Неудовлетворенность людей изменениями - управление сопротивлением
•
9 gostaram•1,241 visualizações
В презентации - описание факторов, порождающих неудовлетворённость, и предложения методики управления изменениями ADKAR по преодолению индивидуальных барьеров сопротивления.
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (19)
Destaque
Destaque (20)
Semelhante a Неудовлетворенность людей изменениями - управление сопротивлением
Semelhante a Неудовлетворенность людей изменениями - управление сопротивлением (20)
Неудовлетворенность людей изменениями - управление сопротивлением
- 1. Управление изменениями - неудовлетворённость людей и сопротивление изменениям 1 *Сергей Пеньков Консультант управление изменениями PROSCI Certified
- 2. ЗАЧЕМ Понимать причины и снижать сопротивление людей изменениям Управлять вовлеченностью людей в изменения КАК На основе методики управления изменениями ЧТО Достижение поставленных целей проектов Снижение сопротивления людей изменениям 2 ЧТО КАК ЗАЧЕМ
- 3. 3. Ожидаемые результаты 2. Управление сопротивлением 1. Причины неудовлетворённости людей
- 4. ВНЕШНИЕ (измеряемые) ВНУТРЕННИЕ (неизмеряемые) ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ Верования Поведение КОЛЛЕКТИВНЫЕ Системы, Правила & Процессы Взаимоотношения & Культура Ландшафт изменения и неудовлетворённость людей Изменения затрагивают только одну из областей ландшафта Технократический подход – меняются системы и правила (индивидуальные составляющие изменения) Отсутствует связь между индивидуальным и организационным изменением Насколько неудовлетворённость людей связана с ландшафтом изменений?
- 5. Неудовлетворённость людей и организация проекта 5 Видение Навыки Стимулы Ресурсы План/ Стратегия Результат Замешательство Беспокойство Задержка Разочарование Ложный старт Насколько восприятие связано с техническим решением?
- 6. Awareness (Осведомлённость) Осведомлённость об изменениях и последствиях сохранения существующего статуса создаёт... Desire (Желание) желание участвовать в изменениях и активно поддерживать их.. Knowledge (Знания) возникает интерес к знаниям о том, что и как меняется, как действовать в изменённых условиях. Ability (Способность) появляется потребность новых навыков и способностей работать в изменённых условиях.. Reinforcement (Закрепление) происходит закрепление результатов изменений после завершения преобразований. Структура процесса индивидуального изменения 6 Пока нет осведомленн ости-нет желания Пока нет желания-нет интереса к знаниям Пока нет знаний-люди не способны Пока нет закрепления- возможен возврат к старому Без способности нет применения © Prosci 2010
- 7. Эмоциональноесостояние Активное Пассивное Время ДепрессияШок Отказ Озлобление Поиск компромиссаСтабильность Тестирование Принятие Стадии изменения и эмоциональное восприятие людей 7 Текущее Промежуточное Будущее RAKDA © Prosci 2010
- 8. Эмоциональное состояние и производительность при изменениях 8 Уверенность и безопасность Озабоченность и неуверенность Страх и отторжение Производительность Управление изменениями НЕТ Управления изменениями © Prosci 2010 Текущее Промежуточное Будущее RAKDA
- 9. A D A D A D A D A D A D A D A D K A K A K A K A K A K A K A K A R R R R R R R R Время Изменение начинается не одновременно. Не все одинаково успевают за изменениями Люди по-разному реагируют на изменения В один момент времени разные группы будут находиться на разных стадиях изменения. Неодновременно © Prosci 2010 Неудовлетворённость и синхронность изменений 9
- 10. Организационное изменение состоит из набора индивидуальных изменений 10 Организационное изменение © PROSCI 2013 Текущее Переход Будущее Индивидуальные изменения Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Успех организационного изменение зависит от успешности индивидуальных изменений Т Т
- 11. невозможнонепрактично требуемо возможно ожидаемо Время Уровеньадаптации Связь стадий изменения и персональных качеств людей 11 Новаторы 3% Первые пользователи 13.5% Раннее большинство 34% Позднее большинство 34% Отстающие 16% Различная мотивация людей по отношению к инновации Различный уровень восприятия инновации
- 12. Стадии инновации и индивидуальные барьеры сопротивления 12 Новаторы A R Способность Первые пользователи K A R Знание Раннее большинство D K A R Желание Позднее большинство A D K A R Осведомлённость Отстающие A D K A R Осведомлённость Разные стадии инновации имеют разные барьеры сопротивления
- 13. Направления внедрения изменений и ожидания людей. 13 ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ КУЛЬТУРА ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЯ КУЛЬТУРА Можно скопировать технологию и процессы Нельзя скопировать культуру и людей
- 14. 3. Ожидаемые результаты 2. Управление сопротивлением 1. Причины неудовлетворённости людей
- 15. Содержание и цель управления изменениями 15 Диагностика барьеров сопротивления людей Управление отношением людей к изменениям Управление уровнем вовлечённости людей в изменение Совмещение управления проектом и управления изменениями
- 16. Определение барьера сопротивления 16 ADKAR оценка отношения к изменениям Краткое описание изменения: (Ваш проект) Оценка (1-5) 1 – низкая 5- высокая AWARENESS – уровень Вашей осведомлённости в необходимости предлагаемого изменения 5 DESIRE – Уровень Вашего желания того, чтобы это изменение произошло 4 KNOWLEDGE – Уровень Ваших знаний того, как провести данное изменение 3 ABILITY – Уровень Ваших способностей практически участвовать в применении знаний по внедрению изменения 2 REINFORCEMENT – Оцените уровень возможности закрепления предлагаемого изменения в жизнь 5 БАРЬЕР
- 17. Эмоциональноесостояние Активное Пассивное Время ДепрессияШок Отказ Озлобление Поиск компромиссаСтабильность Тестирование Принятие Управление изменениями БЕЗ Управления изменениями Снижение эмоционального восприятия – длительность и амплитуда 17 © Prosci 2010 Текущее Промежуточное Будущее RAKDA
- 18. A D A D A D A D A D A D A D A D K A K A K A K A K A K A K A K A R R R R R R R R Определить барьеры сопротивления Составить план преодоления барьеров Совместить управление проектом и управление изменениями Время одновременно Синхронизация стадий индивидуальных изменений
- 19. Сочетание управление барьерами сопротивления и стадиями инновации 19 Уровеньадаптации Ранее большинство D K A R Новаторы A R Ранние пользователи K A R A D K A R Отстающие Позднее большинство A D K A R Предоставить способность и закрепить результат
- 20. Управление кадрами Организационное проектирование Переобучение Поддержка руководства R- Закрепление A - Способность K - Знания D - Желание A -Осведомленность Коммуникации Текущее Промежуточное Будущее Стратегии управления сопротивлением ЧТО ДЕЛАТЬ? КОГДА ДЕЛАТЬ?
