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SolutionsBusiness
RÉUSSIR SON EXTERNALISATION
À L'ÈRE DU NUMÉRIQUE
LA CLÉ DU SUCCÈS
DES ENTREPRISES AGILES
Plus sophistiquée, plus complexe et toujours plus proche
du cœur de métier des entreprises, l’externalisation
est devenue un atout non négligeable pour ces dernières.
À condition qu’elle soit finement pilotée…
BUSINESS PROCESS OUTSOURCING
lus les années passent, et
plus les sous-traitants
assument un rôle straté-
gique dans la bonne
marche des entreprises.
D’après l’Observatoire Cegos, ces der-
nières sont plus de 8 sur 10 (82 %)
à avoir recours à l’externalisation. Les
fonctions qui ont été historiquement
les premières à être déléguées (infor-
matique, transport, maintenance
industrielle, ménage, restauration et
gardiennage) continuent d’être celles
que l’on confie le plus volontiers à
l’extérieur. Mais les DRH, DAF et autres
directeurs marketing sont entrés dans
la danse. Ils ne lancent plus
d’appels d’offres pour des tâches
annexes, mais pour des pans entiers
de leur métier, dont la
qualité et la bonne
exécution ont un
impact direct sur la
bonnemarchedel’en-
treprise.Des banques
sous-traitent la ges-
tion de leurs chèques,
des commerçants et
e-commerçants leur
relation clients et leurs
bases de données…
Des technologies comme le SaaS
(Software as a Service) et le cloud per-
mettent également à des entreprises
de plus petites tailles de se lancer dans
l’externalisation à leur tour, avec des
perspectives de retour sur investisse-
ment plus rapide. La preuve : si ce sont
encore les entreprises de plus de 1000
salariés, d’après l’Observatoire Cegos,
qui externalisent le plus (90,3 % d’entre
elles le font), celles de moins de 200
salariés rattrapent leur retard : 77,8 %
d’entre elles ont recours à l’externali-
sation.Bref,l’externalisationàl’ancienne
est morte, vive le Business Process
Outsourcing(BPO),l’externalisationdes
processus métiers!
Sous ce vocable en vogue se cache
donc une réalité ancienne. « Depuis
les années 1990, on
sent une montée en
puissance de ces
questions, remarque
Cécile de Guillebon,
directeur de l’Immo-
bilier et des Services
Généraux de Renault.
Pour la bonne et sim-
ple raison que l’autar-
cie n’est plus un
modèle financière-
ment tenable pour une entreprise».
Finance, le mot est lâché. Toujours
selon l’Observatoire Cegos, les gains
de productivité sont la motivation n°1
des entreprises qui externalisent. Près
de la moitié de celles qui sont enga-
gées dans un processus de sous-trai-
tance (49 %) le font pour réduire leurs
coûts. Substituer aux charges fixes
(salaires, bureaux) les charges variables
d’une prestation confiée à l’extérieur
reste l’argument imparable de ce genre
de stratégie. Comme le précise Cécile
de Guillebon, «les prestataires,
spécialistes des tâches que nous leur
confions, peuvent atteindre une taille
critique dans ces métiers que nous,
chez Renault, n'atteindrons jamais.
DOCAPOST, sur le marché de l'im-
pression, peut par exemple, se per-
mettre des investissements qui sont
hors de notre portée». Et répartir ainsi
les gains de productivité obtenus sur
la facture présentée à ses clients…
Flexibilité, compétence,
innovation : les bénéfices
sont multiples
Mais l’aspect financier est désormais loin
d’être le seul argument mis en avant par
les donneurs d’ordres. Le gain en flexi-
bilité et réactivité est cité par un gros
tiers des entreprises (39 %) étudiées par
l’Observatoire Cegos. Au même niveau,
la volonté de se recentrer sur son cœur
de métier et, un cran en dessous (36 %),
le manque de compétences en interne
pour assumer ces tâches considérées
comme secondaires sont fréquemment
évoqués. Viennent enfin la nécessité
d’innover sur ces métiers (12 %) et celle
d’améliorer la qualité (11 %). « Quand on
nous confie un process, souligne ainsi
MurielBarnéoud,PrésidentdeDOCAPOST,
c’est souvent dans l’objectif de le trans-
former. Nous garantissons à nos clients
une réactualisation constante des pres-
tations, au rythme de l’évolution des
technologies. Avec Infogreffe, notre client
depuis 1986, nous sommes ainsi passés
du Minitel à la tablette. » On le voit :
l’équation externalisation = prix cassés
est très largement dépassée.
