O documento discute o processo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) e como ele pode ser implementado em empresas. O S&OP é um processo integrado de cinco passos que alinha as atividades entre as áreas comercial e de suprimentos para melhorar a eficiência operacional, aumentar a rentabilidade e o nível de serviço ao cliente. O documento explica cada um dos cinco passos do S&OP - gestão do portfólio, gestão da demanda, gestão de operações, reconciliação e revisão executiva - e discute barre

1. S&OPS&OP
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES

2. ÍNDICE
3
4
6
10
11
17
20
24
31
15
Divida o seu
conteúdo em
capítulos e
enumere as
páginas dessa
maneira
Introdução
Mas o que é S&OP?
Benefícios do S&OP
S&OP no Brasil
Os 5 passos do S&OP
Barreiras na Implantação
Estratégia + S&OP
S&OP por mercado
Software GE + S&OP
Considerações Finais

3. INTRODUÇÃO
Se o seu negócio se relaciona com a produção ou comercialização de bens ou serviços e precisa prever demandas,
planejar produção, gerenciar estoques, ou ainda lançar novos produtos, provavelmente você enfrenta ou já vivenciou em
algum momento diversos problemas relacionados a logística e planejamento de vendas.
Foi visando solucionar essas questões que a metodologia S&OP – Sales and Operations Planning (planejamento de
vendas e operações) surgiu. Porém, a realidade é que muitas empresas não conseguem colocar em prática os conceitos
deste processo integrado e deixam de otimizar, tanto suas vendas, quanto todo o seu estoque, assegurando a entrega
correta e pontual de seus pedidos e elevando a qualidade de todos os processos internos da organização. Neste ebook
vamos explicar como se coloca o S&OP em prática e ajudar a sua empresa a se organizar melhor para aproveitar as
oportunidades do mercado.

4. MAS O QUE É O S&OP?
O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
surgiu a partir de uma evolução de ferramentas de
planejamento da produção (PCP/MRP/MPS), que
acabou ganhando o gosto dos administradores por
integrar à produção, as demais funções
administrativas. O S&OP busca, por meio de processos
simples, alcançar melhorias nos custos da produção e
armazenamento e no serviço prestado, trabalhando os
níveis de estoque, o custo da produção e a
disponibilidadedo produto.
S&OP é um processo de cinco passos, que alinha as
atividades entre as áreas Comercial e Suprimentos (Supply
Chain).
É um processo integrado de gerenciamento de negócio,
liderado pela Alta Administração, que avalia e revisa as
projeções cíclicas, para as mudanças: na demanda, oferta,
produto e portfólio; nos projetos estratégicos; e nos
planos financeiros resultantes, sendo, tipicamente,
realizado numa base mensal, em nível agregado e com
um horizonte de planejamento dinâmico de 3 a 24
meses.

5. S&OP É um processo de tomada de decisão, que realinha os
planos táticos de todas as funções do negócio e em todas
as regiões, para suportar as estratégias, metas e objetivos
da empresa.
O objetivo principal do S&OP é obter um consenso sobre
um único plano operacional, sobre o qual os executivos
são responsáveis por garantir a adequada alocação dos
recursos críticos de mão de obra, equipamentos, materiais,
tempo e investimento para satisfazer os clientes de modo
mais eficaz e rentável.

6. BENEFÍCIOS DO S&OP
• Antecipar necessidades e prover uma resposta ágil;
• Obter a colaboração entre as áreas para criar um plano de vendas
único;
• Aumento das vendas por meio da redução das faltas de produtos;
• Sincronização de fluxos através deprocessos;
• Aumento da rentabilidade, evitando excesso de estoques;
• Aumento do nível de serviço prestado ao mercado e da satisfação do
cliente e consumidor.

