TUGAS EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI DOSEN PENGAMPU : ADE FAUJI, SE.,MM NAMA : TYA SUCI LESTARI NIM : 11150556 KELAS : 7D-MSDM

1. PEMBAHASAN
Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Nama : Tya Suci Lestari
Nim : 11150556
Kelas : 7 D MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018

2. P E N D A H U L U A N
Assalamualaikum wr.wb
Segala puji bagi allah swt yang telah memberikan nikmat sehat baik jasmani
maupun rohani Alhamdulillah dengan izin allah tugas ini bisa saya selesaikan dengan
penuh perjuangan.
Sebelumnya Saya ucapkan terimakasih kepada bapak dosen yang telah
memberikan ilmu dan segudang pengetahuannya yang telah di berikan kepada seorang
murid untuk menambah gagasan dan pengetahuan baik secara moral maupun
lainnya,saya ucapkan terimakasih juga kepada kedua orang tua yang telah memberi
semangat dan doa sehingga tugas ini bisa di selesaikan.
Tak lain dan tak juga tujuan tugas ini adalah sebagai tugas seorang mahasiswa
yang diberikan oleh bapak dosen yang bertujuan untuk mengasah dan mengolah daya
pontensi agar mahasiswanya menjadi lulusan sarjana yang baik.
Mohon maaf apabila ada salah kata baik dalam penulisan maupun
penyampaiannya saya sendiri hayalah insan yang amat penuh kekurangannya,kurang
lebihnya saya ucapkan terimakasih.
Assalamualaikum wr.wb

3. P E M B A H A S A N
Pertemuan 2
Pengertian, FungsiEvaluasikinerja SDM
A. Pengertian Penilaian Kerja
Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan
suatu tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya meiliki derajat kesediaan dan tingkat
kemampuan tertentu. Kinerja merupakan prilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai
prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Kinerja karyawan merupakan hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk
mencapai tujuannya.
Istilah penilaian kinerja (performance apparaisal) dan evaluasi kinerja (performance
evaluation) dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena pada dasarnya
mempunyai maksud yang sama. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai
kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil kinerja karyawan.
Salah satu cara yang dapat digunkan untuk melihat perkembangan perusahaaan adalah
dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. Sasaran yang menjadi objek penilain kinerja
adalah kecakapan, kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tuga
syang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu secara objektif dan dilakukan
secara berkala.
Instrumen penilaian kinerja dapat digunakan untuk mereview kinerja, peringkat
kinerja, penilain kinerja, penilaian karyawan dan sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat
diketahui mana karyawan yang mampu melaksanakan pekerjaan secara baik, efisien, efektif,
dan produktif sesuai dengan tujuan perusahaan.
Sebagai karyawan tentunya menginginkan adanya umpan balik mengenai prestasi
mereka sebagai suatu tuntutan untuk perilaku dikemudia hari. Tuntutan ini terutama
diinginkan oleh para karyawan baru yang sedang berusaha memahami tugas dan
melaksanakan kewajiban dilingkungan kerja mereka. Sementara itu para supervisor atau
manajer memerlukan penialaian prestasi kerja untuk menentukan apa yang harus dilakukan.
B. Tujuan Penilaian Kerja
Suatu perusahaan memerlukan penilain kinerja atau evaluasi kinerja didasarkan pada
2 alasan pokok, yaitu:
1. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu
yang digunakan untuk membuat keputusan SDM dimasa yang akan datang.

4. 2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya
memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan
keterampilan untuk perkembangan karir dan memperkuat kualitas hubungan antar
manajemen yang bersangkutan dengan kayawannya.
C. Kegunaaan Penilaian Kerja
Kegunaan penilain Kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan
perusaahan,khusus manajemen SDM,yaitu:
1. posisi tawar.Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan
rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan.
2. perbaikan kinerja.Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi
karyawan,manejer,dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan
atau memperbaiki kinerja karyawan.
3. penyesuaian kompensasi.Penilain perkerjaan membantu pengambil keputusan dalam
penyesuaian ganti-rugi ,menentukan siapa yang perlu dinaikan upahnya-bonus atau
kompensasi lainnya.Banyak perusahaan mengabulakan sebagian atau semua dari bonus
dan peningkatan upah mareka atas dasar penileian kinerja.
4. keputusan penempatan.Membantu dalam promosi,keputusan penampatan,perpindahan
,dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau
mengantisipasi kinerja.sering promsi adalah untuk kinerja yang lalu.
5. pelatihan dan pengembangan.kinerja buruk mengindikasikan ada nya suatu kebutuhan
untuk latihan.Demikian juga,kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang
belum digunakan dan harus dikembangkan.
6. perencanaan dan pengembangan karier.Umpan balik penilain kinerja dapat digunakan
sebagai panduan dalam perencanaan dan pengembangan karier karyawan,penyusunan
program pengembangan karier yang tepat,dapat menyelaskan antara kebutuhan
karyawan dengan kepentingan perusahaan.
7. Evaluasi proses staffing.prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan
atau kelemahan prosedur staffing dapertemen SDM.
8. Defisiensi proses penempatan karyawan.kinerja yang baik atau jelek mengesiyaratkan
kekuatan atau kelemahan prosedur penempatan karyawan di daperteman SDM.
9. ketidakakuratan informasi.Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam
informasih analisis perkerjaan,perencanaan SDM atau sistim informasih manajemen
SDM. pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses
rekeutmen,pelatihan,atau pengaambilan keputusan tidak sesuai.

