O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Концепция методики внедрения инноваций

2.184 visualizações

Publicada em

Краткое описание методики:
• Предлагает структурный подход к управлению внедрением инноваций для достижения целей в заданные сроки и бюджеты;
• Основана на мировом опыте проведения изменений и законе диффузии инновации;
• Состоит из методик управления изменениями, различных моделей организации;
• Описывает задачи, стадии, роли и действия (процессы) для преодоления сопротивления изменения и достижения заданных целей и уровня утилизации инновации;

Publicada em: Tecnologia

Концепция методики внедрения инноваций

  1. 1. Методика управления внедрением инновации. Концепция 1 *Сергей Пеньков Консультант управление изменениями PROSCI Certified
  2. 2. ЗАЧЕМ  Предложить системный подход к управлению внедрением инноваций для достижения целей в заданные сроки и бюджеты КАК  На основе мирового опыта и методик управления изменениями, ролевой модели организации и закона диффузии инновации ЧТО  Описание стадий и действий для преодоления сопротивления, достижения заданных целей и уровня утилизации инновации 2 ЧТО КАК ЗАЧЕМ
  3. 3. Дорога к успеху постоянно находится в процессе строительства 3 Как видится большинству О чем говорит опыт Если Вы не знаете, куда идѐте, любая дорога приведѐт Вас туда Lewis Carroll
  4. 4. Изменения не всегда успешны – необходим системный подход 29 18 53 Уровень успеха проектов изменения Успешно Неуспешно Сомнительно 4 1995 J Kotter, 1998 Turner & Crawford 2009 Prosci, 30% 33% 29% Результаты исследований: • Уровень успеха проектов изменений – 30%. Основной фактор неуспеха – человеческий; • Средний уровень зрелости способности управлять изменениями – 2.5 (неформальный процесс управления изменениями) напрямую связан с уровнем успеха изменений; • 88% руководителей убеждены в способности организации провести изменения, но только 33% достигли частичного или полного успеха; • За 15 лет исследований уровень успеха проектов мало изменился; • Основное препятствие – поведение менеджеров и отношение исполнителей (60%); • Успех изменения связан с природой мозга человека – работа сознания и подсознания, рационального и эмоционального, проявляемые в поведении людей при их отношении к изменению; Мало что изменилось
  5. 5. Назначение методики управления внедрением инновации • Назначение – преодоление барьера между стратегией и еѐ исполнением на основе системного подхода, учитывающего структуру и динамику изменения; • Фокус - направленность на весь ландшафт изменения – системы/процессы, поведение, верование и культура производственных отношений; • Специфика - учѐт человеческого фактора при проведении организационных изменений на основе повышения чувствительности организации к изменениям; • Задачи – своевременная подготовка организации к изменению, измерение параметров процесса изменения для выработки рекомендаций проектным группам; • Результат – заданный уровень адаптации людей к изменениям, снижение сопротивления изменению, сохранение эмоционального комфорта персонала. 5
  6. 6. Принципы управления развитием 6 • Измерение – управлять можно только тем, что можно измерить; • Фокус – на решение проблем, а не симптомов проблемы; • Предпочтение - источникам развития вместо давления на механизм развития; • Пределы - учѐт пределов роста и воздействия факторов ограничения роста; • Чувствительность - повышение чувствительности организации к изменениям, соблюдение равновесия системы; • Условия - создание условий для прозрачности достижения результата и самореализации персонала; • Основа – модели объектов управления;
  7. 7. Системный подход к управлению развитием – метод постановки задачи 7 • Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней. • Иерархичность строения, то есть наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня элементам высшего уровня. • Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. • Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом. • Системность, свойство объекта обладать всеми признаками системы. Материал из Википедии – свободной энциклопедии
  8. 8. Структура системного подхода к управлению развитием 8 Системный подход Функции / Границы Элементы Связи Динамика
  9. 9. Состав методики управления развитием – методики и модели. 9 CULT • Диагностика культуры организации , роли и стили управления (OCAI, RAEI); ADKAR • Управление изменениями; DMAIC • Управление совершенствованием (LEAN/ Six Sigmas); CMM • Моделирование уровней зрелости способностей организации; PACT • Стандарты культуры и поведения персонала; DI • Управление стадиями развития на основе закона диффузии инноваций; PM • Управление проектами (PMI/PMBOOK) AVE • ARIS AVE – моделирование и совершенствование процессов
  10. 10. Структура методик и моделей управления развитием 10 CULTADKAR DMAIC DIДиагностика Анализ CULTADKAR DMAIC CMM PACT PM AVE Внедрение и контроль DI
  11. 11. ВНЕШНИЕ (измеряемые) ВНУТРЕННИЕ (неизмеряемые) ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ Верования Поведение КОЛЛЕКТИВНЫЕ Системы, Правила & Процессы Взаимоотношения & Культура Структура ландшафта изменения Структура изменений при внедрении инновации:  Операционные системы (процессы и технологии)  Систему управления (функции, структура, система отчѐтов, управление качеством и производительностью)  Персонал и культура (готовность к изменению, обучение и тренинги, способность совершенствоваться) Успешное внедрение инновации требует учѐта всего ландшафта изменения 11
  12. 12. Ландшафт изменения и методики управления развитием организации 12 Поведение Культура & Взаимоотношения Верования Системы Правила & Процессы CULT DMAIC ADKAR DI CULT PM CMM ADKAR ADKAR PACT ADKAR CULT AVE PACT DI Система обучения
  13. 13. Требования к современной системе обучения и закрепления навыков 13 время Новые навыки 87% потери знаний в течении 1 месяца без закрепления Equation Research, 2004 Ступенчатый процесс обучения: 1. Разработка «Желания» учиться. 2. Разработка «Необходимости учиться»; 3. Практическое обучение, пробы и ошибки, повторение; 4. Встроенная обратная связь для (4); 5. Осмысление сделанного 6. Наставничество новых студентов для углубление собственных знаний. 7. Экзамены и самооценка изученного
  14. 14. Модель организации и применяемые методики управления развитием 14 CULT DMAIC PACT PM CMM ADKAR ADKAR AVE DIРАПИ DMAIC ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ КУЛЬТУРА ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ADKAR CULT AVE ADKAR PM Способность управлять изменениями востребована на всех уровнях
  15. 15. СТРАТЕГИЯ ДИЗАЙН КОНТРОЛЬ ВНЕДРЕНИЕ Стратегия  Создать концепцию бизнеса  Определить ключевые факторы успеха  Разработать описание изменения Дизайн  Анализ воздействия изменения и готовности  Разработать структуру проекта  Разработать планы изменений  Определить стоимостные параметры Внедрение  Применить системный подход  Провести изменение  Управлять сопротивлением  Построить компетенции Контроль  Определить KPI  Замерить производительность  Установить обратную связь  Внедрить систему отчетов Связь методик управления развитием и этапов развития ADKAR CMM CULT DI AVE PM ADKAR DMAIC ADKAR PM CULT DMAIC 15 CULT ADKAR DI AVE ADKAR
  16. 16. Awareness (Осведомлѐнность) Осведомлѐнность об изменениях и последствиях сохранения существующего статуса создаѐт... Desire (Желание) желание участвовать в изменениях и активно поддерживать их.. Knowledge (Знания) возникает интерес к знаниям о том, что и как меняется, как действовать в изменѐнных условиях. Ability (Способность) появляется потребность новых навыков и способностей работать в изменѐнных условиях.. Reinforcement (Закрепление) происходит закрепление результатов изменений после завершения преобразований. Модель успешного индивидуального изменения 16 Пока нет осведомленно сти-нет желания Пока нет желания-нет интереса к знаниям Пока нет знаний - люди не способны Пока нет закрепления- возможен возврат к старому Без способности нет применения © PROSCI 2013
  17. 17. Цель управления – появление признаков успешного изменения 17 Персональные ответы на вопросы: • Я знаю, в чем суть изменения; • Я знаю, что будет результатом изменения и на достижение чего это изменение направлено; • Я знаю, что ожидается от меня с точки зрения моего вклада для достижения результата изменения; • У меня есть системы, процессы, вера и ценности, связанные с изменением и способность поддерживать или продвигать изменение; • Мой руководитель и организация поощряет новый стиль работы и система мотивации поддерживает закрепление изменения
  18. 18. Уверенность и безопасность Озабоченность неуверенность Страх и отторжение Фокус - эмоциональное состояние персонала и система мотивации Мотивация и закрепление должны сопровождать эмоциональное восприятие изменения людьми: 1. Надежда – «Давай попробуем»; 2. Открытие – «Это сложнее, чем казалось»; 3. Переосмысление – «Кажется, это работает»; 4. Озарение – «Мы дошли до точки невозврата. Неужели мы хотим этим заниматься вечно?»; 5. Уверенность – «Ага, что-то хорошее все-таки получается». 18 время Энтузиазм Heath C & Heath D, 2010 1 2 3 4 5 Цель управления внедрением
  19. 19. Связь моделей индивидуального и организационного изменения 19 Стадии индивидуального изменения Стадии организационного изменения © PROSCI 2013 Единицей изменения является человек Текущее Промежуточное Желаемое AKDA R
  20. 20. Организационное изменение состоит из набора индивидуальных изменений 20 Организационное изменение © PROSCI 2013 Текущее Переход Желаемое Индивидуальные изменения Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Успех организационного изменение зависит от успешности индивидуальных изменений Т Т
