custos reduzidos Melhor designação de responsabilidades A LÓGICA DO MRP LÓ PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL Cálculo da necessidade de materiais de item de demanda dependente: – Programa mestre de itens de demanda independente – Lista de materiais – Posição dos estoques ( físico – empenho – quantidade à receber) fí – Prazos de entrega – Critérios para dimensionamento de lote Prof. José Miguel Sacramento 22
  26. 26. PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL VISÃO GERAL FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO CALCULAR MANTER PLANEJAR NECESSIDADES PRIORIDADES PEDIDOS PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL VISÃO GERAL PROGRAMA MESTRE PNM ESTOQUES SUGESTÕES SOBRE AÇÕES Prof. José Miguel Sacramento 23
  27. 27. PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL PROCEDIMENTOS DO MRP Repartição do horizonte de planejamento (finito) em intervalos regulares Cálculo de necessidades brutas e líquidas distribuídas no tempo PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL LÓGICA DO PNM Atuar sobre ordens já cadastradas já – Adiar – Antecipar – Cancelar Atuar sobre necessidades – Abrir ordens Através de: Atravé – Manutenção da validade das datas de vencimento Manutenç – Satisfação das prioridades Satisfaç – Redução de faltas Reduç – Minimização de estoque Minimizaç Prof. José Miguel Sacramento 24
  28. 28. PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL LÓGICA DO PNM VISÃO DO PNM NÍVEL-A-NÍVEL EXPLODIR LISTA PRÓXIMO NÍVEL 1. CALCULAR NECESSIDADES BRUTAS 2. DEFINIR NECESSIDADES LÍQUIDAS 3. ATUAR SOBRE ORDENS - PLANEJAR NÃO EXISTENTES - REPROGRAMAR EXISTENTES 4. COMPENSAR TEMPO DECORRIDO NÍVEL ATUAL PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL A FICHA TÉCNICA Importância Fidelidade Atualização Prof. José Miguel Sacramento 25
  29. 29. PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL RELATÓRIOS RESULTANTES Ações sobre ordens – O que, quando e quanto ? Todas as informações de todos os itens – Necessidades no tempo – Origem da necessidade – Estoque projetado no tempo – Ação tomadas sobre as ordens PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL GARANTINDO O FUNCIONAMENTO DO PNM PROGRAMA MESTRE GERÊNCIA PROGRAMA DE PROGRAMA DO PRODUÇÃO ELES FORNECEDOR CONFIAM MESTRES COMPRADORES Prof. José Miguel Sacramento 26
  30. 30. SISTEMAS INTEGRADOS A LÓGICA DO MRP: EXERCÍCIO Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer A 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer C 1 Lead time = 2 Quantidade mínima = 60 peças B 1 CONSIDERANDO UM ÚNICO PRODUTO C 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer D EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRP PRODUTO ACABADO A: Lead Time =1 Qtd = qualquer PERÍODO PERÍ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NEC. BRUTA A 40 40 15 30 DISPONÍVEL DISPONÍ 15 NEC. LÍQUIDA LÍ DATA RECEBIMENTO DATA LIBERAÇÃO LIBERAÇ Data de recebimento = data de entrada do produto no estoque Data de liberação = data da autorização para saída do produto do fornecedor Prof. José Miguel Sacramento 27
  31. 31. SISTEMAS INTEGRADOS A LÓGICA DO MRP: EXERCÍCIO Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer A 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer C 1 Lead time = 2 Quantidade mínima = 60 peças B 1 C 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer D EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRP COMPONENTE B: Lead Time =2 Qtd = 60 peças PERÍODO PERÍ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NEC. BRUTA->A BRUTA- 25 40 15 30 NEC. BRUTA B 25 40 15 30 DISPONÍVEL DISPONÍ 30 NEC. LÍQUIDA LÍ DATA RECEBIMENTO DATA LIBERAÇÃO LIBERAÇ Prof. José Miguel Sacramento 28
