Управление уровнями зрелости и изменениями при внедрении ИТ решений

1. Направления развития 1

2. Управление уровнями зрелости организации при внедрении IT решений. Управление процессами и изменениями Сергей Александрович Пеньков penkovs@csoft.ru Директор Отдел управленческого консалтинга группа компаний «СиСофт» +7 (495) 913 2222 www.csoft.ru Октябрь 2011, Пафос, Кипр

3. Эволюция решений CSOFT Связанность решений 2010 - … Повышенная интеграция с другими решениями Предложения для разных уровней 2006-2010 зрелости предприятия 1998-2006 1990-1998 Управленческие решения Операционные (процессное решения управление, Технологические (Workflow) ARIS) решения САПР Управление изменениями Стратегический консалтинг 3

4. Решений CSOFT в структуре управления предприятием Любой внутренний проект несет изменения Предлагаемые решения влекут к изменениям на всех уровнях организации Изменения как процесс Успех управления изменениями 1990-1998 Стратегия 2006-2010 Управление изменениями Процессное управление Управленческие решения (процессное управление, ARIS) Операционное управление 1998-2006 Технологические решения Технологические решения САПР 4 Операционные решения (Workflow)

5. Построение интеллектуального мира 1. Модель уровней зрелости способностей организации. 2. Управление уровнем зрелости способности организации. 3. Процессы и изменения. Преодоление сопротивления.

6. Интеллектуальная модель организации Кто Организационые модели На основе чего Модели Данных (IT системы) Каким образом Модели процессов управления Модели входов и выходов (результаты) Что Модели функций Для чего 6

7. Цикл развития модели – внедрение IT решений Формализация Проектирование стратегии процессов и орг.структуры Иммитационное моделирование и ТЗ Анализ Несоответствий И их последствий Разработка регламентов и документации Анализ показателей Доведение знаний до сотрудников Контроль показателей 7

8. Модель уровней зрелости Каков уровень зрелости Вашей организации? Оптимизированный Предсказуемый Стандартизированный Управляемый Начальный Постоянное совершенствование Использование обратной связи Интеграция, наличие процедур Повторяемые операции Хаотичность и непоследовательность 8

9. Модель уровней зрелости Оптимизированный Совершенствование Предсказуемый Стандартизированный Управляемый Начальный Модель – упрощенная точка зрения на сложную проблему Разные точки зрения – разные модели Измеряемость Управляемость Осознание Начальный 9

10. Модель уровней зрелости развитие идеи ожидаемо возможно требуемо непрактично невозможно 10

11. Модель развития идеи Уровни зрелости: • • • • • невозможно непрактично возможно ожидаемо требуемо 11

12. Модель уровней зрелости процессов факты • • • • • Начальный. Организация не имеет явно описанных процессов, качество продуктов целиком определяется индивидуальными способностями сотрудников. Успех одного проекта не гарантирует успех другого. Не фиксируются данные о трудозатратах, расписании и качестве. Повторяемый. Отслеживаются процессы, есть записи о трудозатратах и планах. Функциональность каждого проекта описана в текстовой форме. Организация еще не может стандартизировать свои рабочие практики, не определены профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы. Стандартизованный. Определенные и документированные рабочие процессы, не зависящие от отдельных личностей. Организация в состоянии достаточно надежно предсказывать затраты на проекты, аналогичные выполненным ранее. Практики управления персоналом стандартизованы, закреплены и стимулируются к развитию через оценку компетенций. Предсказуемый. Можно точно предсказать сроки и стоимость работ. Есть база данных накопленных измерений. Но нет изменений при появления новых технологий. Базовые знания персонала и инфраструктура позволяют планировать и осуществлять целевые улучшения в работе Оптимизированный. Есть постоянно действующая процедура поиска и освоения новых и улучшенных методов и инструментов. Имеется соответствующая данному уровню культура организации – культура 12 постоянного улучшения процессов.

13. Модели уровней зрелости – Управление процессами РП ? регламент метрики ? знания Методология: - «контроль исполнения поручений». Методология: - PMBOK. PRINCE2 (в части таймменеджмента) Методология: - ISO 9001 Методология: - BSC / KPI Предсказуемо: - сроки; . Предсказуемо: - сроки; - качество. Предсказуемо: - сроки; - качество; - затраты. $ $ $ t t начальный Традиционное административное управление $ t повторяемый стандартизованный «Национальные проекты» Админ. регламенты, «одно окно» Методология: - Управление знаниями (прил. А к ГОСТ Р 52294) То же $ t измеряемый Оплата по результату t улучшаемый «Инновационная экономика » 13

