1. CURSO:CALIDAD Y
LIDERAZGO
POSITIVO
ING. RONALD TORREJÓN INFANTE

2. LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

3. "La innovación es lo que distingue
al líder de los seguidores".
Steve Jobs

4. "Los líderes sobresalientes salen de su
camino para potenciar el autoestima de su
personal. Si las personas creen en sí mismas,
es increíble lo que pueden lograr"
Sam Walton

5. MODELO DE VALORACIÓN
ORGANIZACIONAL
“El hacer dando sentido al ser”

6. “El ser por el hacer”
MODELO DE VALORACIÓN
ORGANIZACIONAL

7. OCHO FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO
1. Trabajo en equipo

8. 2.Visión

9. 3. Habilidades de

10. 4.Gestión
del
cambio

11. 5. Influencia en la cultura
de la organización

12. 6.Ética

13. 7. Rapidez de
decisión

14. Confianza
8. Delegación

15. LAS COMPETENCIAS
DEL LIDERAZGO
CONOCIMIENTOS
DESTREZAS O
HABILIDADES
ACTITUDES
CONDUCTAS O
COMPORTAMIENTOS

16. INICIATIVA CREATIVA
INICIATIV
A
CREATIVA
BÚSQUEDA
CONSTANTE DE
PEQUEÑOS
CAMBIOS

17. TOMA DE DECISIONES

18. COMUNICACIÓN
TRANSMITIR
IDEAS CON
EFICACIA
SABER
ESCUCHAR
SABER
PREGUNTA
R
SABER
PEDIR

19. EMPOWERMENT

20. RESPONSABILIDAD
APRENDIZAJE
PROCESO
El Empowerment requiere tres cambios
importantes

21. SIN EMPOWERMENT CON EMPOWERMENT
Espera órdenes Toma decisiones
Hace las cosas
correctamente
Reactivo
Contenido
Jefe responsable
Busca culpables
Hace lo correcto
Creativo y productivo
Proceso y contenido
Todos responsables
Resuelve problemas

22. ORIENTACIÓN AL CLIENTE
CONOCER
A nuestros clientes, sus expectativas,
percepciones y demandas de
servicio, para determinar los niveles
de satisfacción actual y esperado
MEDIR
Estándares, políticas, protocolos y
normas, que permitan evaluar el
desempeño de cada experiencia del
cliente
MEJORAR
Constituir programas de
mejoramiento continuo para elevar
la percepción de nuestro servicio y
exceder las expectativas de nuestros
clientes

23. ORIENTACIÓN A RESULTADOS
LIDERAZGO
PARALELO
INNOVACIÓN
PERSONA
EMPRENDEDOR
A
RESULTADOS EN LAS
PERSONAS QUE
INTEGRAN LA
ORGANIZACIÓN
RESULTADOS
CLAVE DE LA
ORGANIZACIÓN
RESULTADOS
DE LA
SOCIEDAD
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Y RECURSOS PARA
LA INNOVACIÓN
POLÍTICA Y
ESTRATEGIAS PARA
LA INNOVACIÓN
OBJETIVOS INPUTS
PROCESOS Y
ACTIVIDADES
ORIENTADOS A
LA INNOVACIÓN
RESULTADOS
CON LOS
CLIENTES
2
1 3
4
5
6
7
8
9

24. RELACIONES INTERPERSONALES

25. RESILIENCIA
Ser dúctil para hacer frente a
la presión o los fracasos
permite volverse más fuerte
en el proceso a través de la
experiencia

26. GESTIÓN DE TIEMPO
URGENTE NO URGENTE
CRISIS
PROBLEMAS AGREMIANTES
PROYECTOS CUYAS FECHAS
VENCEN
URGENCIA
PREVENCIÓN
CONSTRUIR RELACIONES
RECONOCER NUEVAS
OPORTUNIDADES
PLANIFICACIÓN
RECREACIÓN
INTERRUPCIONES, LLAMADAS
CORREO, REDES SOCIALES
CUESTIONES INMEDIATAS
ACTIVIDADES POPULARES
ALGUNAS REUNIONES
TRIVIALIDADES
ALGUNAS LLAMADAS
TELEFÓNICAS
ALGUNOS CORREOS
ACTIVIDADES AGRADABLES
IMPORTANTENOIMPORTANTE
IMPORTANCIA

27. GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS
COLABORATIVOCOMPETITIVO
ACOMODATIVOEVITATIVO
COMPROMISO

28. LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
VALORES
HUMANOS
ORIENTACIÓN
SISTÉMICA
SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
APRENDIZAJE
EXPERIENCIAL
RETROALIMEN-
TACIÓN
ORIENTACIÓN A
CONTINGENCIAS
CONSTRUCCIÓN
DE
EQUIPOS

29. TOMA DE DECISIONES
ESTRATÉGICAS
Inputs
Equipo de alta dirección
Diversidad
Tamaño
Estilo de liderazgo
Proceso de toma de decisiones
Racionalidad
Politización
Conflicto
Flexibilidad
Proceso
Eficacia de la
organización
Outputs
Retroalimentació
n
Implantación de la decisión
Formulación de la
decisión

30. LIDERAZGO ADAPTATIVO Y
GESTIÓN DE CAMBIO
COMPARTIR
• CREA VALOR
CONFIANZA
• TRANSPARENCIA
COLABORACIÓN
• PARTICIPACIÓN
• COOPERACIÓN
Mejores decisiones y más rápidas
Mayor innovación y soluciones más creativas
Mayor productividad y aprendizaje colectivo

31. LIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIÓN DEL CAMBIO
“La clave no es reformular la colaboración como
algo que hacer, además de otras prioridades, sino
como un medio fundamental para abordar todas
las prioridades del negocio”
Dion Hinchcliffe
CULTURA COLABORATIVA

32. OBEDIENCIA
DILIGENCIA
INTELECTO
INICIATIVA
CREATIVIDAD
PASIÓN
VALOR
AÑADIDO
DE LAS
PERSONAS
LIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIÓN DEL CAMBIO

33. LIDERAZGO ADAPTATIVO EN LA PRÁCTICA
GESTIONAR
MOVILIZARSELECCIONAR
MANTENER

34. NUEVA COMPETENCIA
NUEVOS HÁBITOS
NUEVA CULTURA
NUEVOS RETOS
• DOMINA
• ORGANIZACIÓN
• DESAFÍOS
DESAFÍOS ADAPTATIVOS

35. Colaboración
Diversidad
Flexibilidad
Comunidad
Co-creación
Personas
Confianza
Competencia
Estandarización
Escalabilidad
Jerarquía
Dirección
Tareas
Control
Liderazgo Adaptativo
LA NECESIDAD DE UN NUEVO EQUILIBRIO

36. Establecer credibilidad
Comprender a los demás
Conectar emocionalmente
Desarrollar relaciones ganar-ganar
Persuadir, argumentar y convencer
Autonfianza, pasión y constancia
El liderazgo adaptativo requiere

37. Se requiere:
 Llevar una agenda personal
 Interactúar con la nueva realidad
 Atrévete con los desafíos adaptativos
 Preserva los valores y capacidades
 Innova en la gestión
 Facilita la colaboración
 Cambia para abordar el futuro
 Construye los nuevos mapas
 Pasión por tu profesión

38. ENFOQUES EN EL LIDERAZGO
ENFOQUES SUSTANCIALISTAS
ENFOQUES TRANSFORMACIONAL
ENFOQUES PERSONALISTAS
ENFOQUES SITUACIONALES
ENFOQUES COMPORTAMENTALES
ENFOQUES PROSPECTIVOS

40. Módulo IV Liderazgo competencias y capacidades
LOS ATRIBUTOS DEL LÍDER
Los mitos forman parte del sistema de
creencias de una cultura o de una
comunidad, la cual los considera historias
verdaderas
Un mito es un relato tradicional que se refiere a
acontecimientos prodigiosos, protagonizados

41. MITOS DEL LIDERAZGO
El liderazgo es una habilidad poco común
Los líderes nacen, no se hacen.
Los líderes son carismáticos.
El liderazgo sólo existe en la cima de la organización.
El líder controla, dirige, empuja, maneja.