  32. 32. SISTEMAS INTEGRADOS A LÓGICA DO MRP: EXERCÍCIO Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer A 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer C 1 Lead time = 2 Quantidade mínima = 60 peças B 1 C 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer D EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRP COMPONENTE C: Lead Time =1 Qtd = qualquer PERÍODO PERÍ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NEC. BRUTA -> A 50 80 30 60 NEC. BRUTA -> B 60 60 NEC. C avulsa (1) 50 70 60 NEC. BRUTA DISPONÍVEL DISPONÍ 9 NEC. LÍQUIDA LÍ DATA RECEBIMENTO DATA LIBERAÇÃO LIBERAÇ (1) Item vendido separadamente Prof. José Miguel Sacramento 29
  33. 33. SISTEMAS INTEGRADOS A LÓGICA DO MRP: EXERCÍCIO Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer A 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer C 1 Lead time = 2 Quantidade mínima = 60 peças B 1 C 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer D EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRP COMPONENTE ou MP D: Lead Time =1 período Q = qualquer PERÍODO PERÍ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NEC. BRUTA 120 120 RECEB PROGRAMA 40 DISPONÍVEL DISPONÍ 7 NEC. LÍQUIDA LÍ DATA RECEBIMENTO DATA LIBERAÇÃO LIBERAÇ Prof. José Miguel Sacramento 30
  34. 34. Sistemas Integrados de Gestão: Evolução Histórica Evoluç Histó Bill of Materials ´60 Automático BOM Automá Revolu ção T I MRP MRP - Material Es ´70Requirements Planning Revoluç BOM co po MRPII MRP MRPII - Manufacturing ´80 Resources Planning BOM ERP MRPII ERP - Enterprise MRP ´90 Resources Planning BOM SISTEMAS INTEGRADOS MRP, MRP II E ERP O SISTEMA ERP Evolução dos sistemas integrados de planejamento e controle, contemplando todas as funções do MRP II, incluindo qualidade, pessoal e transacionando tudo no razão da empresa. A inclusão do módulo de workflow, permite que a empresa seja parametrizada pelos seus processos. Prof. José Miguel Sacramento 31
  35. 35. ERP SOLUÇÕES DE NEGÓCIOS PARA EMPRESAS DE TODOS OS TAMANHOS Permite a gestão global da informação em informaç tempo real, em vários idiomas e moedas do vá mundo, e que já está pronto para o ano 2000 já está Construído sobre uma estrutura modular Construí completamente integrada que o torna extraordinariamente flexível e expansível flexí expansí Concebido considerando os padrões da indústria em sistemas abertos com ambiente indú cliente/servidor e interface gráfica do usuário. grá usuá ERP - APLICAÇÕES APLICAÇ FUNÇÕES COBERTAS - MÓDULOS Materiais Tesouraria Planejamento da Manutenção Manutenç Produção Produç Controle de Vendas e Distribuição Distribuiç Qualidade Contabilidade Projetos Financeira Recursos Humanos Controladoria Workflow Investimentos de Controle de Empresa Capital Prof. José Miguel Sacramento 32
  36. 36. ERP ASPECTOS DA NECESSIDADE Panorama atual na Gestão – O movimento de integração mundial das integraç empresas, exigindo tratamento único e em tempo real das informações; informaç – A tendência de substituição de estruturas substituiç funcionais por estruturas ancoradas em processos; processos; – A integração, viabilizada por avanços na integraç avanç tecnologia de informação, dos vários sistemas informaç vá de informação em um sistema único. informaç ERP ASPECTOS DA NECESSIDADE Melhor Atendimento ao Cliente Integração das Funções e Informações da Integraç Funç Informaç Empresa Integração com os Fronteiras Externas Integraç – Fornecedores – Clientes – Governo – Mercado – Parceiros e outras unidades, etc Prof. José Miguel Sacramento 33