5. 10. kesalahan dalam merancang pekerjaan.kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu
gejala dari rancangan perkerjaan yang kurang tepat.Melalui penilaian kinerja dapat
membantu mendiagnosiskesalahan ini.
D. Kriteria penilaian kinerja :
1.Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja
2.Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya ( baik oleh atasan langsung
maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir tidak pernah
dilaksanakan kecuali untuk keperluan riset.
3.Karyawan yang berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika
penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Atasannya dapat berlaku
seolah-olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya.
4.Untuk mengindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan
dibeberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka atau dengan
menambah jumlah atasan yang menilai kinerja karyawan.
E. Faktor-Faktor yang dapat Menghambat Penilaian Kinerja
 Penyelia sering tidak berhasil meredam emosi dalm menilai prestasi kinerja karyawan,
hal ini menyebabkan penilai menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak
akurat. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat
subjektif
 Penilain dilaksanakan tidak hanya sekedar untuk mengetahui kinerja yang lemah, hasil
yang baik dan bisa diterima, juga harus diidentifikasi sehingga dapap dipakai untuk
penilaian yang lainnya. Untuk itu dalam penilaian kinerja perlu memiliki:
1) Standar kinerja.
Sistem penilaian memerlukan standar kinerja yang mencerminkan seberapa jauh
keberhasilan sebuah pekerjaan telah dicapai. Agar efektif, standar perlu berhubungan
dengan hasil yang diinginkan dari tiap pekerjaan.
2) Ukuran kinerja
Evaluasi kinerja juga memerlukan ukuran/standar kinerja yang dapat diandalkan yang
digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Agar terjadi penilaian yang kritis, dalam
menentukan kinerja, ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan
cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan yang sama tentang
kinerja sehingga dapat menambah realiabilitas sistem penilaian.

6. F. Jenis-Jenis Penilaian Kerja
1. Penilaian hanya oleh atasan
2. Penilain oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja
dari bawahannya yang dinilai.
3. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk
bermusyawarah dengannya, atasan langsung yang membuat keputusan.
4. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti pada kelompo staf, namun
melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau deperteman SDM yang bertindak
sebagai peninjau yang independen.
5. Penilaian oleh bawahan dan sejawat
G. Aspek yang di Nilai
Dari hasil studi lazer dan Wikstrom (1997) terhadap formulir penilaian kinerja 125
perusahaan yang ada di USA. Faktor yang palin umum muncul di 61perusahaan adalah,
pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama,
pengembilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, inteligensi (
kecerdasan), pemecehan masalah, pendelegasian, sikap, uasaha, motivasi dan organisas.
H. Metode Penilaian Kerja
Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan
yang berorientasi pada masa lalu dan masa depan. Hal penting adalah bagaimana cara
meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan.
I. Program Penilaian Kerja
Ada banyak hal yang perlu diperhatikan dalam program penilaian kinerja yang
menekanakan pelaksanaan itu sendiri baik menyangkut tujuan instrumen, waktu pelaksanaan,
dan feed back.
1. Tujuan penilaian. Tujuan penilaian harus ditetapkan sebab hal ini akan menjadi acuan
dan program penilaian.
2. Instrumen penilaian. Hal ini penting yang berhubungan dengan instrumen-isntrumen
diantaranya:
3. Standar penilaian
4. Siapa yang menilai
5. Siapa yang dinilai

7. 6. Kapan harus menilai
7. Pelatihan bagi penilai
8. Feed back dan implikasi
J. Sumber kesalahan dari penilaian kerja
1. Kesalahan-kesalahan dalam penilaian kinerja dapat bersumber dari:
a. Bentuk penilaian kinerja yang dipakai
b. Penilai (penyelia)
2. Dapat pula terjadi dalam bentuk penilaian kinerja ditemukan aspek-aspek yang
sebenarnya tidak ada sangkut pautnya dengan keberhasilan seorang karyawan.
3. Hal lain yang dapat timbul dalam penilaian kinerja adalah jika aspek-aspek yang dinilai
tidak jelas batasnya (defenisinya) atau bardwiarti (ambiguous). Kedwiartian dari aspek-
aspek memberi kemungkinan pada penilai untuk mempergunakan kriteria atau standar
yang berbeda-beda dalam penilaian.
4. Kesalahan-kesalahan yang ditimbulkan karena penilaian dapat dibedakan menjadi:
a. Kesalahan hallo (hallo error). Penilai dalam menilai aspek-aspek yang terdapat dalam
formulir (barang) penilaian kinerja dipengaruhi oleh satu aspek yang dianggap
menonjol dan yang telah dinilai oleh penilai.
b. Kesalahan konstan ( constant error). Kesalahan yang dilakukan penilai secara konstan
setipa kali menilai orang lain.
c. Berbagai prasangka, misalnya prasangka terhadap karyawan yang masa kerjanya
telah lama, prasangka kesukuan, agama, jenis kelamin, pendidikan dan sebagiannya.
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C.
Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian
prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk
menentukkan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan
tanggng jawabnya”. Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh
Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi
yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan.
Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari
beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35)
penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai
untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan
uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.”
Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “Feedback
from the accountant to management that provides information about how well the actions

8. represent the plans; it also identifies where managers may need to make corrections or
adjustments in future planning andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker,
Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of
measuring the performance of an activity or the value chain”.
Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa
pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap
berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut
digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan
suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-penyesuaian dan
pengendalian.
Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja
adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan
karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan
kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja
organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari
evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang dikutip oleh
Mangkunegara (2005:10) adalah:
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan
prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang di
embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada
hal-hal yang perlu diubah.
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-
masing tenaga kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas kerja, sehingga dapat
diambil tindakan yang efektif semisal pembinaan berkelanjutan maupun tindakan koreksi
atau perbaikan atas pekerjaan yang dirasa kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan.
Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau
pegawai yang berwenang untuk memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang
bersangkutan dan biasanya merupakan atasan langsung secara hierarkis atau juga bisa dari
pihak lain yang diberikan wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian.
Hasil penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja untuk
mendapatkan kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang berhubungan dengan
pribadi tenaga kerja yang bersangkutan maupun yang berhubungan dengan perusahaan.

9. Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang
berwenang dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif pilihan yang
harus diambil: pertama, dengan cara memberikan penilaian kinerja berdasarkan deskripsi
pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya; kedua, dengan cara menilai kinerja berdasarkan
harapan-harapan pribadinya mengenai pekerjaan tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali
membingungkan pihak yang berwenang dalam memberikan penilaian karena besarnya
kesenjangan yang ada diantara kedua alternatif tersebut sehingga besar kemungkinan hanya
satu pilihan alternatif yang bisa dipergunakan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan
penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan tenaga kerja
berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat melaksanakan kegiatan
analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini jarang diperoleh kepastian antara
pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh seorang tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan yang
telah ditetapkan. Karena seringkali deskripsi pekerjaan yang etrtulis dalam perusahaan
kurang mencerminkan karakteristik seluruh persoalan yang ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian kinerja telah
selesai dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian, tenaga kerja yang
bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa jauh mereka telah memenuhi apa yang
mereka harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian kinerja) analisis dan perencanaan
diliputi oleh kondisi yang tidak realistis semisal permaian, improvisasi, dan sebagainya. Jalan
yang lebih berat bagi pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian adalah menentukan
hal-hal yang sebenarnya diharapkan tenaga kerja dalam pekerjaan saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah dengan cara
menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan pekerjaanya. Meskipun
cara ini sebenarnya agak bertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan yang ada. Dengan
alasan para tenaga kerja cenderung merumuskan pekerjaan mereka dalam arti apa yang telah
mereka kerjakan, bukannya apa yang diperlukan oleh perusahaan. Hal ini bukan berarti
tenaga kerja tidak memiliki hak suara dalam merumuskan deskripsi pekerjaan mereka.
Mereka juga membantu merumuskan pekerjaan secara konstruktif, karena kesalahan bukan
karena tenaga kerja tidak diminta untuk membantu merumuskan pekerjaan, tetapi karena
seluruh beban pekerjaan dilimpahkan diatas pundak mereka.
KESIMPULAN
Bagi perusahaan, penilaian kinerja ataupun evaluasi kinerja merupakan salah satu tugas
manajer yang penting dalam perusahaan. Diakui bahwa banyak kesulitan penilaian kinerja
yang dialami dalam menangani secara memadai, karena tidak mudah untuk menilai kinerja
seorang karyawan secara akurat. Sifat maupun cara penilaian kinerja terhadap karyawan
banyak tergantung pada bagaimana SDM dipandang dan diperlukan dalam perusahaan
tersebut.
Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja atau prestasi
kerja yang diperoleh organisasi, tim atau individu. Evaluasi kinerja akan memberikan umpan
balik terhadap tujuan dan sasaran kinerja, perencanaan dan proses pelaksanaan kinerja.
Evaluasi kinerja dapat pula dilakukan terhadap proses penilaian, review dan pengukuran

10. kinerja. Atas dasar evaluasi kinerja dapat dilakukan langkah-langkah untuk melakukan
perbaikan kinerja di waktu yang akan datang.
Akan tetapi seharusnya penilaian kinerja tidak hanya mengevaluasi kinerja karyawan, tetapi
juga mengembangkan dan memotivasi karyawan. Sebaiknya karyawan yang dinilai harus
mengetahui bidang prestasi yang dinilai, diberi kesempatan untuk menilai dirinya sendiri,
bahkan mempertemukan hasil penilaiannya itu dengan penyelia.
DAFTAR PUSTAKA
Anwar Prabu Mangkunegara. 2005. Evaluasi Kinerja.Refika Aditama. Bandung
Simanjuntak, Payaman J. 2005. Manajemen dan Evaluasi Kerja. Lembaga Penerbit FEUI,
Jakarta.
Rivai, Veithzal. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. PT Raja
Grafindo Persada, Jakarta
https://muttaqinhasyim.wordpress.com/2012/02/24/tujuan-dan-pengertian-evaluasipenilaian-
kinerja/

11. Pertemuan 3
HR Score Card(Pengukuran Kinerja SDM
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang
mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini
dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi
perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari
konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran
yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan
pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource
Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang
terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan
perilaku karyawan yang strategik.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur.
Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan
penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur
sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan
perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat
diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan
akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia
dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam
pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM
dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan
beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan HRD
Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap implementasi
strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci
kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM
strategik memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistim
dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key performance driver dalam
implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau fokus
peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap
implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.

12. Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara
keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan
perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses,
ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi
dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau
Organisasi. Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam
mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan strategi yang telah ditetapkan
perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan terminology yang detail dan dapat
dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran perusahaan dimana
karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur
kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan
bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat
menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung
jawab dalam poses implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis,
perlu dilakukan suatu observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan
diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya
bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari
strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan
serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai
penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model
rantai nilai, meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan
nilai menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal,
pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis
perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering
titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam
perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM
harus mampu memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak
terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh
departemen SDM. Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian
membuat HR Deliverables yang dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan
kinerja perusahaan seperti apa yang memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi
yang tepat.

13. 5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikanHR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni
Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk
tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan
sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam
model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM
terhadap kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang
didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap
signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi
kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran
operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang
dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama
yang sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan,
hanya bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan
sasaran operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya
melakukan benchmark dengan sistim pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim
Alignment dan HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara
kontrol biaya dan penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuranHR
Efficiency. Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR
Deliverable, kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen
penting dari HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah
laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR
managerperusahaan mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan
strategy dan indikator critical sucsess factor untuk perspectives: Keuangan
(finance), Pelanggan (customer), Internal Business Process dan Pembelajaran dan
Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan menggunakan strategy.

14. 1 Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah seluruh
manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan
pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer administrasi dan
keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan penjabaran strategi
perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis yang
dipilihperusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini
maka perusahaanmampu membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik
sehingga perusahaan dapat mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang
berkaliber internasional.
Sumber:http://mgt-sdm.blogspot.com/2010/11/human-resource-scorecard-dalam.html

15. Pertemuan 4
Motivasidan Kepuasan kerja
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau
kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau
insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan,
dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat
menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam
psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi
seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja.
Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan
baik, serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif.
Pada motivasi yang proaktif à seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-
kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk
mencari, menemukan atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-
kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif à
cenderung menunggu upaya ata tawaran dari lingkunganya
Motivasi kerja merupakan pemberian dorongan. Pemberian dorongan ini
dimaksudkan untuk mengingatkan orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangat dan
dapat mencapai hasil sesuai dengan tuntutan perusahaan. Oleh karena itu seorang manajer
dituntut pengenalan atau pemahaman akan sifat dan karateristik karyawannya, suatu
kebutuhan yang dilandasi oleh motif dengan penguasaan manajer terhadap perilaku dan
tindakan yang dibatasi oleh motif, maka manajer dapat mempengaruhi bawahannya untuk
bertindak sesuai dengan keinginan organisasi.
Menurut Martoyo (2000) motivasi kinerja adalah sesuatu yang menimbulkan
dorongan atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah
suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan
tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku
seseorang. Setiap tindakan yang dilakukan oleh seorang manusia pasti memiliki sesuatu
faktor yang mendorong perbuatan tersebut. Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat
penting bagi tinggi rendahnya produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para
karyawan atau pekerja untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang
telah ditetapkan tidak akan tercapai. Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang besar dari
para karyawan maka hal tersebut merupakan suatu jaminan atas keberhasilan perusahaan
dalam mencapai tujuannya.

16. Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi
tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu:
1. Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan
finansial kepada karyawan. Imbalan tersebut sering disebut insentif.
2. Motivasi nonfinansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/
uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia dan lain
sebagainya.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi
mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan
kekuatan yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun
mengurangi ketidak seimbangan.
Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori kepuasan (content
theory) dan teori proses (process theory). Teori ini dikenal dengan nama konsep Higiene,
yang mana cakupannya adalah:
1. Isi Pekerjaan, Hal ini berkaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu pekerjaan yang
dimiliki oleh tenaga kerja yang isinya meliputi: Prestasi, upaya dari pekerjaan atau karyawan
sebagai aset jangka panjang dalam menghasilkan sesuatu yang positif di dalam pekerjaannya,
pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengembangan potensi individu.
2. Faktor Higienis, suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya : gaji dan upah,
kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antara pribadi, kualitas
supervisi.
Pada teori tersebut bahwa perencanaan pekerjaan bagi karyawan haruslah
menunjukkan keseimbangan antara dua faktor.
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum
terhadap suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang
pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa
kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan
jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000)
bahwa kepuasan kerja secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan
kecenderungan perilaku seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan
yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam
bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi
yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik

17. 4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang
saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin
(2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang
pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan
kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja,
keluhan dan masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi
personalia emmpunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai
kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu
lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota
organisasiyang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
Teori Disposisional Motivasi Kerja
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk
mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) àsuatu kebutuhan yang sangat
mendasar. Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan
ini merupakan kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak
lahir. Jika kebutuhan ini tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) àkebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik
maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja
maka individu membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) àManusia pada dasarnya adalah makhluk
sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) àPenghargaan meliputi faktor internal,
sebagai contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal.
Dalam dunia kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji
dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization àKebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang,
kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini,
contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang
terbaik.

18. Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian
yang cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati
beberapa tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi
manajer, mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow"
telah sangat influential.
Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self)à setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan
tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor)à atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)àfaktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau
pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) àfaktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay) à aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau
tidak
Sumber:http://aniatih.blogspot.com/2013/05/teori-motivasi-dan-kepuasan-kerja-dalam.html

19. Pertemuan 5
Mengelola potensikecerdasandan emosional
Manusia diciptakan dengan dianugerahi kelebihan dibanding makhluk lainnya, yaitu
adanya cipta, rasa dan karsa. Dari ketiga kelebihan tadi masing-masing bisa dikembangkan ke
dalam potensi-potensi. Potensi yang bersumber dari cipta, yaitu potensi intelektual atau
intelectual quotient (IQ). Potensi dari rasa, yakni potensi emosional atau emosional quotinet
(EQ) dan potensi spiritual (SQ). Sedangkan potensi yang bersumber dari karsa, adalah
potensi ketahanmalangan atau adversity quotient (AQ) dan potensi vokasional quotient (VQ).
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional
quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima,menilai, mengelola, serta
mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada
perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan,
kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan
suatu hubungan. Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang
lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri
dan hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512). Seseorang dengan kecerdasan
emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar akan berhasil dalam
kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong produktivitas
(Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang dapat
memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu
kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime
consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi, menerima
dan membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional sehingga
dapat meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi
dasar tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan mengenali
emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang kain, dan
kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman
(2000, p.8) mengatakan bahwa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi di dalamnya
termasuk kemampuan mengontrol diri, memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi diri
sendiri. Kecakapan tersebut mencakup pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun
negatif. Purba (1999, p.64) berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di
bidang emosi yaitu kesanggupan menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi,
semamgat optimisme, dan kemampuan menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli
(Mu’tadin, 2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran,
memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga
dapat membantu perkembangan emosi dan intelektual.

20. 2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai
sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan,
bahwa kecerdasan emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai perasaan
diri sendiri dan orang lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif
energi emosi dalam kehidupan sehari-hari.
3) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen
yang membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan,
bahwa emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi
dan sensasi emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan
menyediakan pemahaman yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang
lain.
4) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang
dimiliki seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan,
mengendalikan emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan
kecerdasan emosional tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang
tepat, memilah kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam 5
wilayah utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi
diri sendiri, mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang
lain. Secara jelas hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Mengenali Emosi Diri
Mengenali emosi diri adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan dalam
dirinya dan menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki
tolak ukur yang realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang kuat.
b) Mengelola Emosi Diri
Mengelola emosi diri adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan
menangani emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada pelaksanaan
tugas, memiliki kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda kenikmatan sebelum
tercapainya suatu sasaran dan mampu pulih kembali dari tekanan emosi.
c) Memotivasi Diri Sendiri
Memotivasi diri sendiri merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan
dan menuntun diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak sangat
efektif, dan mampu untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.

21. d) Mengenali Emosi Orang Lain
Mengenali emosi orang lain merupakan kemampuan merasakan apa yang
dirasakakan orang lain, mampu memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan
hubungan saling percaya, serta mampu menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e) Kemampuan Membina Hubungan dengan Orang Lain
Kemampuan membina hubungan dengan orang orang lain adalah kemampuan
untuk menangani emosi dengan baik ketika berhubungan sosial dengan orang lain, mampu
membaca situasi dan jaringan sosial secara cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan
ketrampilan ini untuk mempengaruhi, memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan
perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
5) Prati, et al. (2003)
kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca dan memahami orang lain, dan
kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk mempengaruhi orang lain melalui
pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan emosi dapat diartikan tingkat
kecemerlangan seseorang dalam menggunakan perasaannya untuk merespon keadaan
perasaan dari diri sendiri maupun dalam menghadapi lingkungannya. Sementara itu menurut
Bitsch (2008) indikator yang termasuk dalam variabel kecerdasan emosional ada 7.
Tujuh indikator tersebut diukur dengan ”The Yong emotional intelligence Inventory (EQI)”,
yakni kuesioner self-report yang mengukur 7 indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi
kecerdasan emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi
psikologis. Segi jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan
kesehatan seseorang dapat terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan
emosinya. Segi psikologis mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir
dan motivasi.

22. b. Faktor Eksternal
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi
berlangsung. Faktor ekstemal meliputi:
1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu faktor yang
mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi
tanpa distorsi dan
2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan
emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat
sulit dipisahkan.
Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus
dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi
salah paham serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4 . Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi siapkan diri dan
jangan takut ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa
mengerti
situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bisa
ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional.

23. 10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan
memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan.
Pengukuran Kompetensi Emosional
EI Kemampuan biasanya diukur menggunakan tes kinerja maksimum dan memiliki
hubungan yang kuat dengan kecerdasan tradisional, sedangkan EI sifat biasanya diukur
dengan menggunakan kuesioner laporan diri dan memiliki hubungan yang kuat dengan
kepribadian.
Dua alat pengukuran didasarkan pada model Goleman:
Inventory Emotional Kompetensi (ECI), yang diciptakan pada tahun 1999, dan Inventarisasi
Kompetensi Emosional dan Sosial (ESCI), yang diciptakan pada tahun 2007.
The Appraisal Kecerdasan Emosional, yang diciptakan pada tahun 2001 dan yang dapat
diambil sebagai laporan diri atau 360 derajat penilaian
Sumber :
http://entrepreneurshiplearningcenter.blogspot.com/
http://teori-psikologi.blogspot.com/2008/05/kecerdasan-emosi.html
http://id.wikipedia.org/
:http://aniatih.blogspot.com/2013/05/teori-motivasi-dan-kepuasan-kerja-dalam.html

24. Pertemuan 6
Membangun kapabilitas dan kompetensiSDM
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan
SPKJ yaitu penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s Atribut (Atribut
Perseorangan), Knowledge ( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari Job Behaviour (Perilaku
Kinerja) yang terukur, dapat diamati sehingga dapat dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor yang dapat menentukan
keberhasilan kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari sebuah kompetensi
adalah sebuah perbuatan yang merupakan perpaduan dari ketrampilan, atribut perseorangan
dan ilmu pengetahuan.
Pemicu Utama – Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah
karena adanya sebuah keinginan untuk menempatkan posisi seorang karyawan pada tempat
atau jabatan yang sesuai dengan kualitas kemampuan karyawan tersebut istilah kerennya The
Right Man on The Right Place.
Jadi penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis
Kompetensi adalah sebuah proses untuk merencanakan, mengorganisasi, melaksanakan serta
mengendalikan semua aktifitas seorang tenaga kerja yang dimulai sejak proses rekruitmen,
pengembangan diri, perencanaan karier, evaluasi kerja, rencana suksesi, maupun sistem
renumerasi hingga memasuki masa pensiun tenaga kerja tersebut, dimana semua proses untuk
mengambil sebuah keputusan didasari pada sebuah informasi akan kebutuhan dari
kompetensi sebuah jabatan, serta kompetensi setiap individu guna menggapai tujuan
perusahaan atau sebuah organisasi.
Tujuan sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan untuk
menghasilkan hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran perusahaan/
organisasi dengan menerapkan standar kinerja yang sesuai denagn ketentuan yang telah
ditetapkan.
Jenis Kompetensi – Ada dua macam kompetensi, yaitu :
1. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial
Yakni sebuah kompetensi yang berhubungan dengan kemampuan mengelola
pegaewai, serta membangun hubungan dengan orang lain., seperti kemampuan untuk
memecahkan masalah, kemampuan memimpin, dan kemampuan untuk membangun
komunikasi.
2. Hard Competency atau Kompetensi Teknis
Yakni sebuah kompetensi yang berhubungan dengan kapasitas fungsional
sebuah pekerjaan yang berkaitan dengan keteknisan yang berhubungan dengan
pekerjaan yang dilakoni., seperti kemampuan pemasaran/ marketing, akuntansi, dll.

25. Karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi adalah selalu
fokus pada tujuan perusahaan/ organisasi, sehingga seluruh karyawan sebuah perusahaan/
organisasi dapat mencapai hasil seperti yang sudah direncanakan dan diharapkan di awal
waktu, dengan mereferensikan karyawan yang memiliki etos kerja yang berkualitas kepada
karyawan yang lain sehingga tercipta persaingan yang sehat.
Jika ada karyawan yang belum bisa mencapai seperti yang diharapkan , maka
karyawan tersebut harus mengikuti trainning peningkatan kemampuan, yang telah
direncanakan sehingga diharapkan melalui pelatihan ini akan membuat semua karyawan
dapat memiliki standar kerja dan kemampuan yang sepadan.
Area lingkup MSDMBK – Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi :
1. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki jabatan
dalam perusahaan / organisasi itu.
2. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang dikombinasikan
dengan kompetensi manajerial.
3. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap jabatan,
hingga menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.
4. Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi perseorangan.
5. Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah persaingan
kompoetensi yang sehat.
6. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata cara
pencapaian sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan dan suksesi
kepemimpinan.
Sumber:http://aniatih.blogspot.com/2013/05/teori-motivasi-dan-kepuasan-kerja-dalam.html

26. Pertemuan 7
Konsep audit kinerja dan PelaksanaanAudit kinerja
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh external auditormaupun internal
auditor. Sesuai amanat UU No. 15 Tahun 2004 dan PP No. 60 Tahun 2008. UU No. 15
Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
memberikan mandat dan kewenangan kepada BPK – sebagai lembaga pemeriksa
eksternal – untuk melaksanakan audit kinerja. Di sisi lain, PP No. 60 Tahun 2008
tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah juga memberikan kewenangan pada
Aparat Pengawas Intern Pemerintah untuk melaksanakan audit kinerja, sebagai suatu
bentuk pengawasan. Dengan demikian, auditor eksternal dan auditor internal perlu
berkoordinasi dalam melaksanakan audit kinerja. Jangan sampai terjadi overlapping.
Keduanya harus menjaga hubungan dan komunikasi yang harmonis agar tercipta
konfigurasi audit kinerja yang baik.
Audit kinerja. Audit kinerja saat ini merupakan genderang perang bagi
Kementerian dan lembaga setelah keluan Keterbukaan Informasi Publik (KIP),
Kementerian dan Lembaga Pemerintah sangat komitmennya untuk meningkatkan
praktik dan kapasitasnya di bidang audit kinerja.Bagaimana perkembangan audit
sektor publik? Apa manfaat yang bisa diperoleh? Bagaimana Pendekatan
digunakan? Setelah pemerintah mengeluarkan UU KIP No 14 Tahun 2008 serta
memuat dalalembaran negara Republik Indonesia. Masyarakat berkeingan mengetahui
sejauman uang negara yang berasl dari sektor pajak yang dibayar warga negara
Republik Indonesia yang taat pajak apakah dikelola dengan baik Dalam arti, apakah
uang negara digunakan untuk memperoleh sumber daya dengan hemat (spend less),
digunakan secara efisien (spend well), serta dapat memberikan hasil optimal yang
membawa manfaat bagi masyarakat (spend wisely).
Audit kinerja merupakan metamorfosis dari audit intern (internal audit) yang
kemudian berkembang menjadi audit operasional (operational audit) dan selanjutnya menjadi
audit manajemen (management audit). Audit manajemen berfokus pada penilaian aspek
ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen kemudian dilengkapi dengan audit program
(program audit) yang bertujuan untuk menilai efektivitas. Koalisi antara audit manajemen
dan audit program inilah yang disebut sebagai audit kinerja (performance audit).
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai pengembangan
diri audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai tingkat keberhasilan kinerja suatu
Kementerian/Lembaga Pemerintah, untuk memastikan sesuai atau tidaknya sasaran yang
kegiatan yang menggunakan anggaran.
Oleh karena audit kinerja (performence audit merupakan perluasan dari audit
keuangan yang meliputi : ekonomi, efisien dan efektifitas, maka auditor yang akan
melaksanakan kegiatan harus memperoleh informasi tentan organisasi, meliputi struktur
organisasi, prosedur kerja dan sistem informasi dan pelaporan keuangan dan kegiatan kepada
manajemen.

27. Manfaat Audit Kinerja
Audit kinerja dalam pelaksanaannya dapat mengidentifikasi berbagai masalah yang
menuntut adanya pemeriksaan lebih rinci antara lain :
1. Pengukuran standar atu penetapan penjabaran tujuan oleh manajemen dalam
pengukuran hasil kerja, produktifitas, efisiensi, atau penggunaan barang/jasa yang
kurang tepat.
2. Tiadanya kejelasan prosedur tertulis atau prosedur berbelitbelit, sehingga bisa
ditafsirkan salah atau tidak konsiten dan menambah pelayanan menjadi lama.
3. Personil yang kurang cakap, sehingga menimbulkan kelambatan dan kekurangan
lainnya, termasuk kegagalan menerima tanggung jawab yang besar
4. Beberapa pekerjaan duplikasi atau tumpang tindih, sehingga terjadi
5. pemborosan dan saling lempar tanggung jawab.
6. Anggaran yang dipakai tidak tepat sasaran
7. Pola pembiyaan yang terlalu mewah kurang bermanfaat tidak efisien.
8. Penggunaan pekerjaan tertangguh, menumpuk dan penyelesaian terlambat.
9. Banyak pekerja terlalu besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas
10. Pengorganisasian terlau besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya
tugas
11. Pengadaan barang terlalu banyak dengan harga mahal persedian menumpuk. Dengan
adanya audit kinerja seperti diatas segera dapat dihindari. Masalah diatas dapat diuji
dan dianalisis serta dicari solosi agar kedepan kondisi lebih baik, maka audit kinerja
sangat bermanfaat bagi Kementerian/Lembaga
12. Kehati-hati/kewaspadaan dan kebijakan yang tepat dalam penggunaan sumber daya
dengan selalu membandingkan berbagai alternatif biaya dengan manfaatnya
13. Kesadaran biaya para pejabat eksekutif yang cukup tinggi dalam pengunaan
dana/anggaran
14. Kesadaran biaya para pejabat dalam melakasanakan berbagai pekerjaan/prosedur
15. Perencanaan akan semakin baik dengan terarah dan terpadu
16. Para pengawai akan semakinkompeten, rajin dan disiplin
17. Prsedur menjadi sederhana dan efisien, tepi aman, sehingga pelaksanaan yang lancar
18. Supervisi kinerja para pejabat akan semakinefektif
19. Ketidakkompetenan, ketikberean, pemborosan, ketikefesienan dan kecurangan akan
mudah terdeteksi.
Pelaksanaan,Hasil Kerja,dan Evaluasi Audit
Pelaksanaan audit pada dasarnya adalah implementasi dari program audit, yakni mere
alisaikan jadwal kerja, menggunakan anggaran aktivitas, melaksanakan pemeriksaan berdasar
kan panduan dan kertas kerja audit, menggerakan SDM dan perangkat auditt yang dimiliki, se
rta mengembangkan Audit Database.banyaknya variasi permasalahan yang tak sederhana me
mbuat tahap ini paling menyita waktu, energi, dan pikiran auditor karena tahap ini manentuk
an ketepatan penyajian gambaran masalah (Audit Deliverables).

28. Selain pembagian berdasarkan lingkup audit (audit view) internal audit dapat dibedak
an atas :
A. Cara Pengambilan Fakta atau Pengambilan Data (Objek Audit)
1. Audit Secara Langsung Dilapangan (Field Audit atau Audit On Site)
Dengan melakukan kunjungan langsung ke lokasi auditee, bertatap muka dengan mereka,
melihat proses, dan mengambil bukti secara langsung di lapangan.
2. Audit Secara Tidak Langsung Dibalik Meja (Desk Audit atau Audit On Desk)
Dengan memanfaatkan data yang dapat diakses langsung dari kantor internal audit.
B. Keteraturan Pelaksanaan Audit
1. Audit Reguler (Reguler Audit)
Yaitu audit yang dilakukan secara berkala, berkesinambungan, berulang, biasanya berdasa
rkan rencana tahunan.
2. Audit khusus (Special Audit)
Aktvitas audit terhadadap suatu objek audit tertentu yang dalaksanakan secara insidentil.
-Audit reguler di balik meja (Regular Audit On Desk):
Tulang Punggung Internal Audit
-Aktivitas internal audit dari balik meja (regular audit on desk) murupakan aktivitas
pokok atau tulang punggung internal audit yang wajib dijalankan, hal-
hal yang melandasnya yaitu:
· Memdeteksi penyimpangan sedini mingkin (discrepancy)
· Audit on desk dimunkinkan dengan tersedianya data disekitar homebase internal audit.
· Akan timbul kombinasi suasana psikologis yang positif dari sisi yang diperiksa, pertama,
akan tumbuh sikap kehati-
hatian, kedua, bagi auditee yang memiliki kenerja yang baik sangat menantikan adanya pe
nilaian hasil kerja yang lebih teratur, ketiga, adanya komunikasi yang lebih intensif antara
auditee dan auditor.
· Dari sisi tujuan (audit objective) pengembangan risk management & internal control yang
baik, dengan berbagai keleluasaan yang dimiliki.

29. Audit Reguler Dilapangan (Reguler Audit On Site): Peninjauan dan Pembinaan Langsu
ng
Regular Audit On Site (Field Audit) pada hakikatnya memiliki misi utama sebagai fun
gsi pembinaan kepada para auditee menyangkut praktek risk management & internal control
dilapangan, secara sinergis juga menunjang desk audit dalam hal tindak lanjut (audi follow u
p) dengan cara:
· Membandingkan temuan hasil on desk verification denagn realitas sebenarnya.
· Meninjau konsisitensi tanggapan auditee terhadap risk & control questionair.
Rangkaian aktivitas audit lapangan biasanya terdiri dari:
1. Perkenalan Tim Audit (Team Recognition)
Selain ajang memperkenalkan diri, memaparkan garis besr tujuan dan lingkup pemeriksaan,
juga untuk menyesuaikan jadwal kegiatan antara tim audit dan tim auditee.
2. Pemeriksaan Dan Pengupulan Bukti Pendukung (Assesment & Collection Of Evidence)
Pemeriksaan reguler secra umum mengcukepada jadwal kerja dan pembagian tugs kepada p
ara anggota sebelum tim masuk serta mengikuti field audit guideline. Namun pemeriksaan
dapat beralih menjadi speial investigatio bila ada indikasi kuat bila telah terjadi kecurangan
pada lingkup tertentu.
3. Konfirmasi Lisan dan Tertulis (Audit Confirmation) Kepada Pihak Terkait
Untuk mendapatkan gambaran yang utuh dan mendalam, sebaiknya konfirmasi terulis tas s
uatu masla di buat setelah seluruh lingkup diperiksa.meski sebenarnya bisa dikelurarkan se
panjang waktu penugasan.
4. Rapat Penutupan Audit (Closing Meeting)
Waktu untuk melakukan rapat penutup audit disepakati denagn pimpinan unit kerja audite s
etelah sebagian besar jadwal audit diselesaikan dan di pastikan penghujug waktu pelaksana
an, tujuan rapat ini antara lain:
 Konfirmasi akhir temuan audit.
 Ajang pembekalan singkat oleh tim audit mengenai prinsip-
prinsip Risk management & internal control yang perlu diketahui oleh tim auditee
 Media untuk mendiskusikan berbagai permasalahan aktual di unit bisnis atau terkait i
mplementasi berbagai strategi, kebijakan dan prosedur dari otoritas yang lebih tinggi.

