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Personal
DEMO Sonderheft Messe Moderner Staat
Personalmanagement und -entwicklung im Öffentlichen
Dienst im Angesicht des Demografischen Wandels
Wie könnnen wir zum Wohle aller Beteiligten mit der zunehmenden Zahl von alten Menschen im Land umgehen?
B
Wie können wir Arbeitsplatzbedingungen für eine älter
werdende Belegschaft attraktiv
gestalten? Wie schaffen wir es
– trotz einschränkender Rahmenbedingungen wie Tarifgehälter, Sparvorgaben etc. – die
richtigen Mitarbeiter zu fördern und Karrieren zu ermöglichen?
undeskanzlerin Angela Merkel beschrieb am 4. Oktober
auf dem Demografiekongress der
Bundesregierung den Demografischen Wandel als die „wahrscheinlich … größte Veränderung
unseres gesellschaftlichen Lebens“ neben der Globalisierung.
Die Bevölkerung schrumpft,
gleichzeitig leben wir länger und
mit mehr Menschen mit Migrationshintergrund zusammen.
Für die öffentlichen Verwaltungen, insbesondere die bürgernahen Kommunen, bedeutet diese
Veränderung, dass sie sich auf
die sich ändernden Anforderungen der Bevölkerung einstellen
müssen. Dementsprechend ändern sich auch die Anforderungen an die Beschäftigten im Öffentlichen Dienst, die ihrerseits
ebenso älter und weniger werden.
Notwendige Maßnahmen im
Angesicht des Demografischen
Wandels können mit folgenden
strategischen Fragen ermittelt
werden:
• Welche Leistungen wird unsere Kommune in Zukunft erbringen?
• Welche Anforderungen und
Bedarfe folgen hieraus für die
Beschäftigten?
Bereits die zweite Frage macht
deutlich, dass das Personalmanagement auf diesem Weg einen wesentlichen Beitrag leisten
kann. Mögliche Handlungsfelder ergeben sich dabei aus einer
gründlichen Bestandsaufnahme:
Wenn eine Personalstrukturanalyse mit den regionalen Demograpfiedaten Ihrer Kommune
verglichen wird, erhalten Sie erste Zahlen über Ihren zukünftigen Bedarf an Beschäftigten und
das Potenzial, das Ihnen zur Rekrutierung zur Verfügung steht.
Auch die Menschen auf den Ämtern werden älter .
Es folgt eine ganzheitliche Kompetenzbeurteilung, um den aktuellen Stand und den zukünftigen
Entwicklungsbedarf einzuschätzen.
Dieser Prozess kann auf drei
Ebenen geschehen: 1. der Wissensebene, das heißt der Erhebung, welche Fachkompetenz
vorhanden ist, 2. der Verhaltensebene, das heißt die Frage nach
notwendigen Methodenkompetenzen, und 3. der Persönlichkeitsebene – zum Beispiel ist die
Messung von Gewissenhaftigkeit, Integrität und/oder Lernund Leistungsmotivation mit
neuartigen psychometrischen
Testverfahren wissenschaftlich
fundiert möglich. Neben aktuell nicht oder zukünftig durch
Verrentung und Pensionierung
nicht mehr abgedecktem Bedarfe
werden auch Potenziale bei den
Beschäftigten sichtbar.
Aus den Erkenntnissen der Personalstrukturanalyse und der
Kompetenzbeurteilung resultiert die Personalplanung: Wie
viele Mitarbeiter mit welchen
Kompetenzen und welcher Persönlichkeit benötigt unsere Verwaltung, um ihre zukünftigen
Foto: plainpicture/Cultura
Aufgaben erfolgreich erfüllen zu
können?
Die strategische Herangehensweise – über die Legislaturperiode hinaus – ist dabei wesentlich
für den Erfolg. Aus den Erkenntnissen lassen sich wiederum
notwendige Handlungsfelder
ableiten:
• Personalmarketing und -rekrutierung: Wie werde ich als
Arbeitgeber/Dienstherr wahrgenommen? Wie bleibt oder
wird unsere Kommune als Arbeitgeber attraktiv? Wie sieht
der regionale Arbeitsmarkt in
Konkurrenz zur Wirtschaft
und zu anderen Dienstherren
aus? Über welche Kanäle erreiche ich das benötigte Personal?
• Wissensmanagement: Wie
schaffen wir es, vorhandenes
Wissen von älteren Mitarbeitern auf die jüngere Generation
zu übertragen? Wie kann z.B.
eine geregelte Nachfolgeplanung aussehen?
• Betriebliches Gesundheitsmanagement: Wie halten wir unsere Belegschaft fit und gesund
und auch im Alter arbeitsfähig?
• Personalentwicklung: Welche
Weiterbildungsmaßnahmen
sind notwendig und sinnvoll?
Aus diesen Handlungsfeldern resultieren eine Vielzahl an möglichen Maßnahmen. Aufgrund
der unterschiedlichen Bevölkerungs- und Beschäftigtenstrukturen und der Finanzlagen der
Kommunen muss dabei jede
Verwaltung individuell betrachtet werden. Wesentlich ist, die
Beschäftigten auf diesem Weg
mitzunehmen und einzubinden.
Hierbei kann das Wissen um die
Organisations- und Führungskultur als Anker der Beständigkeit im Wandel dienen: Welche
Glaubenssätze, Werte und Symbole sind für unsere Kommune
wichtig und werden in der Realität gelebt? Bei ehrlicher Auseinandersetzung mit dieser Frage
kann es den Kommunen gelingen, den Herausforderungen des
Demografischen Wandels erfolgreich zu begegnen.
Freuen wir uns auf Unterstützung unserer Bundeskanzlerin
– und zitieren noch einmal ihre Rede vom Demografiegipfel:
„Damit das ganze System funktioniert, müssen wir es natürlich
auch schaffen, die Verwaltungen
auf kommunaler Ebene, Länderebene und Bundesebene so weit
arbeitsfähig zu halten, dass die
Servicefunktionen, die die Menschen von ihrem Staat erwarten,
auch erfüllt werden.“
Stefan Döring
Landeshauptstadt München
Martin Schmiedel
KHD Group GmbH