  37. 37. ERP CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLANTAÇÃO Resultados observados em pesquisa: – Mecanismos que permeiam sobre a adoção e implementação de SIG correspondem àqueles relacionados à adoção de modas e modismos gerenciais, pressão externa e pouco alinhamento com a estratégia – Critérios de adoção nem sempre feitos por análise de impacto financeiro. Fonte: Wood Jr., Thomaz, Pesquisa sobre SIG - NPP, EAESP-FGV EAESP- ERP CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLANTAÇÃO Resultados observados em pesquisa: – A forma de implantação não considera fatores-chaves relacionados à: – Transformação organizacional - Pessoas – Gestão de Mudança – Resultados obtidos ficam abaixo da expectativa – Decisões erradas quanto à adoção – Erro na metodologia - forma de implantação. Prof. José Miguel Sacramento 34
  38. 38. ERP CONSIDERAÇÕES FINAIS Arquitetura do sistema é fundamental - alinhada com a estratégia. Tecnologia não é restrição. Tratamento adequado da Gestão de Mudança e Organizacional. Componentes dedicados são essenciais - segmentação para atender bem especialidades e especificidades. Custo Benefício e Custo Total de Propriedade. MRP III – O que é ? – MRP II + Kanban – O caso WEG Prof. José Miguel Sacramento 35
  39. 39. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO JIT Bill of materials JIT ´60 BOM Automático JIT MRP MRP - Material Es Revolu ção TI ´70 Requirements Planning BOM co po Revoluç MRPII JIT MRP MRPII - Manufacturing ´80 Resources Planning BOM JIT ERP MRPII ERP - Enterprise MRP ´90 Resources Planning BOM REALIDADE INDUSTRIAL OCIDENTAL PÓS GUERRA Pouca diversificação de produtos diversificaç Produtos com longos ciclos de vida Poucos concorrentes Mercado interno em expansão Padrões de consumo conhecidos Sistemas produtivos eficientes Canais de distribuição montados distribuiç Mão de obra experiente e abundante Bom nível de Qualidade e Produtividade ní Matérias primas disponíveis Maté disponí Recursos naturais, financeiros, energéticos e energé tecnológicos abundantes tecnoló Espaço disponível. Espaç disponí Prof. José Miguel Sacramento 36
  40. 40. SISTEMA DE PCP VIGENTE Previsão de demanda Planejamento das requisições de materiais Ordens de compra e produção Follow up REALIDADE INDUSTRIAL JAPONÊSA PÓS GUERRA Mercado interno “inexistente” inexistente” Mercado mundial desconhecido Grande concorrência internacional Grande diversificação de produtos diversificaç Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos Canais de distribuição precários distribuiç precá Distante dos consumidores finais Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade Mão de obra escassa e inexperiente Matérias primas escassas e fornecedores distantes Maté Escassez de recursos naturais, financeiros, energéticos e energé tecnológicos tecnoló Pouco espaço. espaç Prof. José Miguel Sacramento 37
  41. 41. JAPÃO PÓS GUERRA: O AMBIENTE OPERACIONAL Grande diversificação de produtos Grande aumento da demanda Mercados desconhecidos Desenvolvimento contínuo de novos produtos Alta produção simultânea de produtos diferentes Fornecedores globais Clientes globais Grande concorrência internacional... IMPLICAÇÕES DO NOVO AMBIENTE OPERACIONAL Processos flexíveis Alta qualidade Aumento exponencial da quantidade de soluções requeridas Rápido processamento de informações Aumento proporcional na velocidade nas decisões... Prof. José Miguel Sacramento 38
  42. 42. A CULTURA INDUSTRIAL JAPONESA NO PERÍODO PÓS GUERRA Hierarquia rígida Empregados sem iniciativa Severa punição por erros cometidos Restrição ao conhecimento: – Atividades departamentalizadas – Isolamento do indivíduo e restrição à visão indiví restriç global Cliente interno: inimigo Cliente externo: mal necessário O MODELO INDUSTRIAL JAPONÊS NO PERÍODO PÓS GUERRA Lay out funcional Planejamento e Controle de Produção (PCP) tradicional Grande quantidade de material em processo. Altos índices de retrabalho e refugo Pouca flexibilidade Grande lead time (tempo de resposta) Prof. José Miguel Sacramento 39
  43. 43. SUPERMERCADO SUPERMERCADO NA INDÚSTRIA Prof. José Miguel Sacramento 40
  44. 44. QUEBRANDO O PARADIGMA TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE PCP EMPURRAVAM AS ORDENS DE PRODUÇÃO SISTEMA SUPERMERCADO PUXARIA A PRODUÇÃO (NÃO AS ORDENS DE PRODUÇÃO) O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS WIP? Prof. José Miguel Sacramento 41
  45. 45. O SISTEMA DE PUXAR COMPRAS VENDAS APLICAÇÃO INICIAL TOYOTA RESULTADOS ELO CRÍTICO NA SUPPLY CHAIN Prof. José Miguel Sacramento 42
  46. 46. SUPERMERCADO O sistema de puxar Linha de células células montagem célula célula O SISTEMA SUPERMERCADO DE PRODUÇÃO Gerenciador de fluxo perfeito Regula o estoque máximo má Prioriza produção produç Identifica gargalos de produção produç Exige alta qualidade Permite alta flexibilidade Permite visualização do mercado visualizaç Descobre problemas de produção produç Cria vínculo cliente-fornecedor ví cliente- Como transformar esta descoberta em uma vantagem competitiva sustentável? sustentá Prof. José Miguel Sacramento 43
  47. 47. O QUE É KANBAN SUA FUNÇÃO BÁSICA É GERENCIAR O FLUXO DE MATERIAL ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR. Em japonês significa cartão É um cartão que é vinculado permanentemente a um contentor com uma quantidade definida de peças É uma autorização para produção desta peça. UM CARTÃO KANBAN PEÇA: 123.098 DESCRIÇÃO: MANGA DE EIXO QTD : 25 PEÇAS ORIGEM: MÁQUINA 45FA DESTINO: SUB MONTAGEM SM34 Prof. José Miguel Sacramento 44
  48. 48. KANBAN COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARTÕES ENTRE CADA CLIENTE - FORNECEDOR? KANBAN: COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARTÕES PARA CADA RELAÇÃO CLIENTE - FORNECEDOR? RELAÇ PEÇAS D DEMANDA DIÁRIA VELOCIDADE MÉDIA DE CONSUMO DO CLIENTE DO CLIENTE D / Tc ESTOQUE MÍNIMO = n.Q HORAS Tr Tc TEMPO DE RESPOSTA QTD DE HORAS D . Tr TRABALHADAS POR DIA n.Q = ---------- X ( 1 +ALPHA) PELO CLIENTE Tc . Prof. José Miguel Sacramento 45
  49. 49. KANBAN D . Tr n = --------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc KANBAN D . Tr n = --------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE RESPOSTA Prof. José Miguel Sacramento 46
  50. 50. COMPONENTES DO TEMPO DE RESPOSTA Obter informação Fila de espera Preparação da máquina Produção de peças p/ contentor Inspeção de qualidade Manutenção do equipamento Transporte EXERCÍCIO: CÁLCULO QTD KANBAN Cliente: Trabalha 15 horas/dia Consome 1600 peças/dia Fornecedor: Tempo de resposta 2 horas e 30 minutos Capacidade do contentor: 60 peças Alfa assumido: 5% QUAL A QUANTIDADE MÍNIMA DE KANBANS NECESSÁRIA MÍ NECESSÁ PARA NÃO INTERROMPER O FLUXO ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR? Prof. José Miguel Sacramento 47
  51. 51. KANBAN 1600 . 2,5 n = -------------- X ( 1 +,05) 60 . 15 n = 4,67 n=5 CÁLCULO DO TEMPO DE RESPOSTA REAL Obter informação......................................10 informaç Fila de espera...........................................35 Preparação da máquina............................30 Preparaç má Produção de peças p/ contentor...............10 Produç peç Inspeção de qualidade................................5 Inspeç Manutenção do equipamento....................40 Manutenç Transporte..................................................20 Total.........................................................150 Total.........................................................150 min Cliente trabalha 15 horas/dia Fornecedor trabalha 13 horas/dia Prof. José Miguel Sacramento 48