En effet, les stratégies des entreprises
clientessesontconsidérablementsophis-
tiquéescesdernièresannées.Etellespilo-
tent désormais leurs sous-traitants avec
la même rigueur que leurs processus
internes. Quitte à remettre en question
certains dogmes. Fin 2014, Renault a par
exemple mis fin à un gros contrat « multi-
service»(unseulprestataireassurantplu-
sieursmissionssurunmêmesite).Cetype
de prestation, star des premières vagues
d’externalisationdesannées1990et2000,
n’était en effet plus adapté aux exigences
duconstructeurautomobile.«Nousavons
pris le parti de fractionner ce contrat en
une dizaine de plus petites prestations,
plus complexes à piloter mais avec un
meilleurniveaudequalité,expliqueCécile
de Guillebon. Ce n’était pas un problème
dequalitéintrinsèquedusous-traitant,qui
ad’ailleursrécupéréunepartiedecesnou-
veauxcontrats,maislaformuletout-en-un
ne correspondait plus à nos besoins. »
Muriel Barnéoud, en tant que Président
de DOCAPOST, est l’un de ces interlo-
cuteurs-clés que les DRH (émission des
bulletins de paie, organisation d’élections
de représentants du personnel), les DAF
(édition de factures) et les responsables
de services clients (contractualisation,
facturation) sollicitent régulièrement. Pour
elle, « un bon BPO, c’est lorsque le client
connaît le process qu’il externalise et n’en
délègue pas le pilotage ». En clair : pour
tirer un maximum de bénéfices de
l’externalisation, le donneur d’ordres doit
disposer en interne des compétences
d’experts en la matière. Confier à un pres-
tataire de plus en plus de missions consi-
dérées autrefois comme relevant des
prérogatives de l’entreprise n’est efficace
que si cette dernière « internalise » la
matière grise permettant de trouver les
bons prestataires, contrôler la qualité de
leur travail, et s’assurer de l’adéquation
du service rendu avec les besoins du
donneur d’ordres.
Car externaliser n’est pas sans risque.
À confier des tâches aussi proches de
son cœur de métier, l’entreprise don-
neuse d’ordres s’expose à des dégâts
importants en termes d’image si la pres-
tation est mal exécutée. D’autant plus
que le prestataire n’apparaît pas. Il est
important d'effectuer un véritable contrôle
qualité sur ces prestations, notamment
sur les prestataires de rang deux, ceux
à qui sous-traite le sous-traitant. Selon
Cécile de Guillebon, « nous ne pouvons
pas nous désintéresser de cette question,
car lorsqu’il y a contrôle – et ils sont
fréquents! – c’est sur nous que le blâme
risque de retomber. » Seule solution pour
éviter les impairs : effectuer ses propres
contrôles.
78%des prestations externalisées par les
entreprises françaises le sont en
France (sur site ou chez le prestataire).
Source : Cegos, janvier 2011
31%des entreprises qui externalisent
déjà ont d’autres projets en la
matière dans les trois ans à venir.
Source : Cegos, janvier 2011
AG19699
Source:Cegos,janvier2011
P
En France, 82% des entreprises ont recours à l’externalisation (90,3% pour les entreprises de plus de
1000 salariés, 77,8% pour celles comptant moins de 200 salariés). Hors des fonctions traditionnellement
externalisées (informatique, logistique), on remarque la percée des RH, de la finance… Même la R&D
n’est pas épargnée par le mouvement.
0 10 20 30 40 50
Systèmes d’informations /
Télécommunications
Logistique / Transport /
Distribution
Production /
Maintenance industrielle
Ressources Humaines /
Formation
Services Généraux /
Facilities management
Marketing / Ventes /
Après-ventes
Finance / Gestion /
Comptabilité
R&D
Achats 7 %
11 %
15 %
17 %
25 %
30 %
36 %
48 %
49 %
QU’EXTERNALISENT LES ENTREPRISES ?