  21. 21. невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо Время Уровеньадаптации Диффузия инноваций – модель адаптации инновации людьми 21 Новаторы 3% Первые пользователи 13.5% Раннее большинство 34% Позднее большинство 34% Отстающие 16% Скачок уровня адаптации инновации > 35%
  22. 22. Управление изменениями в культуре организации 22 Руководители отделов Высшее руководство Совет директоров Специалисты и исполнители  Какие параметры культуры требуются для проведения и закрепления изменения (тип, роли, стили управления)?  Насколько люди осведомлены и готовы к изменениям в культуре?  Насколько взаимодействуют и совместимы культуры разных уровней организации?  Что первично – изменения систем и правил или культуры?
  23. 23. Модель диагностики и управления культурой организации (OCAI) 23 Методика диагностики культуры: • Тип культуры; • Тип лидера; • Критерии эффективности • Стиль управления Назначение модели культуры: • Оценка эффективности корпоративной культуры; • Построение общего видения; • Определение аспектов, требующих совершенствования; • Иерархия Управление развитием культуры: • Диагностика – модель OCAI; • Оценка существующей и целевой культуры; • Учет модели организации; • Связь управления развитием культуры с проектом изменений; Гибкость и индивидуальность Контроль и стабильность Внутреннийконтроль иинтеграция Внешнеепозиционирование идифференциация Иерархия Рынок АдхократияКлан Сейчас Будущее
  24. 24. «Результат» способствует производству результата «Администрирование» способствует эффективности получения результата «Предпринимательство» поиск иных способов получения результата «Интеграция» способствует коллективной работе элементов организации «РАПИ»– РОЛЕВЫЕ ВИТАМИНЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Р А П И © И. Адизес Ролевая модель организации И.Адизеса 24
  25. 25. Последовательность развития инновации – роли и стадии 25 Р А П И Р А П И Р А П И Р А П И Р А П И Р А П И 1. «П» - сначала - ИДЕИ 2. «Р» - потом - РЕЗУЛЬТАТ 3. «П» - поиск лучшего варианта 4. «А» - закрепление лучших вариантов Зрелость расцвет Средний возраст стабильность Пожилой возраст Ранний аристократизм Пенсия Ранняя бюрократия Старость бюрократия Смерть банкротство Аристократизм на грани банкротства Идеи «Попробуем?» Рождение «абы как» Детство Бурный рост «Давай-давай!» Юность Взросление «Делай правильно» Новаторы 3% Первые пользователи 13.5% Раннее большинство 34% Позднее большинство 34% Отстающие 16% 25
  26. 26. Организационные модели Кто Модели процессов управления Модели функций Модели Данных (IT системы) Модели входов и выходов (результаты) Каким образом На основе чего Что Для чего ARIS AVE – процессная модель организации
  27. 27. Сбалансированные показатели и метрики – обеспечение прозрачности управления развитием 27
  28. 28. Закрепление и предотвращение отката к прошлому стилю Структура системы закрепления: • Структуры отчетов, процессы управления, операционные процессы, процессы измерения (постановка целей, замер производительности, финансовые и моральные поощрения) • Закрепление должно быть связано с демонстрируемым поведением людей; • Система закрепления должна пересматриваться (предотвращение насыщения и привычки); • Закрепление должно выходить за привычные рамки – деньги не лучший мотиватор, соответствие и справедливость процесса и его результата, нетрадиционное обучение. 28
  29. 29. Условия, обеспечивающие изменение поведения людей • Неотразимая и яркая история, связанная с изменением (своя личная история, а не навязанная извне); • Ролевое поведение – лидеры и авторитеты организации должны демонстрировать требуемое поведение; • Система закрепления – открытая и честная поддержка соответствующего поведения людей; • Знания, навыки и умение людей делать то, что от них требуется. 29 Price & Lawson, 2003
  30. 30. Управление изменениями - преодоление барьера между стратегией и еж исполнением 30 Текущее Промежуточное Будущее Управление проектом Управление изменениями © PROSCI 2013 План внедрения Метрики и ключевые этапы
  31. 31. Адаптация % время Постепенное CMM ..P CMM ..A 2D 3D Адаптация % время Радикальное Предотвращение радикализма:  Разбиение сложного на области  Разбиение областей на стадии  Ограничение времени проведения шагов изменения (5-10 дней)  Системный подход к управлению шагами изменениями Модель уровней зрелости - снижение степени радикализма изменения 31