  52. 52. KANBAN 1600 . 4,5 n = -------------- X ( 1 +,05) 60 . 15 n = 8,4 n=9 KANBAN D . Tr n = --------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE RESPOSTA D.T (INFORMAÇÃO, FILA, SET UP, PRODUÇÃO, INSPEÇÃO, MANUTENÇÃO, TRANSPORTE) (INFORMAÇ PRODUÇ INSPEÇ MANUTENÇ n = ----------------------------------------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc Prof. José Miguel Sacramento 49
  53. 53. TEMPO DE RESPOSTA X COMPOSIÇÃO DO ESTOQUE OPERAÇÃO OPERAÇÃO A B INFORMAÇÃO TRANSPORTE SET UP PRODUÇÃO INSPEÇÃO 7 5 3 1 4 UM QUADRO DE KANBAN 123.456 234.567 345.678 456.789 Prof. José Miguel Sacramento 50
  54. 54. UM QUADRO DE KANBAN 123.456 234.567 345.678 456.789 UM QUADRO DE KANBAN 123.456 234.567 345.678 456.789 Prof. José Miguel Sacramento 51
  55. 55. APLICAÇÃO EM SUPRIMENTOS ”SISTEMA VISUAL PARA SOLICITAÇÃO DE COMPRAS” AMBIENTE MULTI-FUNCIONAL 37 ITENS 48 ITENS KANBAN D . Tr n = --------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE RESPOSTA Prof. José Miguel Sacramento 52
  56. 56. FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE RESPOSTA Obtenção da informação: – Kanban, lay out Fila de espera: – Redução do tamanho do lote Reduç Preparação da máquina: – Set up rápido, SMED, OTED rá Produção de peças p/ contentor: – Análise de valor, automação, salto Aná automaç tecnológico tecnoló FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE RESPOSTA Inspeção de qualidade: – Poka yoke, CEP Manutenção do equipamento: – MPT Transporte: – Lay out, lay out celular Prof. José Miguel Sacramento 53
  57. 57. JIT: DISSEMINANDO O CONHECIMENTO O processo JIT exige a transferência da responsabilidade para os próprios executantes das operações. Uma pessoa sem informação não pode assumir responsabilidade. Uma pessoa bem informada não poderia esquivar-se de assumir responsabilidade. Responsabilidade deve estar associada à CAPACIDADE DE SOLUCIONAR OS PROBLEMAS! COMO REDUZIR AS CENTENAS DE ESTOQUES EXISTENTES ENTRE CLIENTES E FORNECEDORES Toda melhoria é uma mudança Toda mudança causa insegurança Portanto: Toda melhoria causa insegurança ! Retirando e adicionando novamente um cartão do sistema kanban podemos fazer um problema aparecer e desaparecer novamente. Prof. José Miguel Sacramento 54
  58. 58. O ESTOQUE E OS PROBLEMAS SET UP MANUTENÇÃO QUALIDADE PROCESSO O ESTOQUE E OS PROBLEMAS SET UP MANUTENÇÃO QUALIDADE PROCESSO Prof. José Miguel Sacramento 55
  59. 59. O ESTOQUE E OS PROBLEMAS SET UP MANUTENÇÃO QUALIDADE PROCESSO REDUZINDO OS ESTOQUES Q= 25 PEÇAS Q= 25 PEÇAS Q= 25 PEÇAS n= 5 n= 4 n= 2 ESTOQUE= 125 PEÇAS ESTOQUE= 1OO PEÇAS ESTOQUE= 50 PEÇAS Prof. José Miguel Sacramento 56
  60. 60. REDUZINDO OS ESTOQUES Q= 1 PEÇAS Q= 1 PEÇAS Q= 1 PEÇAS n= 4 n= 3 n= 2 ESTOQUE= 4 PEÇAS ESTOQUE= 3 PEÇAS ESTOQUE= 2 PEÇAS KANBAN O kanban só estará sendo utilizado em sua plenitude se estiver caminhando para a sua EXTINÇÃO! Prof. José Miguel Sacramento 57
  61. 61. E ONDE HÁ DESEMPREGO? Administração de Recursos Humanos deve monitorar: –Nível de capacitação e capacitaç –Estágio evolutivo nas várias relações Está vá relaç cliente-fornecedor cliente- mantendo reserva de material humano para aprimoramento de processos ou necessidades de ampliação do quadro . ampliaç KANBAN Gerenciador de fluxo Organizador do processo de redução dos estoques Priorizador de atividades e do processo de transferência de conhecimento Administrador do Kaizen... ...MAS NÃO AUMENTA A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DA EMPRESA ! Prof. José Miguel Sacramento 58