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hez Renault, la Fonction
Globale Immobilier & Ser-
vices Généraux du groupe
alachargede620sites,sur
13 millions de m2, pour un
coût de fonctionnement annuel de un
milliard d’euros : l’enjeu de l’externali-
sation y est donc crucial. Le risque de
se placer en situation de dépendance
vis-à-vis de nos prestataires, aussi per-
formants soient-ils, est à proscrire. Pour
l’éviter, le travail préparatoire à tout
projet d’externalisation doit résoudre
trois questions fondamentales. Premiè-
rement, en tant que donneur d’ordres,
nous devons déterminer ce qui est de
l’ordre des commodities et peut par
conséquent être outsourcé. En second
lieu, il s’agit de bien placer le curseur
sur le niveau de qualité de la prestation
: entre luxe et paupérisation, il y a quan-
tité de nuances. La conséquence, c’est
que nous devons avoir une connais-
sance pointue de ce que le marché peut
offrir, procéder à des benchmarks très
poussés, et nous tenir au courant de
l’évolution des choses. Enfin, il faut anti-
ciper l’avenir. Idéalement, la relation
es dernières années, le BPO est devenu une activité à forte croissance
pour les sociétés de consulting comme Capgemini. L’externalisation
concernaitunefonction,leBPOconcerneunprocess,cedernierpouvant
être transverse. La première démarche suppose une démarcation assez
« propre » entre ce qui est confié à l’extérieur et ce qui demeure chez
le client, la seconde induit beaucoup plus d’adhérence entre ce qui est du ressort
du sous-traitant et ce qui relève du donneur d’ordre. Il existe deux types de BPO.
L’un vise à obtenir le même résultat à des coûts moindres. Donc à externaliser le
process dans des pays (Inde, Guatémala, Indonésie…) où la main-d’œuvre est
meilleur marché. L’autre échappe aux idées reçues que l’on accole généralement
à l’externalisation. Car le BPO peut aussi constituer un enjeu de croissance, aider
à développer plus rapidement une nouvelle offre, pénétrer un nouveau marché. Il
ne s’agit plus de comprimer les coûts : cette nouvelle approche a pour vocation
d’améliorer les performances (niveau de service, rapidité, marché…) d’un
processus grâce à l’apport des nouvelles technologies. Le point de départ de
cette seconde démarche, une fois bien connu le process que l’on cherche à
déléguer, est assez clair. On sait qu’on peut viser 12 à 15 % de performances
en plus sur un process donné. Voire plus, tant les potentialités des ruptures
technologiques sont difficiles à cerner.
avec notre prestataire doit se dérouler
sur le long terme. Les avancées tech-
nologiques, de même que les périodes
de surchauffe ou au contraire de réduc-
tion du périmètre de la prestation…
doivent être prévues. Nous formalisons
le résultat de cette réflexion dans un
cahier des charges (un « programme »
dans notre jargon). Si nous sommes de
bons prescripteurs, les besoins y sont
bien définis, le but clair. Pour parvenir
à ce résultat, il faut dans mes équipes
des spécialistes, des gens du métier.
Pour mesurer les mutations à l’œuvre et les enjeux du Business Process Outsourcing,
analyse à 360° avec, d’un côté, l’un des plus importants prestataires exterieurs, de l’autre,
un fin connaisseur de l’externalisation des services informatiques.
TÉMOIGNAGES DE PROFESSIONNELS
BUSINESS PROCESS OUTSOURCING
en data utilisable par nos clients. En
aval, il s’agit d’éditique : la transfor-
mation de data en document. Ces
deux grands ensembles de services
s’adressentnaturellementauxgrandes
fonctions de l’entreprise : direction
des ressources humaines, direction
administrative et financière, gestion
du parcours client. C’est ainsi que
DOCAPOSTassure,parexemple,l’édi-
tion de 10 % des bulletins de salaires
en France, ou encore l’émission de
factures pour les entreprises qui ont
les plus importants besoins en la
matière:fournisseursd’éner-
gie, opérateurs Télécom.
Petit à petit, les clients nous
ont demandé d’aller plus
loin dans la chaîne de valeur.
L’optimisation du parcours
client et le challenge de la mobilité
représentent ainsi presque la moitié
de notre chiffre d’affaires. L’enjeu?
Que la fluidité de ce parcours soit
totale. De l’enrôlement au prélèvement
bancaire, en passant par la signature
du contrat, le SAV, etc., le process
que nos clients nous confient doit se
dérouler sans rupture, avec une totale
liberté de choix pour le client, qui doit
pouvoir par exemple choisir de sous-
crire en ligne ou sur mobile, ou au
contraire de conclure en face à face.
En nous déléguant ces
process, nos clients
réalisent des économies
de 15 à 20 %
Nous déléguer des tâches aussi stra-
tégiques pour l’entreprise peut sem-
bler problématique. Il n’en est rien.
LES TÂCHES CONSIDÉRÉES COMME
STRATÉGIQUES PEUVENT, ELLES AUSSI,
ÊTRE EXTERNALISÉES
LA PAROLE D’EXPERT
10 % des bulletins de salaire
français passent par
DOCAPOST. Confidentialité,
sécurité, productivité : voici
comment le leader du
traitement de documents est
devenu un fleuron du
Business Process
Outsourcing à la française.
MURIEL BARNÉOUD
PRÉSIDENT, DOCAPOST
SDP
CÉCILE DE GUILLEBON,
DIRECTEUR DE
L’IMMOBILIER ET DES
SERVICES GÉNÉRAUX,
RENAULT
NICOLAS AIDOUD, DG
PROSODIE (GROUPE CAPGEMINI)
SDP
l’origine de notre offre de
Business Process Out-
sourcing, il y a eu une
réflexion sur les métiers
de La Poste : qu’y a-t-il
avant et après le courrier et le traite-
ment de documents? En amont, c’est
la numérisation : la réception
de courrier aboutit à le transformer
D’une part parce que le core business
de nos clients réside dans l’élabora-
tion d’une offre, la réalisation d’un
service, la création d’une marque. La
contractualisation peut être externa-
lisée, avec l’exigence que le back
office tienne toutes les promesses
du front office. En nous confiant ces
process, nos clients peuvent réaliser
des économies de 15 à 20 %. Mais
ils s’assurent aussi que les investis-
sements nécessaires pour suivre
l’évolution technologique et pour faire
face aux périodes de surchauffe, sont
à notre charge. Pour le Syndicat des
Transports d’Ile-de-France (STIF),
nous gérons ainsi tout le parcours
client de la carte Imagine R. Entre
l’été et la rentrée scolaire, le volume
des interactions avec les clients est
multiplié par 20, une augmentation
de charge que le client ne pourrait
assumer qu’au prix d’investissements
insupportables, alors que nous avons
la possibilité de répartir la charge plus
efficacement entre nos différents
clients. Et le tout avec un niveau de
sécurisation des échanges extrême-
ment coûteux et complexe à mettre
en place. Nous avons développé des
solutions de signature électronique,
d’horodatage et d’archivage sécurisé
(hébergé à 100 % en France) qu’une
entreprise n’aurait ni vocation ni inté-
rêt à concevoir seule.
SDP
C
C
À
Nous sommes les experts en interne
et notre valeur ajoutée consiste à tra-
duire les besoins de nos « clients »
(managers, responsables de sites…).
Puis de nous assurer que le service
est à la hauteur des attentes : passer
du « faire » au « faire faire » nécessite
une capacité de contrôle et de pilotage
des prestations délivrées pointue,
et de tous les instants. C’est un effort
non-négligeable : nos équipes comp-
tent 1600 salariés dans le monde, 270
en France.
Fonction la plus externalisée par les entreprises, l’informatique
a connu bien des mutations. Pour Capgemini et sa filiale
Prosodie, la sous-traitance permet bien sûr de serrer les coûts
mais aussi, et de plus en plus, de développer le business.
« Petit à petit, les clients nous
ont demandé d’aller plus loin dans
la chaîne de valeur. »
Avec un milliard d’euros de
prestations externalisées par an,
Renault est l’un des plus
importants donneurs d’ordres
de France. Son directeur de
l’Immobilier et des Services
Généraux explique comment
elle conjugue quête d’économies
et recherche de qualité.