30. Audit Khusus Di Balik Meja (Special Audit On Desk): Esensi Dari Risk Base Audit
 Special Audit On desk dipakai untuk melakukan investigasi khusus terhadap critical p
roblem yang penting atau mendesak. Dan biasanya merupakan wadah utama audit ber
basis resiko (risk-based-
audit) yang ditandai dengan banyaknya porsi melakukan analisi data(data analysis).
Audit Khusus Dilapangan (Special Audit On Site): Membawa Misi Perubahan
 Special Audit On Site merupakan “muara” dari akivitas audit lainnyadalam menyelesa
ikan dampak langsung dari residual risk (resiko yang tidak terliput dengan baik oleh si
stem pengawasan perusahaan).
Penyajian Hasil Audit (Audit Deliversables) : Memaparkan Kebenaran
 Konfirmasi Audit (Audit Confirmation): Gambaran Kapabilitas Auditor
 Setiap temuan pemeriksaan (audit finding) Dinyatakan layak dikemukakan apabila me
mnuhi 3 kriteria:
 · Memiliki signifikasi atau materialitas sebagai isu kelemahan dari praktek risk manag
ement maupaun internal control.
 · Didukung oleh bukti tertulis dan bukti fisik (written/physical evidence) yang memad
ai.
 · Diakui secara resmi oleh auditee resiko yang dipaparkan auditor, dan untuk mendap
atkan pengakuan resmi dari auditee diperlukan “memo konfirmasi audit” (audit confir
mation letter), Memo konfirmasi media bagi auditor untuk menunjukan sejauh mana p
emahaman masalah secara jernih.
Laporan Audit (Audit Report): Pertaruhan Reputasi Internal audit
 Laporan audit (audit report) dapat menjadi acuan penilaian terhadap tim kerja auditee,
juga menjadi acuan faktual untuk mengukur kredibilitas dan prestasi kerja internal a
udit. Sering auditor menjadikan laporan audit sebagai ajang “show off”(unjuk kemam
puan dengan menyuguhkan sebanyak mungkin temuan dan data relavan.
 Secara umum , laporan audit dapat dibagi atas 2 tipe, yaitu:
 · Laporan berformat panjang (Long Audit Report), yaitu laporan yang rinci, lengkap, d
an sarat dengan penjelasn teknis.

31.  · Laporan berformat pendek (short Audit Report), yaitu laporan yang ringkas yang pe
nkanannya terbatas pada temuan tanpa menyertakan embel-embel lainnya.
 Ikhtisar pemeriksaan audit (audit summary)
 Berisi secara tren (seperti tahunan, semesteran, kuartalan, bulanan), bersifat komparati
f (antar periode, realisasi versus target, dan sebagainya), seperit:
- Gambaran rasio keuangan standar (profitabilitas, liquiditas, dan lainnya).
- Gambaran pencapain target
- Gambaran informasi lain yang relevan.
- Gambaran produktivitas
Ringkasan Temuan (finding summary)menyajikan gambaran umum secara singkat ya
ng meliputi 2 sisi, yaitu pencapaian secara positif maupun permsalahan yang di jumpai.
Kesimpulan audit (audit conclusion) merupakan opini atau penilaian tim audit terhad
ap praktek risk management & internal controlsecara keseluruhan.
Rincian Pemeriksaan (audit finding)
Secara umum temuan dibagi menjadi 2 kelompok, temuan khusus (special finding) da
n temuan administratif (administrative finding).
Temuan Khusus :
 Temuan adanya tindak kecurangan (fraud) atau praktek yang mendatangkan kergian fi
nansial cukup signifikan atau tindakan idisipliner (kelalaian) yang berakibat fatal.
 Aktivitas administratif/pengendalian yang tidak berjalan efektif pada sejumlh fungsi.
 Temuan yang berulang, dimana hal ini menunjukan tidak adanya komitmen perbaikan
atau pencegahan dari audiee sesuai yang di janjikan.
 Temuan administratif sifat temuan dapat dikategorikan sebagai tidak membahayakan/
merugikan secara langsung penyederhanaan dapat dilakukan dengan cara:
 Megelompokkan temuan kedalam topik yang sejenis.
 Munyuguhkan hanya temuan engan data secukupnya saja.
 Mengeluarkan data pendukung dari paragraf temuan lalu dikumpulkan kedalam lampi
ran data (attached data).
 Menerapkan format yang lebih ringkas dibanding temuan khusus.

32. Evaluasi Audit (Audit Evaluation review): Menuntaskan Kerja Audit :
Evaluasi Audit merupakan serangkaian aktivitasyang dapat di bedakan atas 4 kategori berikut
:
1. Evaluasi Kecukupan Tindak Lanjut Oleh Audite
 Ini menjadi penutup serangkaian pelaksanaan desk audit/field audit, yang berupa p
emantauan terhadap:
 Komitmen auditee melaksanakan tindakan perbaikan (corrective action) atau tinda
kan pencegahan (preventive action).
 Kecukupan tindakan sesuai dengan kompleksitas masalah.
2. Evaluasi Kapabilitas Self Assesment oleh Audite
Evaluasi ini dijalankan dengan mengeluarkan risk assesment questionaire dan/atau interna
l control questionaire utuk dijawab oleh auditee.
3. Review Bisnis dan Manajemen Korporasi
Review disini berfungsi sebagai laporan rangkuman, yang berisi semua semua aspek yang
perlu disajikan kepada jajaran direksi dan manajemen, seperti :
 Hasil pengolahan/analisi data berbasi resiko (risk based data analysis)
 Peta permasalahan penting dan tigkat kemajuan pengelolaan resiko/pengendalian inter
nal diseluruh grup korporasi.
 Peta kendala/kelemahan terkait sistem, prosedur, dan kebijakanketentuan.
4. Evaluasi kedalam terhadap Knerja Internal Audit
Evaluasi disini meliputi aspek-aspek pembenahan ke dalam (internal), yaitu:
 Evaluasi terhadap pemenuhan strategi, prgram, dan jadwal audit.
 Evaluasi terhadap perkembangan situasi diinternal dan eksternal korporasi yang perlu
diantisipasi dalam strategi/program/jadwal kerja audit mendatang.
 Evaluasi (penilaian)terhadap kinerja dan kompetensi SDM serta kecukupan sumber da
ya/fasilitas penunjang interal audit lainnya.
 Hasil review audit bagi inernal audit akan dipakai pada tahap perencanaan audit kedep
an, sedangkan bagi senior management (pemegang saham direksi) hasil audit juga ber
guna sebagai rujukan pembuatan/penyempurnaan strategi bisnis
Sumber:http://aniatih.blogspot.com/2013/05/teori-konsep-audit-kinerja.htpp:///
selesai