7. BENEFÍCIOS QUALITATIVOS
§Eventos geridos de forma eficiente
(promoções, sazonalidades etc.)
§Melhor capacidade de resposta ao cliente
§Melhoria do trabalho em equipe, da visibilidade e da
compreensão das funções que sustentam o plano tático e
operacional
§Desenvolvimento da capacidade de destacar e gerenciar
riscos
SATISFAÇÃO DO CLIENTE VISIBILIDADE E TRANSPARÊNCIA

8. MELHORIAS NA EFICIÊNCIA OPERACIONAL
• Níveis de produções estáveis, redução de horas-extras e aumento de
produtividade
• Desempenho operacional versus plano de negócio atualizados
mensalmente
• Utilização de projeções que evidenciem as oportunidades de reação
que irão eliminar lacunas
• Utilização de cenários de investimentos quesustentem o crescimento
• Orientação para tomadas de decisões proativas enão reativas.
• Compartilhamento das métricas e foco nas melhorias contínuas

9. “Empresas com uma capacidade
competitiva para a mudança não
pensam em apagar incêndios: pensam
em iniciá-los”
Jeff Tobbe em seu livro
“O poder da antecipação: como saber o que seu
cliente quer antes dele mesmo”
“

10. S&OP NO BRASIL
O processo de Planejamento de Vendas e
Operações (S&OP) teve sua origem no início dos
anos 80 e, atualmente, grande parte das empresas
multinacionais já possuem o S&OP incorporado aos
seus sistemas de gestão, porém em diferentes
níveis de maturidade.
De fato, as empresas que faturam entre 200 milhões e
1 bilhão de reais por ano estão demandando bastante o
S&OP no Brasil. E alta na demanda se deve ao atual
cenário econômico, que obriga as empresas a olharem
“para dentro”, a reavaliarem seus processos e modelos
de gestão. Muitas oportunidades são originadas através
da integração e coordenação entre as áreas e da
sincronização entre demanda e produção.

11. OS 5 PASSOS DO S&OP
A cada mês, o ciclo do S&OP roda, analisando desde a gestão do portfólio da empresa, a introdução de novos produtos, os
que são descontinuados, os produtos que não estão tendo saída; passando pela previsão de novas demandas e desafios
que o mercado pode oferecer; até a avaliação das restrições de capacidade de produção, armazenamento, transportes e
dos fornecedores para atender os volumes demandados; bem como, analisando os impactos financeiros resultantes, em
face ao novo balanço entre o plano de demanda e suprimento. Tudo isso, com o objetivo de se obter um Plano de
Negócios revisado e acordado, o qual é único e comum a todas as áreas, onde os executivos são responsáveis por garantir
a adequada alocação dos recursos críticos, direcionando o foco no que se é necessário para se atender aos projetos e
iniciativas mais importantes.

12. PASSO 1 GESTÃO DO PORTFÓLIO
Na etapa 1 realiza-se a revisão do portfólio de produtos, que inclui a
introdução de novos itens; as melhorias, o reposicionamento e a
descontinuação dos produtos existentes; daqueles que não estão
tendo a saída projetada; e de outras novas atividades que possam
afetar a demanda, suprimento ou os resultados financeiros. Como
resultado, a empresa obtém um plano atualizado para o lançamento
de novos produtos e iniciativas de suporte, os recursos necessários
para a sua implementação, a lista dos assuntos críticos relacionados, as
premissas consideradas, os riscos e os fatores que influenciam, as
recomendações e as decisões tomadas pela equipe e as que requerem
ser escaladas para serem decididas pela Alta Administração.

13. PASSO 2 GESTÃO DA DEMANDA
Agora, em posse dos resultados obtidos na Gestão de Portfólio, do
histórico das vendas e modelos estatísticos, das informações gerenciais: da
visão do cliente passada por Vendas e Trade Marketing; da visão do
consumidor passada por Marketing; e da visão de negócio passada pela
Alta Administração, a área responsável pela previsão de demanda elabora a
proposta para a previsão de demanda futura, sem restrições.
Com a previsão, as premissas consideradas em sua elaboração e as lacunas
identificadas para se entregar os resultados esperados, a empresa realiza a
segunda reunião formal do ciclo: a Gestão de Demanda, onde as áreas-
chave trabalham de forma colaborativa e chegam a um consenso,
formalizando o plano de demanda.