42. Principios de dominio del líder.
Ser un facilitador
Dar el ejemplo
Quien mira al líder está viendo a la
organización.

43. Ser maestro y aprendiz
Un líder es un servidor
Construir diversidad
Compartir el liderazgo

44. COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Conciencia de uno mismo
Valoración adecuada de uno mismo
Confianza de uno mismo
Transparencia
Autogestión
Adaptabilidad
Logro
Iniciativa
Optimismo

45. COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Conciencia social
Desarrollo personal de los demás
Empatía
Servicio
Conciencia organizativa
Gestión de relaciones
Inspiración

46. Gestión de los conflictos
Catalizar el cambio
Trabajo en equipo y colaboración

47. Liderazgo y trabajo en equipo
6.1 PROBLEMAS DE APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES
Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños,
sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente
trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar
inadvertidos.

48. El primer paso para remediarlos consiste en
comenzar a identificar las siete barreras para
el aprendizaje.
1. “Yo soy mi puesto”
Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la
confundimos con nuestra identidad. La importancia de estandarizar
los procesos.
2. “El enemigo externo”
Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando
las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un
mandamiento: “Siempre hallarás un agente externo a quien culpar”.
La historia del “enemigo externo”, sin embargo, es siempre parcial. El
“afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema.

49. 3. La ilusión de hacerse cargo
Está de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo
proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar
problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos
enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga
algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.
El aprendizaje generativo no se puede sostener en una
organización si el pensamiento de la gente está dominado por
hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo
podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una
reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.

50. 5. La parábola de la rana hervida
Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta
salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la
asustamos, se queda tranquila.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar
nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo
sutil.
6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”
¿Qué ocurre cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos? ¿Qué
sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos están en el futuro
distante o en una parte distante del sistema más amplio dentro del cual
operamos? Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una
anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos
nuestra eficacia.

51. 7. El mito del equipo administrativo
Se supone que en conjunto discernirán los complejos problemas
multifuncionales que son cruciales para la organización. ¿Pero por qué
hemos de confiar en que estos equipos podrán superar estos problemas de
aprendizaje?
Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando
en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal
parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo,
para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.

52. Hoy vivimos una época igualmente peligrosa, y los mismos problemas
de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco
disciplinas del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como antídotos
para esos problemas.
LA
QUINTA
DISCIPLIN
A

53. TRES REGLAS DEL TRABAJO
Albert Einstein nos legó tres reglas del trabajo. Son las
siguientes:
1. En la confusión, encuentra la simplicidad.
2. En la discordia, encuentra la armonía.
3. En medio de la dificultad encuentra la oportunidad.
El primer paso hacia la búsqueda de la armonía
consiste en encontrar coherencia dentro del propio
yo en el contexto del trabajo

54. La primera regla implica el reconocimiento de un ideal
específico que deseamos alcanzar.
El trabajo que no está vinculado a un principio
rector degenera en una tarea fútil y pierde su
significado.
Gandhi trabajó por el sencillo ideal de la no-violencia, y su
vida estuvo dedicada a esa sola causa
Nelson Mandela, que pasó varias décadas de su vida en las cárceles de
Sudáfrica. Si su vida no hubiese estado regida por la búsqueda de la
libertad para sí mismo y sus compatriotas, hombres y mujeres, se habría
derrumbado mentalmente después de todos esos años de
confinamiento.