14. Модели уровней зрелости – управление проектами (модель Керцнера) • • • Уровень 1 - терминология. наличие отдельных практик успешных проектов отдельные «очаги интереса» к управлению проектами понимание на уровне руководства общей полезности применения медов УП проведено обучение отдельных сотрудников по УП введена единая терминология управления проектами введен общий учет реализуемых проектов Уровень 2 – общие процессы. осознание ощутимых выгод от использования управления проектами поддержка управления проектами на всех уровнях управления наличие общей методологии управления проектами наличие системы контроля по проектам разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами основание проектного офиса или центра управления проектами Уровень 3 – единая методология. интегрированные процессы управления проектами (качеством, процессами) поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления) балансировка степени формализации управления проектами постановка процедур накопления и распространения лучших практик 14 управления проектами

15. Модели уровней зрелости – обзор • SW СММ (Capability Maturity Model for Software), 1993 г. (появился в результате взаимодействия министерства обороны США и института Software Engineering Institute — SEI); • Модель ОРМЗ, 2003 г. (от сообщества PMI): определяет уровень зрелости по направлению управление проектами; • Частично идеи зрелости содержатся в стандарте ISO 9000 в версии 2000 года; • Модель SPICE (Software Process Improvement and Capability determination) Стандарт ISO 15504; • CMMI интегрированная модель технологической зрелости; • Модели зрелости консалтинговых фирм. СММ – универсальный системный подход 15

17. Модель уровней зрелости - процессы 1. Нет BPM отдела 2. Есть понимание необходимости BPM отдела 3. Определены цели BPM отдела 4. Внедрен центр компетенции BPM 5. BPM практики внутри организации Стратегия  A. BPM Готовность организации  B. BPM Выравнивание стратегии  C. BPM Организация  D. BPM средства и методы Дизайн  E. Документирование процессов  F. Интегрированная BPM архитектура  G. BPM анализ  H. BPM оптимизация Внедрение  I. Управление изменениями  J. Организация процессов  K. Выравнивание BPM и IT  L. BPM квалификация коммуникации Контроль  M. Управление исполняемостью  N. Контроль BPM достижений  O. Управление разработкой BPM  P. Управление совершенствованием 17

18. Стратегия и уровни зрелости - процессы Определение «будущего» состояния Стратегия  A. BPM Готовность организации  B. BPM Выравнивание стратегии  C. BPM Организация  D. BPM средства и методы Дизайн  E. Документирование процессов  F. Интегрированная BPM архитектура  G. BPM анализ  H. BPM оптимизация Внедрение  I. Управление изменениями  J. Организация процессов  K. Выравнивание BPM и IT  L. BPM квалификация коммуникации Контроль  M. Управление исполняемостью  N. Контроль BPM достижений  O. Управление разработкой BPM  P. Управление совершенствованием 18

19. Направления развития организации Сверху-вниз: радикальное скачок улучшения (>50%), высокий риск неудачи, длительные сроки, существенные бюджеты, возможность возврата, болезненные (реформы Петра I, отмена крепостного права, индустриализация СССР) Снизу-вверх: улучшение: %5 улучшения, сокращенные сроки, высокий шанс успеха, безболезненные (версии ПО, мобильная связь , интернет) 19

20. Уровни зрелости и варианты действий Внедрение новых технологий при недостаточном уровне зрелости организации: Варианты действий? Требуются изменения для выравнивания уровней зрелости Отказаться от новой технологии; Применить менее совершенную технологию; Подтянуть уровень зрелости организации до уровня технологии (часто это можно делать параллельно); Если внешняя среда, рынок все-таки требуют новой технологии, а компания не готова в целом к ее внедрению, то рекомендуется создать специальную бизнес-единицу с особыми, отличными от всей компании правилами управления. Судьба рыночных реформ в разных странах: Россия (ломка 90-х) и Китай (сочетание нового и старого) 20

21. Свойства и характер изменения % Радикальное изменение Скачкообразное изменение функционала. Высокий риск. Краткосрочный и одновременный переход всех участников 3D Возврат невозможен 2D подготовка Требуется подготовительный этап время % Усовершенствование Ver.2 Постепенное наращивание функционала. Малый риск. Постепенный переход участников (по очереди). Растянут во времени Возможен откат Ver.1 Не требуется подготовительный этап время 21

22. Стадии изменений и стратегия Разработка стратегии до начала проекта Текущее Стратегия Управление проектом Промежуточное Будущее Управление изменениями Изменение – процесс, а не событие Требуется изменение людей Необходима координация проектной команды и управления изменениями Copyright Prosci 2009. 22