14. PASSO 3 GESTÃO DE OPERAÇÕES
Com base no plano de demanda, é necessário estimar se a empresa terá
os recursos necessários para atender o que foi planejado. Avalia-se, então
a necessidade de compra de insumos, matérias-primas, componentes,
materiais de embalagem, etc. E também a disponibilidade de
equipamentos, linhas de produção, mão de obra e espaço, para se
produzir, armazenar, movimentar, transportar edisponibilizar os produtos.
É o momento de verificar se será preciso comprar ou importar alguma
matéria-prima ou embalagens fora dos prazos normais de entrega; realizar
horas-extras ou contratar mão de obra adicional; buscar capacidade
incremental internamente ou terceirização. Além disso, os níveis de
inventário são projetados de acordo com as políticas de estoque da
empresa.

15. PASSO 4 - RECONCILIAÇÃO
A Reconciliação tem como objetivo equilibrar os planos de demanda e
suprimento e os riscos e oportunidades resultantes das etapas anteriores. É
feito então um planejamento de cenários financeiros que devem sempre ser
alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e às metas globais do
negócio. O grupo sênior passa a ter então:
• A revisão completa das tendências do negócio, garantindo que nada
tenha sido deixado de fora do ciclo;
• A revisão dos assuntos críticos/problemas, tomando decisão sobre os
assuntos competentes e direcionando outros para a Alta Administração;
• O desenvolvimento da agenda para que a Revisão Executiva tome as
ações necessárias e/ou forneça o direcionamento para os assuntos
críticos do ciclo.

16. PASSO 4 - REVISÃO EXECUTIVA
Em resumo, a Revisão Executiva é o fórum para a tomada de decisões
táticas da empresa, garantindo o alinhamento com o Plano Estratégico e o
Plano de Negócios, onde a Alta Administração:
• Revisa completamente as tendências do desempenho do negócio
versus o Plano de Negócios e identifica as prioridades futuras;
• Fornece o direcionamento e tomada das decisões sobre assuntos
críticos /problemas escalados no ciclo;
• Fornece as linhas gerais e o direcionamento para o próximo ciclo do
processo, garantindo o alinhamento e foco;
• Monitora o desempenho das principais ações e iniciativas, acordadas
nas reuniões anteriores.

17. BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO
Gestão de Reuniões
üPoucas atuações multifuncionais entre Marketing,
Comercial, Suprimentos, Produção, Distribuição e
Finanças.
üFalta de visibilidade dos 5 Passos do S&OP
üPouca integração dos Passos do S&OP com o processo
orçamentário e planejamento estratégico
üPouca discussão ou Ausência dos Processos de
Inovação
üPoucos temas multifuncionais tratados por times
multifuncionais
üReuniões que apontam um alto volume de detalhes
e problemas passados
üFalta de sincronização com as reuniões
orçamentárias e estratégicas
üFalta de estruturação das reuniões conforme o ciclo
do S&OP
üPouco tempo para tomada de decisões, análises e
projeções além de 3 meses.
üPouca participação da Alta Administração nas
Projeções e Análises.
Gestão de Processos

18. BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO
Gestão KPIs e Ações Riscos e Decisões
üIndicadores S&OP não acoplados aos indicadores
estratégicos
üFalta de padronização dos Indicadores
üPoucos planos de ações com foco na restauração e
recuperação da meta
üPoucas projeções de indicadores com foco na
análise de risco e restrições operacionais
üPouco uso de indicadores comparativos
multifuncionais com análise de impactos entre
áreas.
üPoucas ou ausência de tomadas de decisões nas
reuniões
üPouca projeção de indicadores utilizados em cenários
que capturem riscos operacionais.
üPoucas análises restritivas considerando capacidade
operacional que atenda as necessidades futuras
üAusência de clareza dos papéis e responsabilidades