55. «Ahí donde se cruzan tus talentos y las
necesidades del mundo está tu vocación».
Aristóteles
la sincronización
Se trata de alinear nuestro trabajo espontáneo
con la demanda del entorno
Segunda regla. El primer paso hacia la búsqueda de
la armonía consiste en encontrar coherencia dentro
del propio yo en el contexto del trabajo

56. La tercera regla de Einstein es: en medio de la
dificultad, se encuentra la oportunidad. Si
analizamos claramente los elementos de
cualquier situación difícil, llegamos a
entender que el verdadero nudo de la
dificultad reside más en nosotros mismos que
en la situación externa

57. «Las personas que tienen éxito en este mundo son aquéllas
que se levantan y buscan las circunstancias que desean y,
si no las encuentran, las fabrican».
Bernard Shaw

58. 5.3 FALACIAS ACTUALES SOBRE EL TRABAJO
Cuando terminamos un trabajo con éxito y decimos: «Hoy he
hecho un gran trabajo». ¿Acaso nos damos cuenta de que
nuestra pretensión de grandeza no reconoce muchas otras
contribuciones a nuestro triunfo?
Falacia 1: el trabajo es equivalente a nuestras calificaciones
Falacia 2: el trabajo es una cuestión de horarios.
Falacia 3: el trabajo es un producto, no un proceso.

59. El liderazgo en una organización de aprendizaje
El que quiera, puede alcanzar las más altas cumbres, pero
debe tener sed de aprender.
El aprendizaje es tan viejo como la propia civilización.
Cuando los seres humanos aprendieron a utilizar el fuego,
se abrió a la civilización una gama de posibilidades
totalmente nuevas.
EL LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIÓN

60. Los valores organizativos y el autoaprendizaje
La humildad. El primer paso para el aprendizaje es la
humildad
La fe. El segundo valor más importante en el que se
basa una organización para el aprendizaje es la fe, o la
confianza
Conciencia de la gestión de calidad. Hasta ahora, la gestión de calidad total
ha analizado el problema de perfeccionamiento del empleo aportando un
mayor refinamiento a productos, sistemas y procesos en el trabajo

61. 5.5 LA PARÁBOLA DE LA MARSOPA
El tanque de actuaciones es un marcador contextual que
enmarca el contexto silbato/pescado y dice: «Haz algo
distinto a lo que hiciste en las actuaciones anteriores»
Niveles de aprendizaje
Bateson señala que en semejante complejidad de
contextos se dan al menos dos clases o niveles de
aprendizaje: El Aprendizaje I (del tipo estímulo respuesta)
y el Aprendizaje II (aprender a reconocer el contexto
mayor en el que se produce el estímulo, para poder
interpretar éste adecuadamente).

62. Implicaciones de la parábola de la marsopa para el liderazgo
En la analogía de la parábola de la marsopa de Bateson, el «líder» es
el entrenador, el colaborador es la marsopa, el tanque de actuaciones
es la oficina, mientras que la audiencia que observa a ambos
representa al sistema organizativo o social.

63. El liderazgo es un proceso «revelado» a través de actividades
automotivadas, más que enseñado mediante técnicas específicas.
Crezco como líder al experimentar un fuerte deseo de modificar el
entorno para hacerlo mejor, creando situaciones de reto que tan sólo
puedo superar cambiando.
♦♦ GILLES PAJOU

64. La parábola de la marsopa enfatiza algunos principios
importantes para los temas de liderazgo y aprendizaje en el
campo de la organización, como:
1. La importancia tanto de la tarea como de las relaciones en el
aprendizaje y el liderazgo.
2. La importancia y dificultad de «aprender a aprender» como
parte del rendimiento eficaz.
3. La influencia de los demás (el «público») sobre las
actividades y relaciones entre entrenador y alumno (o líder y
colaborador).
4. La importancia de diferentes clases de refuerzo (el silbato y
el pescado) en relación con el aprendizaje y el liderazgo.