24. Стадии изменений Исполнители находятся в комфортном состоянии Текущее Состояние стресса, неопределенности волнения Промежуточное Будущее неопределенно и непонятно Будущее Управление изменениями – определения: Структурированный процесс и набор средств для управления человеческим фактором изменения с целью достижения желаемого результата Стратегическая способность организации, направленная на увеличение количества изменений в организации и отзывчивости организации на изменения. Компетенция лидеров для проведения изменений в организации Copyright Prosci 2009. 24

25. Психология изменений: Эмоциональное состояние людей Озлобление Активное Эмоциональное состояние Управление изменениями Принятие Стабильность Поиск компромисса Время Отказ Пассивное Тестирование Депрессия Шок Текущее Промежуточное БЕЗ Управления изменениями Время Будущее Copyright Prosci 2009. 25 A D K A R

26. Психология изменений: Эмоциональное состояние и производительность Управление изменениями Производительность Уверенность и безопасность Озабоченность и неуверенность Страх и отторжение НЕТ Управления изменениями Время 26 Copyright Prosci 2009.

27. Пессимизм Управление положительным отношением к переменам Осведомленный пессимизм Неосведомленный пессимизм Обнадеживающий реализм Выход из игры Осведомленный пессимизм Завершение Время 27

28. Психология изменений: Кто и почему сопротивляется Не видят связи со стратегией, финансовыми показателями или компенсацией Устоявшаяся культура сопротивлений КТО? Руководители отделов Нежелание потерять власть/контроль или получить дополнительные обязанности Недостаточная осведомленность об участии в изменении Наиболее сопротивляющиеся Недостаточно осведомлены о необходимости изменений (что мне от него?) Привычный комфорт от существующего порядка вещей и боязнь увольнений Нехватка поддержки руководителей Дополнительные обязанности 28

29. Отношение к изменениям – ХОРОШИЕ НОВОСТИ!!! ВЫ МОЖЕТЕ УПРАВЛЯТЬ ТЕМ, КАК ИЗМЕНЕНИЯ ОТРАЖАЮТСЯ НА ВАС СТЕПЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ ИЗМЕНЕНИЯ НА ВАС НАПРЯМУЮ ЗАВИСИТ ОТ ТОГО, КАК ВЫ РЕАГИРУЕТЕ НА ИЗМЕНЕНИЕ ТО, КАК ВАС РАССМАТРИВАЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ И ВАША БУДУЩАЯ РОЛЬ В НЕЙ, ЗАВИСИТ ОТ ТОГО, КАК ВЫ РЕАГИРУЕТЕ НА ИЗМЕНЕНИЯ И КАКОЙ ВЫБОР ВЫ ДЕЛАЕТЕ 29

30. Сопротивление: основные причины сопротивления исполнителей Основные препятствия: 1. Спонсоры и их роль 2. Сопротивление 3. Недостаток ресурсов • Недостаток осведомленности о будущем • Воздействие на роль и положение • История преобразований в организации • Недостаток видимой поддержки и устремленности менеджеров • Страх потерять работу 30

31. Мировая практика можно ли избежать сопротивление? Более 40% опрошенных отмечают, что можно избежать более половины сопротивления менеджеров. Более 40% опрошенных отмечают, что можно избежать более половины сопротивления сотрудников СОПРОТИВЛЕНИЕ МОЖНО ИЗБЕЖАТЬ 31 Copyright Prosci 2009.

32. Результаты для бизнеса – «4 П» Проект Перспектива Параметры Персонал Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то не важно, какие изменения внедрены then it doesn’t Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то мы не достигнем поставленных целей Copyright Prosci 2009. 32

33. Модель ADKAR Последовательное управление изменениями  Awareness (Осведомленность) Осведомленность об изменениях и последствиях сохранения существующего статуса создает...  Desire (Желание) Активно участвовать в изменениях и поддерживать их  Knowledge (Знания) интерес к знаниям о том, что и как меняется, как действовать и работать в измененных условиях.  Ability (Способность) способностей работать в новых условиях и применять полученные знания.  Reinforcement (Закрепление) Закрепление результатов изменений Методика ADKAR позволяет измерять стадии изменений, определять барьеры сопротивления изменениям и дает рекомендации по корректирующим действиям Copyright Prosci 2009. 33

34. Управление сопротивлением Модель ADKAR – барьеры 6 5 4 3 2 б а р ь е р б а р ь е р 6 5 Пока нет осведомле нности-нет желания 1 4 3 2 Пока нет желаниянет интереса к знаниям 1 0 0 A D 6 K б а р ь е р 5 4 3 2 A A R Пока нет знанийлюди не способны D K A Пока нет 5 закрепления -возможен 4 возврат к 3 старому 6 б а р ь е р 2 1 R 1 0 34 0 A D K A R A D K A R Copyright Prosci 2009.