19. Os dias prósperos não vêm
por acaso; nascem de
muita fadiga e muita
persistência.
Henry Ford
“

20. ESTRATÉGIA + S&OP
O S&OP suporta a Estratégia do Negócio atuando fortemente nas
Iniciativas Táticas e Operacionais, conectando:
• Processos Estratégicos com os Processos de Produtos, Inovação,
Comerciais, Suprimentos, Produção e Distribuição
• Objetivos Estratégicos com os KPIs utilizados no S&OP
• Projeções de KPIs em Cenários com Análise de Riscos e
Oportunidades que sustentam a Estratégia de Negócio
Estratégia de
Negócios
Iniciativas
Táticas
Iniciativas
Operacionais
De cima para baixo,
garantindo o
desdobramento da
Estratégia de
Negócio em Planos
Operacionais
acordados, cuja
gestão da execução
ocorre através do
Processo de S&OP
De baixo para cima,
garantindo que através
do Processo de S&OP, se
atue sobre os desvios
dos resultados dos
Indicadores de
Desempenho [KPIs] e se
construam cenários que
permitam Analisar
Riscos e Oportunidades,
visando a sustentação
da Estratégia de Negócio

21. ESTRATÉGIA + S&OP
• S&OP promove a ligação entre a estratégia de negócios
e as iniciativas táticas e operacionais de cada área
funcional, garantindo que estejam alinhados ou
evidenciando os desvios.
• O benefício é que as iniciativas estão focadas em
entregar a estratégia de negócios e metas no médio e
longo prazo, não ficando focadas em questões apenas
de curto prazo.

22. ESTRATÉGIA + S&OP
Empresas Distribuidoras ou de
Logística (Ex.: DHL, UPC...)
Empresas com Foco em Inovação de
Produtos (Ex.: Apple, 3M,..)
Empresas com Foco no Cliente
(Ex.: Avon, WalMart..)
Excelência Operacional
Gestão
Inovação
S&OP
Gestão
Demanda
Gestão
Supply
Crítico
Liderança Produto / Marca
Gestão
Inovação
Gestão
Demanda
Gestão
Supply
Crítico
S&OP
Intimidade c/ Cliente
Gestão
Inovação
Gestão
Demanda
Gestão
Supply
Crítico
S&OP
O S&OP segue o posicionamento estratégico corporativo, direcionando os esforços e recursos para Gestão Supply
(Excelência Operacional), Gestão Inovação (Liderança Produto) ou Gestão Demanda (Intimidade com o Cliente)

23. ESTRATÉGIA + S&OP
ü Excelência Operacional: Foco do S&OP na Gestão de Supply,
principalmente nos processos de Gestão de Fretes, Armazéns,
Transporte e Rotas de Entregas, junto com Recursos
Operacionais.
ü Liderança Produto: Foco do S&OP no ciclo de vida do produto,
lançamentos, promoções, campanhas e nível de diferenciação
do produto.
ü Intimidade com o Cliente: Foco do S&OP na previsão de
demanda, mercado de consumo, perfil, características, hábitos
de consumo, além atendimento e satisfação do Cliente.

24. S&OP POR
MERCADO
Cada segmento de mercado possui
seus próprios processos moldados por
propostas de valores diferenciadas e
únicas
Foco Gerenciamento de Novas Atividades
Valor Agregado Promoções Efetivas, Precisão das Previsões
Informação Chave Desempenho Promocional e Previsão de Eventos
Foco Gerenciamento da Demanda
Valor Agregado
Rentabilidade Cliente e Centro de Distribuição,
capacidade de resposta
Informação Chave
Múltiplas visões financeiras e diversas formas de
previsões de demanda
Foco Gerenciamento de Suprimentos
Valor Agregado Eficiência Operacional, orientação a custo
Informação Chave
Modelos de redes de distribuição, item / “site”
interdependentes
Bebidas
Venda Direta
Alimentos

25. S&OP E
EVOLUÇÃO
GLOBAL
Colaboração com
Fornecedores
Técnicas de Reposição de
Materiais
Parametrização de Inventário
de Materiais
Programação Produção
Técnicas de Reposição
Parametrização de Inventário
Produto Acabado
Atendimento
da Demanda
do
Consumidor
Otimização de
fluxos
suprimentos &
custos
Otimização
dos ativos
& custos
Otimização
do Inventário
de Produto
Acabado
Capacidade &
gestão de
riscos
Otimização
compras &
custos
Otimização
Investmentos
realizados
Nível de controle necessário
Benefícios / Valor Agregado
Oferta de Serviços
Diferenciados
Custo do Serviço
Rede Distribuição & Custo do
Serviço
Otimização
inventário de
camponentes
e matérias-
primas
Controle de Produto
Acabado
Controle da Produção de Produto, de
Suprimentos de Componentes e Matérias-
Primas
Controle e otimização E2E “end-to-end” Cadeia de Suprimento
incluindo Cadeias Externas (Fornecedores / Compras e Cliente /
Demanda)
S&OP Clássico S&OP Extensão
PCP
Demanda
Inovação
Colaboração
A complexidade da gestão da oferta e demanda
aumenta sensivelmente quando a Cadeia de
Suprimentos abrange níveis locais, regionais e
globais.

26. S&OP: HORIZONTES DE PLANEJAMENTO
uO horizonte de planejamento estratégico pode variar de 3 a 5 anos
dependendo do segmento de mercado e da organização de cada
empresa. E a maioria das empresas fazem uma revisão e
reavaliação anual.
uO orçamento (plano estratégico com valores financeiros) varia de 1
a 2 anos de horizonte e a maioria das empresas faz uma revisão
semestral.
uO S&OP acompanha o orçamento e trabalha com um horizonte de
3 meses (fixo) e projeta cenários que vão de 3 a 24 meses e tem
um acompanhamento mensal com revisões trimestrais.

27. S&OP: HORIZONTES DE PLANEJAMENTO
Revisões Semestrais
Financeiras
Passo 1:
Gestão
Portfólio
Passo 5:
Revisão
Executiva
Passo 4:
Recon-
ciliação
Passo 2:
Gestão
Demanda
Passo 3:
Gestão
Operações
S&OP
Horizonte Orçamentário (R$)
Horizonte Planejamento Estratégico
Plano Estratégico (Horizonte
3 a 5 Anos)
Processo
Orçamentário
(Horizonte 1 a 2 Anos)
Revisões Mensais S&OP
(Horizonte 3 a 24 meses)
Revisões Anuais

28. S&OP: INTEGRAÇÃO AO CALENDÁRIO
u O processo de S&OP segue o planejamento financeiro e orçamentário,
integrando os Indicadores de negócio com os indicadores do S&OP.
u Todos os planos de ações, projetos, decisões tomadas no S&OP utilizam
técnicas de projeções de indicadores dentro de cenários visando antecipar,
analisar e eliminar riscos de restrições operacionais que irão impactar no
resultado anual corporativo.

29. S&OP: INTEGRAÇÃO AO CALENDÁRIO
Mensal Trimestral Anual / Bianual
Revisões
Financeiras
Processo
Orçamentário
Anual
Processo
Planejamento
Estratégico
Passo 1:
Gestão de
Portfólio
Passo 5:
Revisão
Executiva
Passo 4:
Recon-
ciliação
Passo 2:
Gestão de
Demanda
Passo 3:
Gestão de
Operações
S&OP
Plano Anual
Previsto
Vs.
Realizado
Revisão
vs.
Original
Projeções
Cenários Risco
Planos de Ações
Tomada de Decsiões
Ajustes
de RotaExecução

30. PROJEÇÕES, RISCOS E OPORTUNIDADES
S&OP trata da avaliação constante do longo prazo (3-24 meses), olhando os “altos” (oportunidades) e “baixos”
(riscos), a fim de fazer recomendações e tomar as decisões necessárias.
Oportunidades
Riscos
Restrições Operacionais
Alinhado ao Business Plan
Presente
Projetar Indicadores em Cenários com Restrições / Riscos Operacionais
121
meses
Propor Ações e Tomar Decisões
Demanda Suprimento
Pre-S&OP /
Aprovação
Receita Custo padrão Margem
Um foco na margem é crítico
para o sucesso do S&OP:

31. SOFTWARE GE + S&OP
• Diferentes formatos de apresentações,
materiais e gráficos
• Alto índice de conflito de agendas
• Diferentes padrões de plano de ações
• Poucas análises comparativas
• Poucas decisões tomadas nas reuniões
• Governança dispersa e muitos pontos críticos
da organização do S&OP
• Riscos de inconsistência do budget vs. metas vs.
previsão
• Baixa integração de dados utilizados pelos KPIs
e tomadas de decisões.
Desafios
Governança S&OP
• Padronização de apresentação, materiais e gráficos
• Estruturação das agendas de acordo com o ciclo de
S&OP e um modelo de colaboração automatizado
• Planos de ações estruturados e associados a KPIs
• Análises comparativas utilizadas em projeções de
cenários com análises de riscos necessários para
tomada de decisões
• Tomada de decisão nas reuniões com base em fatos
• Governança centralizada numa base de conhecimento
única e integrada com os participantes
• Budget vs. metas vs. previsão no tempo e no prazo
requerido
• Dados centralizados, armazenados com históricos,
consistidos e integrados a toda apresentação do S&OP
Com a atuação
do software

32. CONTROLE DE KPIS DO S&OP
uGestão Integrada de KPIs: desenhamos todos os
indicadores na Ferramenta GE e conectamos aos
gestores, apresentações, planos de ações,
gráficos comparativos, objetivos Estratégicos,
gráficos de desvios e projeções futuras. Tudo
dentro de um único ambiente que pode ser
integrado ao ERP.
uA alta administração pode acompanhar
diariamente a evolução dos indicadores até o
fechamento do mês e atuar somente nos
indicadores abaixo das metas.
Passo 1:
Gestão de
Portfólio
Passo 5:
Revisão
Executiva
Passo 4:
Recon-
ciliação
Passo 2:
Gestão de
Demanda
Passo 3:
Gestão de
Operações
S&OP
Passo1 - Portfólio
Ciclo processos conteúdo
Ciclo S&OP

33. PRODUTIVIDADE E GOVERNANÇA
u Os 5 passos são cadastrados na ferramenta GE e
conectados a todos responsáveis.
uTodos os responsáveis são conectados à agenda, com
os KPIs, ciclo do S&OP, projetos, planos de ações,
decisões, gerando um histórico e uma rica base de
conhecimento da corporação
uA base de conhecimento garante a manutenção do
ciclo do S&OP, estrutura os processos e resultados,
integrando dados, documentos e pessoas
Controle e Gestão S&OP

34. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O maior desafio na implementação da metodologia do S&OP é fazer com que a Alta Administração acredite no
processo e entenda seus conceitos de maneira uniforme, apoiando e participando ativamente do processo. Outro
desafio é fazer com que a empresa se organize internamente nos processos cíclicos mensais, o que demanda muita
disciplina. Para tal, o uso de um software de gestão em consonância com a metodologia, podem garantir resultados
ainda melhores.
É importante entender que a implantação do S&OP é um processo evolutivo, ou seja, de melhoria contínua, e por isso
representa uma forma de modificar a estrutura organizacional e decisória da empresa, assegurando um desempenho
continuamente melhorado. Além disso, a aplicação dos conceitos do S&OP tem evoluído continuamente no Brasil,
onde empresas estão alcançando resultados operacionais e econômicos expressivos.

35. Somos uma empresa que nasceu da necessidade de mercado em sistematizar e automatizar as metodologias
de gestão corporativa aplicados pelos nossos clientes. Acreditamos que não basta ter conhecimento da
metodologia, é necessário ter a ferramenta para conseguir aplicá-la.
Atuando desde 2005 em todo o Brasil e desde 2013 na América Latina, a desenvolvedora de software Stratec
tem como missão:
“Sistematizar metodologias de gestão aplicadas à camada estratégica de organizações públicas e privadas,
considerando a perspectiva e necessidades dos usuários.”
www.stratec.com.br| Tel:+55 31 3568 7260

36. A Crimson & Co é uma empresa global de
consultoria com foco na cadeia de suprimentos
que atua de modo diferenciado. Estamos “lado a
lado” com nossos clientes, apoiando no
desenvolvimento da cadeia de suprimentos,
usando nossa grande experiência operacional e
habilidades em negócios que permitem desafiar,
orientar e implementar soluções focadas em
resultados.
www.crimsonandco.com| Tel:+55 11 3373 7201