65. 5. El hecho de que la interacción mutua (feedback) tiene que
ver tanto con la información (silbato) como con la motivación
(pez).
6. El nivel superior de aprendizaje implica actividad auto-
motivada por parte del alumno.
7. La falta de interacción mutua positiva puede dañar la
relación entrenador-alumno (o líder-colaborador) y motivar
que los alumnos (o los colaboradores) renuncien a continuar.

66. 5.6 CAPACIDAD DE GUIAR, EVALUAR Y FORMAR SEGUIDORES
La capacidad de enseñar y contagiar
Todo líder es un guía y un conductor de personas y
grupos humanos que tiene la habilidad de señalar
rumbos y creer en ellos con tal seguridad y
convencimiento, que los seguidores abrazan y hacen
propios esos ideales y metas (Casares, 1989).

67. Educar es promover los valores
Un líder es ante todo el promotor de los valores
(Gaul, 1983) y es el capitán del barco que debe
estar señalando y verificando el rumbo de la nave.
Evaluar a su gente
La actuación de los colaboradores es en parte su propia
responsabilidad, su propia capacidad de dirigir, motivar y
guiar a los subalternos.

68. La primera responsabilidad del líder es seleccionar a su
equipo
Evaluar implica conocer a fondo a las personas, sopesar sus
cualidades y limitaciones; analizarlas en función del resto
del equipo y de las metas que se tienen trazadas.
Evaluar y formar a los colaboradores
La evaluación no termina con la selección de los
candidatos: con ella apenas se inicia. La evaluación
es un proceso permanente que los líderes utilizan
para orientar y supervisar a los colaboradores

69. TRABAJO EN EQUIPO Y FORMACIÓN DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
La dinámica de grupos sostiene que el verdadero
trabajo en equipo se da cuando los miembros del
mismo se convierten en un equipo autónomo en su
motivación, en su orientación hacia resultados y en su
continuo aprendizaje

70. Los equipos autónomos producen un liderazgo
compartido, es decir, aquel que más influye sobre
el grupo para el logro de los resultados del
mismo, será el que mayor preparación tenga para
el tema de que se trate
El liderazgo tiende a ser rotativo en función de
los resultados.

71. Integración de equipos de trabajo (Team
Building)
Integración de equipos de trabajo (Team
Building)
El DO concibe a la organización como un conjunto
dinámico y sistemático de equipos que se
relacionan y que interdependen unos de otros

72. El liderazgo es concebido más como una función del
equipo que del individuo. Entre más fuertes y capaces
sean estos equipos, mayor fuerza tendrá la organización.
Entre más liderazgo compartido exista dentro de cada
unidad, mayor dinamismo, madurez y efectividad.

73. Equipos de choque (Task Force)
Los equipos de choque son equipos que se forman en
función de un problema específico, normalmente grave,
que no puede ser resuelto rápidamente en las
circunstancias normales de trabajo. Este método de trabajo
en equipo se utiliza para generar en un tiempo
relativamente corto un nuevo proyecto o producto; o para
resolver un cuello de botella que impide la productividad de
la organización, o para encontrar soluciones a problemas o
a retos complejos en un tiempo relativamente corto.

74. Grupos multidisciplinarios
A medida que se inician y multiplican los equipos
en una organización, se aprende que existen
límites a la solución de problemas dentro del
mismo grupo. Es necesario pasar a resolver
problemas entre áreas o conjuntamente con los
proveedores o con los clientes. A éstos les
llamamos equipos multidisciplinarios.

75. El modelo biológico y sistémico
Las organizaciones son sistemas humano-administrativos que
interactúan entre sí para lograr resultados de producción o servicios.
La organización es un organismo vivo interactuante, compuesto de
células interdependientes en donde el objeto de estudio no es el
individuo, sino la organización como un ente con identidad y destino;
con Historia, con fuerzas y debilidades, con carencias y necesidades. En
otras palabras, la organización está formada por diversos equipos
interactuantes. La célula básica de la organización es el equipo.