  62. 62. O QUE NASCEU PRIMEIRO: JIT OU KANBAN? Kanban- ferramenta tão poderosa que é confundida com o sistema Just In Time. Just In Time é uma filosofia administrativa que dispõe de várias ferramentas, entre elas o kanban. Por sua importância o kanban é a espinha dorsal do JIT. FILOSOFIA JUST IN TIME Aumentar a lucratividade através da redução de custo ou aumento da produtividade. A redução de custo e aumento da produtividade são conseguidos através da redução do DESPERDÍCIO. Prof. José Miguel Sacramento 59
  63. 63. OS PRINCIPAIS DESPERDÍCIOS Transporte Super produção Defeituosos Tempo de espera Processo Estoque Movimentação Potencial Humano OPERAÇÃO INDIVIDUAL OPERAÇ OPERAÇÃO CONJUNTA OPERAÇ LAY OUT CELULAR Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do desperdício em TRANSPORTE. Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do desperdício em FORÇA DE TRABALHO. Prof. José Miguel Sacramento 60
  64. 64. LAY OUT FUNCIONAL ENTRADA SAÍDA •20 MÁQUINAS •20 OPERADORES LAY OUT CELULAR: hora homem x hora máquina Op. 01 Op. 02 Op. 03 Op. 04 Prof. José Miguel Sacramento 61
  65. 65. LAY OUT CELULAR: hora homem x hora máquina Op. 01 LAY OUT CELULAR: hora homem x hora máquina Op. 01 Prof. José Miguel Sacramento 62
  66. 66. LAY OUT CELULAR: hora homem x hora máquina COM 4 CÉLULAS •20 MÁQUINAS ( 0% ) •8 OPERADORES ( - 60% ) •ESTOQUE ( - 60% ) LAY OUT ARRANJO FÍSICO é a organização das pessoas e do processo no espaço. -O melhor arranjo físico de um grupo pode ser inviabilizado pela INCAPACITAÇÃO DE SEUS COMPONENTES Prof. José Miguel Sacramento 63
  67. 67. POLIVALÊNCIA Multifuncionalidade otimização do uso da mão de obra otimizaç quebra de rotina (ler) aumento do nível de conhecimento ní valorização do operador valorizaç motivação e confiança motivaç confianç reforça conceito cliente >fornecedor reforç controla qualidade e quantidade do próprio pró trabalho aumenta oportunidades para melhoramento contínuo. contí EVOLUÇÃO SISTEMA JIT Peças produzidas por hora homem 113 - trabalhada 88 - 55 - 50 - +126% +76% +10% Empurrar Puxar Lay out Grupo de Celular Manufatura Prof. José Miguel Sacramento 64
  68. 68. EVOLUÇÃO DO LAY OUT Operação individual Operações conjuntas Célula Grupo de células Mini fábrica Fábrica dentro do cliente ... EVOLUÇÃO DO LAY OUT Foco no processo Foco no produto Foco no CLIENTE Prof. José Miguel Sacramento 65
  69. 69. ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS Instrumentos de escrita • Redução de 50% da área ocupada. Reduç • Redução do lead time de 45 dias para 13,5 horas Reduç • Redução de mão de obra de 1.350 para 750 funcionários Reduç funcioná • Aumento de qualidade. • Redução do WIP em US$ 1,3 milhão. Reduç • Tempo de implantação 18 meses. implantaç ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS Vestuário – Redução do lead time de 43 dias para no Reduç máximo 2 dias. – Tempo de implantação: 12 meses implantaç Eletrodoméstico linha branca – Redução de 70% da área ocupada Reduç – Redução do estoque em 60% Reduç – Redução de 25 % da mão de obra Reduç – Tempo de implantação: 8 meses implantaç Prof. José Miguel Sacramento 66
  70. 70. EVOLUÇÃO TÍPICA SISTEMA JIT KANBAN WIP US$ MI 2,0 ANO 2 1,8 ANO 1 1,5 1,0 0,5 ANO 3 meses 0 JIT (ANO 3) KB (ANO 2) 12 CÉLULAS A quantidade de células em empresas de serviço crescerão muito mais rapidamente do que em empresas industriais. Karl Albrecht Prof. José Miguel Sacramento 67
  71. 71. ALTA VALORIZAÇÃO PRODUTIVIDADE DO SER HUMANO MELHORIA DAS ATIVIDADES ELIMINAR CAUSAS ATRAVÉS DE: •TREINAMENTO EM TÉCNICAS ESPECÍFICAS •GRUPOS INFORMAIS FOCALIZAÇÃO •CCQ DO PROBLEMA •CEDAC •PLANO DE SUGESTÕES •ATIVIDADES INDIVIDUAIS MINIMIZAÇÃO •ANÁLISE DE VALOR •KAIZEN ... DO ESTOQUE SISTEMA KANBAN JIT O sistema Just In Time é 90% comportamental e 10% técnica. Aplicar somente as técnicas apresenta resultados bons, porém efêmeros. Prof. José Miguel Sacramento 68

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