35. Модель ADKAR – управление сопротивлением Если барьер в: Корректирующие действия: Awareness Коммуникация с высшим руководством о целях Осведомленность изменения (почему, риск не измениться, движущие факторы); непосредственное общение с прямыми руководителями о том, как изменение непосредственно влияет на сотрудников Desire Желание Непосредственным руководителям применять 10 шагов снижения сопротивления; поиск островов сопротивления и работа с ними Knowledge Знания Обучение тому, как изменяться и новые знания для работы; вовлечение HR для определения требований по обучению Ability Способность Обучение на рабочем месте; Коучинг руководителями; сообщества пользователей; устранение проблем Reinforcement Закрепление Сообщения от руководителей; индивидуальный коучинг для определения оставшихся барьеров Copyright Prosci 2009.

36. Эффективность управления изменениями: достижение целей Correlation of change management effectiveness to meeting project objectives 100% 90% 95% 80% 80% 70% 60% 50% 51% 40% 30% Процент опрошенных, которые достигли Управление изменениями или превысили цели проекта 20% 10% 16% 0% Poor (n=111) Fair (n=259) Good (n=313) Excellent (n=65) Общая эффективность управления изменениями © Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management benchmarking report 36

37. Эффективность управления изменениями: соблюдение сроков Correlation of change management effectiveness to staying on schedule Управление изменениями 100% Процент ответивших, которые опережали график проекта или соблюдали его 90% 80% 70% 71% 60% 60% 50% 40% 30% 32% 20% 10% 16% 0% Poor (n=134) Fair (n=318) Good (n=394) Excellent (n=72) Общая эффективность управления изменениями © Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management benchmarking report 37

38. Управление изменениями: Модель уровней зрелости Prosci Управление Изменением Модель уровней Зрелости Уровень 5 Оптимизированный Уровень 4 Предсказуемый Компетенция организации Организационные Использование норм и стандартов стандарты на уровне всей организации в управлении и проведении изменения Уровень 3 Многочисленн ые проекты Уровень 2 Единичные проекты Стандартизированный Управляемый Начальный Уровень 1 Компетенция в управлении изменением на всех уровнях организации очевидна и является частью интеллектуальной собственности и конкурентоспособности Хаотичные или отсутствуют ™ Высокий уровень рентабельности и ответной реакции на изменение Непрерывное улучшение процессов Выбор общего подхода Комплексный подход к управлению изменением применяется в многочисленных проектах Использование передовых технологий и опыта Некоторые элементы управления изменением применяются в единичных проектах Непоследователь ное применение различных тактик Управление изменением отсутствует или минимально Персональнозависимая, отсутствуют формальные нормы и планы Высокий процент невыполненных проектов, увольнений, потеря производительности 38 Copyright Prosci 2009 Copyright Prosci 2009.

39. Управление изменениями: Уровни зрелости – мировая практика Управление изменениями: Распределение организаций по уровню зрелости 2009 Level 5 2007 Level 4 Где Вы? Level 3 Level 2 Level 1 0% 10% 20% 30% 40% 50% Процент опрошенных © Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management benchmarking report 39

40. «Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление» Стендаль Сопротивление людей изменениям – это норма. Сопротивление – ожидаемо, им можно и нужно управлять. Методология ADKAR обеспечивает системный подход к управлению изменениями, предоставляет набор процессов и средств для успешного управления изменениями. Модель уровней зрелости способностей организации - универсальный инструмент системного развития. 40

41. Управление процессами и изменениями: услуги BPM – разработка компетенции организации по моделированию процессов. Повышение уровня зрелости BPM способности организации – обучение методологии и средствам моделирования. Разработка и внедрение процесса управления изменениями. Повышение уровня зрелости организации, обучение руководителей методике и процессу управления изменениями. Диагностика изменений в организации. Построение системы постоянного совершенствования производственной деятельности на основе процессного управления (BPM), моделей зрелости (CMM) и методики управления изменениями (ADKAR) 41

42. Благодарю за внимание! Использование материалов презентации Сергей Александрович Пеньков penkovs@csoft.ru Директор Отдел управленческого консалтинга группа компаний «СиСофт» +7 (495) 913 2222 www.csoft.ru Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов.

Управление уровнями зрелости и изменениями при внедрении ИТ решений

Esté a ler uma amostra.

Confira estes a seguir

Управление уровнями зрелости и изменениями при внедрении ИТ решений

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (20)

Semelhante a Управление уровнями зрелости и изменениями при внедрении ИТ решений (20)

Mais recentes (20)