Medewerkers als Merkdragers Joost Verhoeven.pptx
•
0 gostou•105 visualizações
Joost Verhoeven trapt de middag af met de belangrijkste bevindingen uit de recent verschenen SWOCC-publicatie Medewerkers als merkdragers. Hij gaat in op de twee vragen die centraal staan in deze publicatie: ‘Hoe raken medewerkers betrokken bij het merk?’ En ‘Hoe kan je medewerkers activeren?’.
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Semelhante a Medewerkers als Merkdragers Joost Verhoeven.pptx
Semelhante a Medewerkers als Merkdragers Joost Verhoeven.pptx (20)
Mais de SWOCC
Mais de SWOCC (20)
Medewerkers als Merkdragers Joost Verhoeven.pptx
- 1. Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie Joost Verhoeven Auteur SWOCC publicatie 'Medewerkers als Merkdragers'
- 2. Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie Medewerkers als Merkdragers Boekpresentatie Dr. Joost Verhoeven Universitair Docent Tilburg University & Voorzitter SWOCC
- 3. Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie Merkpercepties zijn gebaseerd op… (Massa-)mediale merkcommunicatie Secundaire merkervaringen Primaire Merkervaringen
- 4. Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie Vraagstelling Hoe komt merkbetrokkenheid tot stand? Welke maatregelen activeren medewerkers?
- 5. Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie Managementboeken & Interviews
- 6. Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie Verschillende analyseniveaus Psychologische gemoedstoestand Mens-Merk Relatie Organisatie- cultuur
- 7. Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie Activeren tot welk gedrag? Consistent service scenario realiseren Improvisatie
- 8. Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie Wat motiveert medewerkers? • Merkbetrokkenheid • Theorie van gepland gedrag • ‘Feeling is doing” • Sociale Identificatie • Versterken van het zelfbeeld • Psychologisch eigenaarschap • Verantwoordelijkheid nemen voor ‘mijn merk’ • Zingeving & Purpose Zie Hoofdstuk 4
- 9. Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie Employee Journey Werving & Selectie Onboarding Reguliere Werkfase Offboarding
- 10. Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie Interne merkstrategie • Snijvlak van marketing, sales, human resources, corporate communicatie • Medewerkers zijn niet slechts een middel in de marketingmix, maar dienen een actieve rol te hebben in de ontwikkeling van een interne merkstrategie • Zie merkcultuurmodel & het Alignment 2.0 stappenplan
- 11. Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie Conclusies • Medewerkers dragen bij aan het merk door het merk te promoten, maar ook door hun kritiek, ideeën, relaties, probleemoplossend vermogen etc. • Holistisch merkmanagement: de hele werkomgeving moet het merk ‘ademen’ • Betrek daarom medewerkers in alle fasen van de merkcyclus
Notas do Editor
- Sterke merken worden gedragen door betrokken medewerkers. Medewerkers geven een merk een menselijk gezicht en dragen zorg voor memorabele, betekenisvolle merkervaringen. Deze boodschap draagt internal branding al tijdenlang uit en slechts weinigen in de wereld van merken betwisten dit mantra. Tegelijkertijd is de factor ‘personeel’ uit de marketingmix moeilijker te managen dan het product, de promotie, de prijs, plaats en presentatie. Medewerkers dragen bij aan het merk, maar ze doen hun werk veelal buiten het zicht van het management, die geen directe controle uitoefenen over het merkversterkende gedrag, omdat medewerkers tot op zekere hoogte autonoom handelen. Aan organisaties de taak om een omgeving te creëren die mensen trekt die bij het merk passen en het waarschijnlijk maakt dat medewerkers gedrag gaan vertonen dat het merk sterker maakt. Doel van het huidige project is om inzicht te verschaffen in de effeciviteit en werking van intern merkbeleid
- De band die consumenten ontwikkelen met een merk is gebaseerd op verschillende bronnen van informatie: Ze worden geconfronteerd met het merk via media: vaak massamediale advertising via TV, radio of billboards, maar natuurlijk ook online advertising of social media content. Ook horen we vaak over de ervaringen van anderen: op feestjes, op social media, of via online reviews. Maar misschien wel het meest overtuigende zijn onze eigen ervaringen. We raken pas echt in de ban van een merk wanneer we zelf echt betekenisvolle merkervaringen hebben. Wanneer je een product gebruikt, wanneer je een merk bezoekt, op een branded event. Brand touchpoints kunnen een merk maken of breken. Medewerkers kunnen nu net het verschil maken tijdens die brand touchpoints. Bovendien moeten merkervaringen in lijn zijn met de merkbelofte die je doet in je merkcommunicatie zodat je niet door de mand valt als merk en authentiek blijft.
- Dat personeel een belangrijke onderdeel uitmaakt van de marketingmix wordt nauwelijks betwist, maar hoe kan je ervoor zorgen dat medewerkers het merk gaan versterken? De menselijke factor in branding laat zich moeilijk managen. Hoe komt merkbetrokkenheid tot stand? Hoe zorg je ervoor dat medewerkers weten waar het merk voor staat, daar ook achter staan, en zich dusdanig betrokken voelen bij het merk dat ze alles gaan doen om dat merk te versterken? Ook wel brand engagement. Maar dat is nog niet het hele verhaal, omdat mensen nog in beweging moeten komen. De tweede vraag betreft activatie van medewerkers.
- Omdat we concrete, praktische antwoorden willen, zijn we begonnen met managementboeken. Die vormden de inspiratie voor deze publicatie, en die inzichten heb ik vervolgens gekoppeld aan wetenschappelijke literatuur over internal branding, maar ook over arbeids- en organisatiepsychoplogie bijvoorbeeld om erachter te komen wat mensen beweegt om het merk te versterken.