  32. 32. Фокус: Технический аспект перехода от текущего состояния в будущее Фокус: Человеческий фактор перехода из текущего состояния в будущее Процессы: • Инициализация • Планирование • Исполнение • Мониторинг • Закрытие Процессы: Организационные: • Подготовка к изменениям • Управление изменениями • Закрепление изменений Индивидуальные: • ADKAR Средства: •Отчѐты о выполнении •Статус проекта •Деловая игра •План выполнения работ •Бюджетная оценка •Распределение ресурсов •Расписание •Отслеживание Средства: •Персональная Модель изменений •Оценка готовности •Планы коммуникаций •Диаграмма спонсоров •План коучинга •План обучения и тренировок •Управление сопротивлением •Закрепление Current TransitionТекущее Промежуточное Будущее Управление проектом Управление изменениями Средства и процессы управления проектом и изменениями 32 © PROSCI 2013
  33. 33. Инициализация Планирование Исполнение Мониторинг Закрытие Управление проектом Оценка готовности и степени воздействия Подготовка команды и спонсоров Коммуникации Коучинг и обратные связи Управление сопротивлением Управление изменением Синхронизация процессов управления проектом и изменениями 33 © PROSCI 2013 Эффективность управления внедрением зависит от уровня синхронизации процессов
  34. 34. Модель спонсорской поддержки – уровни спонсоров и их роли 34 Уровень 1-й 2-й 3-й Роль Главное руководство Ключевые фигуры при принятии решения Участники проекта, влияющие на него Участники изменения, на которых направлено изменение Функции Те, которые заметно и явно могут отстаивать проект или обеспечивать необходимыми ресурсами и поддержкой на высоком уровне Те, кто вносит вклад или предоставляет помощь с координацией и развѐртыванием усилий Обеспечивают обратную связь, непосредственно внедряют решения Кандидаты Исполнительные директоры. Управляющие проектом, контролирующие финансирование проекта и доступ к другим ресурсам проекта Основные и дополнительные члены проектной команды. Клиенты, предоставляющие требования и участвующие в обратной связи. Комитет по корпоративному управлению Поддерживающие структуры (HR, отдел закупок и снабжения, отдел связей, IT) Конечные пользователи/сотрудник и. Индивидуумы, группы, отделы. Внешние участники (поставщики и пр.)
  35. 35. Матрица действий участников процесса внедрения 35 СотрудникиПроектная группа Менеджеры изменений Выбрать и подготовить команду Создать спонсорскую модель Ознакомить с изменением Разработать план работ Вовлечь спонсоров Привлечь сотрудников Передать в собственность Обучить сотрудников Подготовить спонсоров Подготовка Разработка Внедрение © PROSCI 2013
  36. 36. ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ КУЛЬТУРА ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Модель организации и спонсорской поддержки – уровни и ответственность 36 Исполнители Спонсоры 3-го уровня Спонсоры 2-го уровня Спонсоры 1-го уровня
  37. 37. Модель организации и возможные направления развития 37 ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ КУЛЬТУРА ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЯ КУЛЬТУРА Можно скопировать технологию и процессы Нельзя скопировать культуру и людей
  38. 38. Связь между эффективностью управления изменениями и достижением целей проекта 38 © Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management benchmarking report 16% 51% 80% 95% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Плохо (n=111) Средне (n=259) Хорошо (n=313) Отлично (n=65) Оценка общей эффективности программ управления изменениями Процентотметивших,чтодостиглиили превзошлинамеченныецели БЕЗ Управления изменениями Управление изменениями Почему важно управлять изменениями?
  39. 39. Ожидаемые результаты применения методики внедрения 39 Технократический подход Системный подход Сроки проекта Задержки в выполнении проекта Завершение раньше запланированного срока Бюджет Перерасход бюджета Соблюдение бюджета Ожидания спонсоров Частичная реализация функционала Реализован заданный функционал Принятие на уровне организации Отказ от использования изменения на уровне организации Достижение заданного уровня утилизации Ценность для бизнеса Слабо востребованные технические решения, сопротивление персонала Активно используемые решения на практике, преодоление сопротивления персонала
  40. 40. Проект Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то не важно, какие изменения внедрены Перспектива Параметры Персонал Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то мы не достигнем поставленных целей © PROSCI 2013 Цель управления внедрением инновации – изменение отношения людей
  41. 41. Источники, используемые в презентации • Diffusion of lnnovations, Everett Rogers, 1995 • ADKAR: a model for change in business, government and our community. How to implement successful change in our personal lives and professional careers, Jeffrey M. Hiatt, 2006 • Как преодолеть кризисы менеджмента. И. Адизес, 2006 41
  42. 42. Благодарю за внимание 42 Сергей Пеньков Использование материалов презентации Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учѐтом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов.

×