76. Una organización vital posee características que son semejantes a las
que señalan a una persona vital
(Casares, Silíceo, 1993):
1. Autoconocimiento. Hablamos de la capacidad organizacional de
conocerse a sí misma, es decir, tener un conocimiento de los
componentes entre sí. Conocimiento de la misión, de los valores, de
las metas, políticas y normas, de los resultados, de los éxitos y
fracasos. Las organizaciones vitales tienen mayor conocimiento de sí
mismas como organismos.
2. Capacidad de aprendizaje, de cambiar, de descubrir nuevas formas,
de estar en continua evaluación; de educarse en lo técnico, en lo
humano y en lo administrativo.

77. 3. El cuidado de la propia salud, la salud física de
los miembros; la seguridad industrial que reduce
los riesgos y peligros en el trabajo, salud
psicológica, salud espiritual,
4. Capacidad de cambio; es decir, estar
perfeccionando y adaptando continuamente
nuevos métodos y nuevas técnicas; descubrir
nuevas opciones, productos y mercados, cambiar
como un signo de la vida.

78. 6. Las organizaciones vitales tienen un proyecto
de crecimiento y desarrollo para sus miembros y
para el todo como entidad. Es el proceso de
planeación, de cambio proactivo que se adelanta
en el tiempo y encuentra una misión y unas
metas que orientan el rumbo y fortalecen el
sentido.

79. LA REALIDAD EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS
El equipo directivo de cierta industria asumió el reto de
corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos
habían calificado como «crecimiento cero», una situación
que llevaba rápidamente a la empresa a perder el lugar
puntero que hasta entonces había ocupado en el mercado.

80. Maximizar la inteligencia emocional de los equipos de
trabajo.
No debemos sorprendernos, pues, de que la inteligencia
emocional de un grupo se asiente en las mismas
competencias que exhibe el individuo emocionalmente
inteligente, es decir, la conciencia de uno mismo, la
autogestión, la conciencia social y la capacidad de
gestionar adecuadamente las relaciones.

81. La autoconciencia de los equipos se expresa en su grado
de atención a los estados de ánimo compartidos así
como a las emociones de sus distintos componentes.
Dicho en otros términos, los miembros del equipo
consciente de sí mismo se hallan armónicamente
conectados con las corrientes emocionales subyacentes
de los individuos y del grupo como totalidad.
El equipo consciente de sí mismo

82. El equipo autogestionado
 Volver al tema cada vez que nos desviemos.
 Facilitar las contribuciones de los distintos miembros del
grupo.
 Formular preguntas sobre los procedimientos
(solicitando, por ejemplo, al grupo, que clarifique sus
objetivos y resuma los temas discutidos para asegurarnos
de que todos los contemplamos del mismo modo).
 Utilizar las virtudes de saber escuchar: basándose, por
ejemplo, en la discusión continua o explicitando
claramente que queremos cambiar el tema y preguntar a
los demás si están de acuerdo en ello...

83. El equipo empático
El equipo emocionalmente inteligente, pues, debe poseer el
equivalente grupal de la empatía, el fundamento de todas
las habilidades relaciónales. Es precisamente la empatía la
que permite identificar a los grupos importantes de la
organización (e incluso más allá de ella), contribuye al éxito
del equipo y alienta la acción coherente para establecer una
buena relación de trabajo con esos grupos.
El descubrimiento de la realidad emocional de
un equipo
Así pues, el primer paso del proceso de cambio consiste en reconocer un
sentimiento compartido tan sencillo como «No me siento a gusto en este
grupo».

84. El establecimiento de las reglas fundamentales: la tarea del
líder
El líder de un equipo es la persona que tiene el poder de
establecer las normas de un equipo y maximizar la armonía y
la colaboración entre sus integrantes, para asegurarse así de
aprovechar mejor las distintas capacidades de sus
integrantes. Esto es algo que solo se consigue elevando el
tono emocional y alentando la resonancia utilizando, para
ello, imágenes, interpretaciones y estilos del liderazgo
positivos, especialmente el visionario, el democrático, el
afiliativo y el Coaching.