- In veel publicaties worden andere processen besproken die ten grondslag kunnen liggen aan het merkversterkende gedrag van medewerkers. De meeste boeken over internal branding gaan over merkbetrokkenheid of brand engagement. Dat betreft eigenlijk het laagste analyseniveau, namelijk een gemoedstoestand of ervaring van bepaalde positieve gevoelens bij het merk. Het betreft een veelheid ana gevoelens die medewerkers kunnen ervaren bij een merk: plezier, voldoening, toewijding of juist frustratie en antpathie. Betrokkeneheid kent ook een rationale basis: positieve gedachten over dat merk, en de intentie om loyaal te blijven aan het merk. Alignment kentmerkt zich als een relatie tussen merk en medewerker. Het analyseniveau is dan eigenlijk de dyade: het ontstaat tussen merk en medewerker. Meestal wordt het woord Alignment hiervoor gebruikt, wat Cees van Riel in de Alignment Factor definieert als “Een wederzijds lonende relatie tussen onderneming en haar belangrijklste stakeholders (in onze context medewerker). Een merk wordt niet gemaakt door individuele medewerkers, maar juist door groepen. In de internal branding gaat het dus ook vaak over een organisatiecultuur die het merk versterkt. Het idee is dat het merk wordt versterkt wanneer Die merkcultuur schept een normatief kader en beschrijft wat je wel en niet ‘hoort te doen’ wanneer je lid bent van de organisatie. Zo is een eerlijke en transparante behandeling van consumenten veelal verankerd in de organisatieultuur. Zo’n cultuur beinvloedt mensen doorgaans sterk, omdat medewerkers elkaar aankijken op overtreding van culturele gedragsnormen, en medewerkers het risico lopen om uitgesloten te worden van de groep. Alle drie deze analyseniveaus hebben aandacht voor andere processen die ten grondslag kunnen liggen aan het gedrag van medewerkers: mensen handelen vanuit een bepaalde motivatie bijvoorbeeld, ze handelen omdat ze het gevoel hebben dat ze het verschuldigd zijn aan hun werkgever, of ze doen het omdat ze zich conformeren aan de groepsnormen.
- Activeren tot wat? Welk gedrag wil je zien van medewerkers? Dat hangt natuurlijk vande merkpropositie af. Je kan je merkpropositie vertalen in concrete gedragingen. Het merk komt tot leven wanneer je klanten wel zo en niet zo behandelt. Dit merkconsistente gedrag vormt dan de basis voor de training van medewerkers. In de luchtvaartbranche wordt dit heel goed gedaan bijvoorbeeld, waar een merk als Singapore Airlines in handboeken precies heeft vastgesteld hoe klanten geholpen moeten worden en hoe cabin crew eruit zou moeten zien. Echter, lang niet alle brand touchpoints kunnen verlopen volgens een standaard methode. Juist wanneer er buitengewone dingen gebeuren is er de gelegenheid om het verschil te maken met de concurrentie. In dat geval moeten medewerkers zelf bedenken hoe een klant het beste geholpen kunnen worden om het merk tot leven te brengen.
- Attitude en gedragsintentie (Ajzen, 1991). De veronderstelling is kinderlijk simpel: wanneer je ergens positief over denkt (bijvoorbeeld een merk), dan zal je meer toenaderingsgedrag vertonen richting dat object. Ten tweede kunnen gevoelens, volgens de feeling-is-doing benadering, doelen activeren (Zeelenberg & Pieters, 2006). Daarbij gaat het niet alleen om de valentie van de emotie (hoe positief of negatief de emotie is), maar ook om de aard van de emotie. Wanneer een medewerker bijvoorbeeld trots ervaart voor het merk, dan kan dat een doel activeren: hij of zij wil het merk beschermen, door bijvoorbeeld op te komen voor dat merk. Wanneer iemand warme gevoelens heeft voor een merkgemeenschap, dan zal dat het doel activeren om anderen in die merkgemeenschap te helpen. Echter, een negatieve emotie kan ook motiveren tot brand citizenship: wanneer je je onzeker voelt op het werk, dan kan je extra inzetten voor het merk het zelfvertrouwen verbeteren
- De uitdaging is om een omgeving te creeeren die het waarschijnlijk maakt dat medewerkers het merk gaan dragen. Daarbij moet je in alle fasen van de employee journey ervoor zorgen dat mensen betrokken raken bij het merk. Werving & Selectie Juist in een krappe arbeidsmarkt is het zaak om medewerkers te werven wiens persoonlijke waarden passen bij de merkwaarden. Hire for attitude, train for skills. Onboarding: betrek alles en iedereen die een rol gaat spelen tijdens de brand touchpoints, ook de mensen die niet in jouw organisatie werkzaam zijn (e.g., callcenters). Baseer je formele trainingsprogramma op je merkwaarden, en laat expliciet zien wat merkwaarden betekenen voor concreet gedrag. Dat doet KLM bijvoorbeeld met een KLM Kompas. Culturele gedragsnormen worden vooral geleerd door informele communicatie. Zorg dus voor plekken en momenten waarin nieuwe medewerkers college’s ontmoeten. Reguliere medewerkers:Medewerkers moeten af en toe herinnerd worden aan het merk. Dat kan door interne merkcampagnes, maar beter nog is wanneer je authentieke verhalen deelt van ambassadeurs. Dat brengt een dialoog op gang in de organisatie die zin geeft aan je werk. Offboarding wordt doorgaans weinig aandcaht aan besteedt, terwijl oud-medewerkers vaak op strategische plekken blijven werken in het werkveld. Een warm afscheid is daarom van belang.
- De betrokkenheid in de ontwikkeling van een merkpropositiemoet ervoor zorgen dat het merk in lijn is met de organisatiecultuur.