- 21. Не хотят Не могут Не верят Не знают R - Закрепление A - Способность K - Знания D - Желание A - Осведомленность Текущее Промежуточное Будущее Управление сопротивлением - человеческий фактор 21 ЧТО ПРЕОДОЛЕВАТЬ КОГДА? КАК?
- 22. Фокус: Технический аспект перехода от текущего состояния в будущее Фокус: Человеческий фактор перехода из текущего состояния в будущее Процессы: • Инициализация • Планирование • Исполнение • Мониторинг • Закрытие Процессы: Организационные: • Подготовка к изменениям • Управление изменениями • Закрепление изменений Индивидуальные: • ADKAR Средства: • Отчёты о выполнении • Статус проекта • Деловая игра • План выполнения работ • Бюджетная оценка • Распределение ресурсов • Расписание • Отслеживание Средства: • Персональная Модель изменений • Оценка готовности • Планы коммуникаций • Диаграмма спонсоров • План коучинга • План обучения и тренировок • Управление сопротивлением • Закрепление Current TransitionТекущее Промежуточное Будущее Управление проектом Управление изменениями Координация управления проектом и управления изменениями 22© Prosci 2010
- 23. Управление изменениями – роли и матрица действий 23 СотрудникиПроектная группа Менеджеры изменений Выбрать и подготовить команду Создать спонсорскую модель Ознакомить с изменением Разработать план работ Вовлечь спонсоров Привлечь сотрудников Передать в собственность Обучить сотрудников Подготовить спонсоров Подготовка Разработка Внедрение © Prosci 2010
- 24. 3. Ожидаемые результаты 2. Управление сопротивлением 1. Причины неудовлетворённости людей
- 25. Эффективность управления изменениями и достижение целей 25 © Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management benchmarking report 16% 51% 80% 95% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Плохо (n=111) Средне (n=259) Хорошо (n=313) Отлично (n=65) Оценка общей эффективности программ управления изменениями Процентотметивших,чтодостиглиили превзошлинамеченныецели БЕЗ Управления изменениями Управление изменениями Почему важно управлять изменениями?
- 26. Эффективность управления изменениями и соблюдение сроков 26 16% 32% 60% 71% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (n=134) (n=318) (n=394) (n=72) © Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management benchmarking report Плохо Средне Хорошо Отлично Оценка общей эффективности программ управления изменениями Процентотметивших,что выполнилипроектвсрокилидосрочно БЕЗ Управления изменениями Управление изменениями Что дает управление изменениями?
- 27. Эффективность управления изменениями и соблюдение бюджетов 27 51% 61% 74% 82% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (n=116) (n=299) (n=386) (n=71) © Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management benchmarking report Плохо Средне Хорошо Отлично Процентотметивших,что выполнилипроектссоблюдениембюджета БЕЗ Управления изменениями Управление изменениями Оценка общей эффективности программ управления изменениями Какие результаты несёт управление изменениями?
- 28. Ожидаемые результаты применения методик управления изменениями 28 Технократический подход Системный подход Сроки проекта Задержки в выполнении проекта Завершение раньше запланированного срока Бюджет Перерасход бюджета Соблюдение бюджета Ожидания спонсоров Частичная реализация функционала Реализован заданный функционал Принятие на уровне организации Отказ от использования изменения на уровне организации Достижение заданного уровня утилизации Ценность для бизнеса Сложность управления портфелем изменений, высокий уровень сопротивления изменениям Предсказуемость результатов внедрения изменения, управление портфелем изменений
- 29. Проект Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то не важно, какие изменения внедрены Перспектива Параметры Персонал Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то мы не достигнем поставленных целей Результаты управления изменениями для организации 29 © Prosci 2010
- 30. Источники, используемые в презентации • Diffusion of lnnovations, Everett Rogers, 1995 • ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community How to implement successful change in our personal lives and professional careers, Jeffrey M. Hiatt, 2006 • Employee's Survival Guide to Change: A handbook to help employees survive and thrive during change - answers frequently asked questions and empowers employees to be effective change agents with the Prosci ADKAR Model. 30
- 31. Благодарю за внимание 31 Сергей Пеньков Использование материалов презентации Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учётом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов.