Міністерство аграрної політики та продовольства України
Львівський національний університет
ветеринарної медицини та біотехнологій імені С. З. Гжицького
Факультет економіки та менеджменту
Кафедра менеджменту зовнішньоекономічної діяльності
КУРСОВА РОБОТА
з Управління персоналом .
(назва дисципліни)
на тему:
ОЦІНКА ЯКОСТІ ПРОВЕДЕНОГО НАЙМУ
ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЮ
Студента 4-го курсу 1 п/г
напряму підготовки Менеджмент
спеціальності МЗЕД .
Моравського Р.М .
(прізвище та ініціали)
Керівник Гірняк Катерина Михайлівна .
Старший викладач .
(посада, вчене звання, науковий ступінь, прізвище та ініціали)
Національна шкала __________________
Кількість балів: __________
Оцінка: ECTS _____
Члени комісії _____________ _____________________
(підпис) (прізвище та ініціали)
_____________ _____________________
(підпис) (прізвище та ініціали)
_____________ _____________________
(підпис) (прізвище та ініціали)
м. Львів – 2013 рік

2
Міністерство аграрної політики та продовольства України
Львівський національний університет
ветеринарної медицини та біотехнологій імені С. З. Гжицького
Факультет економіки та менеджменту
Кафедра менеджменту зовнішньоекономічної діяльності
ЗАВДАННЯ
на курсову роботу студента
Моравського Романа Михайловича ____
(прізвище, ім’я, по-батькові)
1. Тема роботи Процедура оцінки кандидатів
2. Термін здачі студентом закінченої роботи______________________
3. Вихідні матеріали для виконання роботи_______________________
___________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. Зміст курсової роботи_______________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________________________________________________________
6. Дата видачі завдання________________________________________
Керівник роботи______________________________
Завдання прийняв до виконання_________________
«ЗАТВЕРДЖУЮ»
Завідувач кафедри менеджменту ЗЕД
________________________________
«___» ________________ 2013 р.

3
ЗМІСТ
ВСТУП……………………..……………………………………………………... 4
1. Теоретична частина: Процедура оцінки кандидатів …………………….5
1.1. Поняття та особливості оцінки кандида………………………..…...... 5
1.2. Співбесіда, як основний метод оцінки кандидатів……………………13
2. Практична частина ………………………………………………………....26
2.1. Постановка завдання ………………………………………………….26
2.2. Загальні відомості про організацію ВАТ «Львівська макаронна
фабрика»…………………………………………………………………………...27
2.3 Визначення вакантної посади на підприємстві ВАТ «Львівська
макаронна фабрика»………………………………………………………………35
2.4. Розроблення на підприємстві ВАТ «Львівська макаронна фабрика»
посадової інструкції для посади «Менеджер із зовнішньоекономічної
діяльності» ………………………………………………………………………..35
2.5. Складання особистої специфіки до претиндента …………………. 41
2.6. Оголошення про вакантну посаду ………………………………… 42
2.7. Резюме та супроводжувальний лист………………………………… 43
2.8. Відбір кандидатів для заповнення анкети ………………………… 43
2.9. Спеціальна карта ……………………………………………………. 43
2.10. Лист-запрошення ………………………………………………….. 44
2.11. Оцінка вибору претендентів на посаду ………………………….. 44
2.12. Співбесіда ………………………………………………………...... 45
2.13. Остаточне рішення про прийом на роботу ……………………... 45
2.14. Формування особової справа …………………………………….. 46
Висновки ………………………………………………………………………. 48
Список використаної літератури ……………………………………………50
Додатки …………………………………………………………….................. 51

4
Вступ
Менеджмент у загальному вигляді можна визначити як систему
економічного управління, яка включає сукупність принципів, методів, форм і
прийомів управління. До менеджменту відносяться теорія керування і
практичні зразки ефективного керівництва, під яким розуміється мистецтво
управління.
Стратегія функціонування і розвитку будь-якого підприємства
(організації) немислима без звернення до персоналу. Для того щоб
забезпечити ефективне функціонування підприємства, на ньому повинна бути
сформована сильна команда, здатна підтримувати його високий професійний
авторитет.
Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є
відділ кадрів, на який покладено функції з прийому, добору, оцінки і
звільнення кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації та
перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюються
відділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання.
Служби управління персоналом, як правило, мають низький
організаційний статус, є слабкими у професійному відношенні, а значить
система менеджменту в процесі найму, відбору та оцінки персоналу на
багатьох підприємствах сфери виробництва і сфери послуг, в тому числі і
торгівлі, далека від досконалості і потребує постійного перегляду і
коригування. Цим і пояснюється актуальність теми дослідження. У силу цього
вони не виконують цілий ряд задач оцінки кандидатів при прийомі на роботу.
Мета роботи - вивчення і аналіз процесу та технологій відбору та оцінки
кандидатів на вакантні посади, розгляд досвіду вирішення завдань якісного
комплектування кадрами організації на прикладі служби персоналу ВАТ
«Львівська макаронна фабрика».
Завдання роботи: проаналізувати діяльність, пов'язану з менеджментом
найму персоналом; зробити розрахунки, побудувати діаграми; запропонувати
способи вдосконалення системи оцінки та відбору персоналу на прикладі ВАТ
«Львівська макаронна фабрика».

5
1.ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА: Процедура оцінки кандидатів
1.1Поняття та особливості оцінки кандидатів для прийому на роботу
Залучення і відбір кадрів є однією з центральних функцій управління,
оскільки саме люди забезпечують ефективне використання будь-яких видів
ресурсів (економісти традиційно виділяють три види ресурсів: капітал, праця і
земля, в розумінні ресурси), що є в розпорядженні організації, і саме від людей
в кінцевому рахунку залежить її економічні показники і конкуренто-
спроможність.
Часто керівники основну увагу звертають на фінансові, виробничі
питання, питання матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової
продукції, не приділяючи достатньої уваги людям, які забезпечують роботу
організації за всіма цими напрямками. Помилки при підборі персоналу -
особливо коли мова йде про відбір кандидатів на керівні посади - занадто
дорого коштують організації. Втрати організації від прийняття хибних рішень,
аварій, травматизму і шлюбу - це лише частина тих витрат, які доводиться
нести в результаті незадовільної роботи з відбору нових працівників.
Пошук і відбір кадрів традиційно розглядається як функція кадрових
служб. Однак ефективний процес відбору завжди вимагає участі в ньому
керівників тих підрозділів, для яких набираються нові працівники. Тут
необхідне знання основних принципів і процедур, використовуваних при
відборі кадрів, і володіння потрібними для цього навичками. Особливо це
актуально для невеликих організацій, де набір кадрів здійснюється в
основному першим керівником або керівниками підрозділів.
Від того, наскільки ефективно поставлено роботу з відбору та оцінки
персоналу, в значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у
досягнення цілей організації і якість виробленої продукції або наданих послуг.
Для того, щоб побудувати ефективну систему пошуку, відбору та оцінки
кадрів, перш за все важливо зрозуміти її місце в загальній системі управління

6
людськими ресурсами організації. При плануванні потреби підприємства в
персоналі доцільно здійснити наступні заходи:
· Визначити фактори, що впливають на потребу в персоналі (стратегія
розвитку підприємства, кількість виробленої продукції, що застосовуються
технології, динаміка робочих місць і т.д.). При цьому виділяються такі
категорії персоналу: робітники (в т.ч. кваліфіковані робітники основних
професій і допоміжні), службовці (включаючи керівників різних рівнів),
технічний персонал;
· Провести аналіз наявності необхідного підприємству персоналу;
· Визначити якісну потребу в персоналі (виявлення професійно -
кваліфікаційних вимог та аналіз здібностей працівників, необхідних для
виконання виробничої програми);
· Визначити кількісну потребу в персоналі (прогноз загальної потреби в
персоналі, оцінка руху персоналу);
· Оптимізувати співвідношення внутрішнього (переміщення усередині
підприємства) і зовнішнього (прийом нових співробітників) залучення
персоналу;
· Оцінити можливості та наслідки залучення персоналу з точки зору
ресурсів організації (наприклад, зіставити витрати на утримання в організації
професіонала високого рівня з вигодами від його використання і тільки після
цього прийняти рішення про притягнення його в якості співробітника) [1].
Відбір та оцінка кадрів не є ізольованою функцією, що представляє
самостійну цінність, він повинен бути взаємопов'язаний з усіма іншими
функціями персоналу, щоб не перетворитися на самоціль, яка здійснюється на
шкоду іншим формам роботи з персоналом і забирає весь час і сили фахівців,
не даючи при цьому належної віддачі. [7]
Пошук, відбір і оцінка кадрів, будучи ключовим елементом кадрової
політики, повинен бути тісно пов'язаний з усіма основними напрямами роботи
у сфері управління персоналом.
М.І. Магура в книзі "Пошук та відбір персоналу" виділяє шість етапів у
процесі відбору та оцінки персоналу. Цей підхід включає [2]:

7
1. Визначення потреби в персоналі з урахуванням основних цілей
організації.
2. Отримання точної інформації про те, які вимоги до працівника
пред'являє вакантна посада.
3. Встановлення кваліфікаційних вимог, необхідних для успішного
виконання роботи.
4. Визначення особистісних і ділових якостей, необхідних для
ефективного виконання роботи. Пошук можливих джерел кадрового
виконання і вибір адекватних методів залучення відповідних кандидатів.
5. Визначення відповідних методів відбору кадрів, що дозволяють краще
за все оцінити придатність кандидатів до роботи на даній посаді.
6. Забезпечення найкращих умов для адаптації нових працівників до
роботи в організації.
При оцінці кандидатів у процесі прийому на роботу руковоство відбирає
найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У
більшості випадків вибирати варто людини, що має найкращу кваліфікацію
для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що
представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне
рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті
кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи,
особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де
визначальним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то
найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова
діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне
значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також
сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і підлеглими.
Ефективний відбір і оцінка кадрів являє собою одну з форм попереднього
контролю якості людських ресурсів.
Хто приймає рішення при відборі? У малих фірмах, де немає кадрового
відділу, рішення з відбору персоналу приймає менеджер відповідного
профілю. У великих і середнього розміру фірмах в прийнятті рішення при

8
відборі залучені майбутній начальник працівника і менеджер по найму, які й
оцінюють кандидата [3].
Критерії відбору. Щоб програма відбору була дієвою, слід ясно
сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності.
Оцінка відповідності даним якостям зумовлюватиме вибір на користь того чи
іншого кандидата. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно
характеризували працівника: освіта, досвід, медичні характеристики, особисті
якості. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з
характеристик вже працюючих на підприємстві працівників, добре
справляються зі своїми обов'язками, які займали раніше вакантне місце.
Ступені процесу відбору та оцінки. Рішення при оцінці кандидатів зазвичай
складається з декількох ступенів, які треба пройти заявникам. На кожному
ступені відсівається частина заявників або ж вони самі відмовляються від
процедури. Природно, що більшість підприємств використовують не всі щаблі
- все залежить від характеру вакансії.
Ступінь 1. Попередня відбіркова бесіда. Робота на цьому ступені може
бути організована різними способами. Найчастіше з кандидатом розмовляє
спеціаліст відділу кадрів. При цьому на підприємствах застосовуються деякі
загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування, наприклад, освіти
претендента, оцінку його зовнішнього вигляду і визначають особистих
якостей.
Ступінь 2. Заява бланку анкети та автобіографічної анкети. Кількість
пунктів анкети має бути мінімальним і вони повинні запитувати інформацію,
найбільше впливає на продуктивність майбутньої роботи претендента. Щоб
використовувати анкету як метод відбору, фахівець з кадрів повинен
порівняти кожен пункт анкети з встановленими критеріями результативного
відбору. Анкета повинна складатися окремо для кожного типу роботи і
організації.
Ступінь 3. Бесіда за наймом. Мета бесіди за наймом - розгляд заявника на
предмет прийняття на роботу. Відбувається обмін інформацією у формі

9
запитань і відповідей. Краще всього заздалегідь підготувати список питань,
надалі можна від списку відхилятися, а можна йти строго за списком.
Ступінь 4. Тести по найму. Це один з тих методів, які полегшують
прийняття рішення щодо відбору та оцінки. Тест - засіб, який вимірює який-
небудь показник людини. Психологи і фахівці з персоналу розробляють ці
тести на предмет оцінки наявності здібностей або складу розуму, необхідних
для результативного виконання завдань на запропонованому місці.
Прикладами таких тестів можуть бути тест на водіння (для водія), стандартні
тести з машинопису і стенографії (для секретаря), тест на психомоторні
здібності, тести особистих якостей і т.д.
Ступінь 5. Перевірка відгуків та рекомендацій. При подачі заяв про
прийом на роботу кандидати можуть надати відгуки попередніх начальників і
інші аналогічні документи. Їх бажано перевірити. Це може стати одним з
найбільш об'єктивних типів інформації для передбачення майбутньої
поведінки заявника на робочому місці.
Ступінь 6. Медичний огляд. Причини для проведення медичного
обстеження наступні:
- У разі подання працівниками скарг з приводу компенсацій необхідно
знання фізичного стану заявника на момент найму;
- Необхідно запобігти найманню переносників заразних хвороб;
- Необхідно визначити, чи може заявник фізично виконувати
пропоновану роботу.
Працівники відділів кадрів аналізує ефективність методів відбору,
використовуючи так званий коефіцієнт відбору:
Коеф.відру = кількість відібраних кандидатів/кількість кандидатів з яких
здійснюється вибір
До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що
вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди
і центри оцінювання [4].
ВИПРОБУВАННЯ. Поведінкові науки розробили багато видів різних
випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат

10
виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань
передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов'язаних з
прогнозованою роботою. Як приклад можна привести машинопис чи
стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію
мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид
випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень
інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі,
емоційна стійкість і увага до деталей. Для того, щоб такі випробування були
корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими
оцінками, що набираються в ході випробування, і фактичними показниками
роботи. Керівництво має дати оцінку, чи дійсно люди, що добре справляються
з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які
набирають меншу кількість балів.
СПІВБЕСІДИ. Співбесіди дотепер є найбільш широко застосовуваним
методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправленческого складу рідко
приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого
рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців.
Перш ніж приступити до співбесіди, слід скласти програму, яка залежить
головним чином від числа кандидатів і від того, які види співбесіди (окремо
або в комбінаціях) будуть використані. Програма залежить також від місця
проведення співбесіди. Якщо проводиться пошук великого числа
співробітників по всій країні, то керуючий може провести співбесіду в
регіональному відділенні компанії або в готелі, а також доручити проведення
попередніх співбесід регіональним менеджерам. Якщо співбесіда проводиться
централізовано, то слід використовувати для цих цілей офіс фірми або її
підрозділу, що дасть значний ефект для створення сприятливого образу
компанії.
Після того як складена програма, отримані особисті рекомендації та
рекомендації від колишніх роботодавців, а також запрошені кандидати, можна
приступати до процесу співбесіди.

11
Однак дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують
ефективність співбесід як інструмент відбору кадрів. Основа цих проблем має
емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція
ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку
сказаного в іншій частині співбесіди.
ЦЕНТРИ ОЦІНКИ. Центри оцінки вперше були створені в Америці під
час другої світової війни для відбору та оцінки агентів для секретної служби -
попередника ЦРУ. «Ай ТІ енд ТІ» була першою приватною компанією, яка
використала центр для відбору керівних кадрів і комерційних працівників.
Першим і найголовнішим кроком для початку оцінки є «модель компетенцій»
- критерії, за якими будуть оцінювати співробітників чи кандидатів. За
словами фахівців у цій галузі практично всі російські компанії, замовляючи
оцінку персоналу, не мають розроблених критеріїв та моделями компетенцій,
необхідних для об'єктивної оцінки фахівців. У цьому випадку їх створення
беруть на себе консультанти. У залежності від кількості оброблюваних
позицій така послуга може обійтися до $ 1,5 тис. доларів [5].
Далі, оцінка ділиться на 3 основних етапи:
1. Складання під замовника і проведення професійних і психологічних
тестів на комп'ютері або в письмовому вигляді. Направлені до більшою мірою
на оцінку:
а) професійні якості;
б) рівень теоретичної підготовки, досвід роботи, вміння знаходити
рішення
в складних ситуаціях, пов'язаних з напрямком діяльності підприємства;
в) психологічні якості;
г) оцінка інтелектуальних здібностей - оцінка здатності сприймати
інформацію, аналізувати їх і знаходити шляхи вирішення завдань;
д) ефективності - здатність працювати швидко, точно і послідовно;
е) оцінка обгрунтованості, уважності - схильність до глибокого мислення
і виконання завдань, враховуючи всі деталі і нюанси, здатність діяти
самостійно, без вказівок і підказок;

12
ж) технічна або гуманітарна мислення, стійкість уваги, пам'ять, швидкість
реакції, загальний рівень розвитку.
2. Розробка і проведення ассесмента. Включає в себе:
- Участь у рольових іграх - моделювання ситуацій;
- Тести «градацій уподобань» - прийняття рішення в ході дискусії;
Дана процедура є основою, без якої неможливо визначити такі якості як:
· Управлінські, лідерські якості;
· Врівноваженість, доброзичливість, відповідальність;
· Лояльність по відношенню до компанії;
· Схильність до навчання, бажання зробити кар'єру;
· Матеріальна зацікавленість, працьовитість і т.д.
1. Індивідуальні інтерв'ю.
Проводиться на підставі компетенцій наданих замовником та заповненої
анкети співробітника. Анкета зазвичай моделюється під кожного замовника і
містить саме ті питання, відповіді на які хоче отримати роботодавець.
Підсумком оцінки ставати звіт, в якому консультанти центру оцінки
персоналу ставлять оцінку тестованого за шкалою від 1 до 9 балів і пояснюють
по всім заданим компетенціями, на скільки він їм відповідає. Його негативні і
позитивні якості, чи здатний цей чоловік до навчання, його етичні принципи,
мотивацію і т.д.
Центри оцінки персоналу не виносять вердиктів «Не приймати» або
«Звільнити» (за винятком випадків виявлення психічних розладів, наркоманії і
д.р. неприйнятних відхилень), а дають експертний висновок з рекомендаціями
залишаючи прийняття рішень на розсуд роботодавця. Адже кожна компанія
по-різному розцінює ті чи інші якості працівників.
Виходячи з вищезгаданого, для вирішення кадрових питань у компанії
найчастіше залишається тільки один спосіб - самостійний пошук і підбір
фахівців. Як зазначає директор Талліннської школи менеджерів В. Тарасов,
"це дуже довгий праця - підібрати кадри з дуже поганих, і не тому, що люди
дурні, а тому, що вони можуть зробити роботу добре, а можуть - погано, якщо
колись або не з руки. Так от, зараз цінуються не ті працівники, які "в

13
принципі" можуть працювати добре, а ті, які "не вміють" працювати погано.
Добре - або ніяк [6].
1.2. Співбесіда, як основний метод оцінки кандидатів
Відбіркове співбесіда в кадровій роботі - метод відбору кандидатів до
здібностей та целеустановка необхідними для заняття тієї чи іншої посади.
Відбіркове співбесіда полягає в очній зустрічі роботодавця з кандидатом і
являє собою контактне спілкування здобувача з безпосереднім представником
фірми.
У ході співбесіди з'ясовується ступінь зацікавленості кандидата в конкретній
роботі і його потенціал для роботи в вакантної посади.
У світовій практиці кадрової роботи існують такі методи відбіркових
співбесід:
- Британський метод, заснований на особистій бесіді з кандидатом членів
кадрової комісії;
- Німецький метод, заснований на попередній підготовці кандидатами
значної кількості документів з обов'язковими письмовими рекомендаціями;
- Американський метод, заснований на перевірці інтелектуальних
здібностей, психологічному тестуванні та спостереженні за кандидатами в
неформальній обстановці;
- Китайський метод, заснований на письмових екзаменах.
Підготовка до проведення відбіркового співбесіди - організаційний захід в
рамках процесу найму на роботу. При підготовці до відбіркового співбесіди
розрізняють три області потреб:
1 - що потрібно інтерв'юеру?
2 - що потрібно кандидатам?
3 - що потрібно для проведення самого відбіркового співбесіди?
Основні принципи побудови інтерв'ю:
1. Критериально інтерв'ю. Питання будуються відповідно до критеріїв,
отриманими в ході професіографічного дослідження, тобто в ході

14
інтерв'ювання діагностуються ті якості співробітника, які мають першорядне
значення в його майбутній або цієї діяльності.
2. Оцінений Зони найближчого розвитку. Оцінювати потрібно не тільки те,
що людина вміє в даний момент, якими якостями він володіє сьогодні, але
також і те, чи здатний він освоювати нове, навчаємо чи він і гнучкий то у своїй
поведінці.
3. Наголос на оцінку мотивації. Третьою з основних цілей інтерв'ю
виступає оцінка мотивації співробітника, в першу чергу його далеких.
кінцевих цілей, оскільки саме вони визначають поведінку людини. Якщо ми
будемо оцінювати людину лише за тими критеріями, які були отримані в ході
профессиографирования, то ми дізнаємося тільки те, чи володіє він
необхідними для даної діяльності якостями, але не дізнаємося, чи буде він їх
використовувати у своїй діяльності і якщо буде, то яким чином.
4. Етичні моменти - недопущення в інтерв'ю фрустрації, демонстрації
негативного ставлення до співробітника. Недотримання цього принципу може
призвести до формування негативного образу як конкретного менеджера з
персоналу, так і всієї служби персоналу у співробітників. Досить імовірно, що
менеджеру з персоналу згодом доведеться неодноразово взаємодіяти як з
даними співробітників, так і з його колегами, друзями. Негативне ставлення
може істотно ускладнити така взаємодія
5. Принцип зворотного зв'язку. На вимогу співробітника, а в багатьох
випадках і без вимоги (якщо оцінює бачить деякі характеристики людини, про
які йому необхідно повідомити), потрібно надати йому зворотну зв'язок за
результатами дослідження, причому повідомлення неправдивої інформації
неприпустимо [7].
Уміння складати судження про кандидата - у кадровій роботі - необхідна
якість інтерв'юера для успішного проведення відбіркового співбесіди, що
включає вміння зупинити свій вибір на одному з кандидатів на основі зібраної
інформації.
Труднощі відбору кандидата на основі оцінки в ході співбесіди полягає в
тому, що цей відбір робиться серед працівників, які нерідко з формальної

15
точки зору, є однаковою мірою кваліфікованими. Складність завдання - в
пошуку таких ознак, за якими можна судити не тільки про результати, яких
працівник домагався в минулому, але і про те, як він поведе себе на новій
роботі, яких результатів можна очікувати від нього в майбутньому. Більшість
фірм використовують в ролі інтерв'юерів висококваліфікованих фахівців-
психологів. Однак і самі керівники відвідують спеціальні короткострокові
курси, розраховані на розвиток навичок проведення співбесід.
Питання співбесіди програмуються таким чином, щоб вони досить повно
виявили заздалегідь визначений коло проблем. Так, у деяких «центрах оцінки»
на підставі ряду питань намагаються виявити глибинні характеристики, за
якими з достатньою обгрунтованістю може бути складена схема майбутнього
трудового поведінки претендента.
Остаточна оцінка претендента є підсумком спеціальних докладних
обговорень всередині груп оцінювачів з розбором продемонстрованих ним
знань, навичок, здібностей. Заключна оцінка працівника включає: докладне
перерахування ділових та особистих якостей оцінюваного,
продемонстрованих здібностей, ступеня готовності до заняття конкретної
посади, перспективність для подальшого просування і т. д. Оцінюються також
ініціативність працівника (з досвіду попередньої роботи), зацікавленість у
роботі саме цієї компанії, відповідність практичного досвіду теоретичної
підготовки працівника, характеру пропонованої роботи, знання
функціональної сфери діяльності і т д. Іншими словами, фірми вимагають від
фахівців чіткої систематизації своїх висновків про придатність претендента.
Результати співбесіди зазвичай заносяться в наступний бланк, поданий у
таблиці 1.
Приклад оформлення результатів співбесіди Таблиця 1.
Для службового користування
Ім'я претендента
Нижче
середнього
Середній Вище
середнього
Вищий
Перше враження х
Кваліфікація х
Мотивація х
Уміння працювати в колективі x

16
Принципова схема аналізу та ж сама, як і та, за якою проводиться аналіз
результатів тестування, тобто:
♦ Особливості пізнавальної сфери.
♦ Мотиваційна сфера.
♦ Емоційно-вольові характеристики.
♦ Самосвідомість і самооцінка.
♦ Комунікативні характеристики.
Психологічний портрет може бути побудований за такою схемою:
- Професійно важливі якості співробітника, що виділяються на краще;
- Професійно важливі якості співробітника, що виділяються в гіршу
сторону;
- Сильні сторони співробітника, незатребувані в його актуальної
діяльності;
- Недоліки співробітника, що не виявляються в його актуальної
діяльності.
Залежно від посади окремі блоки висновки можуть мати різний питома
вага. Так, наприклад, у висновку по співробітнику, що займає, керівну посаду,
повинні бути ретельно відображені такі параметри як лідерський потенціал,
організаторські здібності, стиль взаємодії з людьми.
Процедура прийняття рішення про прийом (висунення) працівника
передбачає, як правило, таке:
1. наявність кількох кандидатів на дану посаду;
2. оцінку професійно-необхідних якостей кандидатів та відповідність їх
вимогам, які висуваються посадою;
3. порівняльний аналіз оцінок якостей претендентів для вибору найбільш
гідного;
4. вивчення і врахування думки трудового колективу (за можливості) про
кожного кандидата на висунення (прийом);
5. призначення на посаду найбільш гідного кандидата.
Орієнтовна схема реєстрації відповідності особистих якостей претендента до
пропонованим вимогам представлена в таблиці 2.

17
Таблиця 2. Перевірка відповідності особистих якостей претендента до
поставленим вимогам.
Таблиця 2
Якості Вимоги Реальний стан кандидата
Здоров'я і
фізичний стан
Потрібне гарне
здоров'я, слух,
здатність довго
перебувати на ногах
Поганий зір, слух,
виглядає фізично
ослабленим
Інтелектуальний
розвиток
Середнє, здатність
розуміти і
запам'ятовувати
прості накази
Інтелектуальний
розвиток високу
Риси особистості Врівноваженість,
здатність працювати
самостійно
Спокійний, розсудливий
Оплата праці Почасово-
преміальна оплата і
часто понаднормова
робота
Відмова від
понаднормової роботи
І т.д.
Щоб уникнути помилок або звести їх до мінімуму, при підготовці та
проведенні бесіди можна дотримуватися деяких соціально-психологічних
вимог:
по-перше, бажано мати заздалегідь підготовлений план бесіди,
наприклад, у формі типового запитальника для вступників на роботу,
складений на основі даних практичної кадрової діяльності, а також достатніх
знань про професійні вимоги до конкретного робочого місця (використання
професіограми) та наявних даних про кандидата (особовий листок з обліку
кадрів, автобіографія, характеристики, трудова книжка, результати досліджень
та ін);

18
Загальні питання до співбесіди з кандидатом на вакантну посаду:
♦ У чому полягають Ваші сильні сторони в роботі?
♦ Чи готові Ви періодично здавати іспити на знання діючих Правил?
♦ Чи готові Ви поїхати у службове відрядження?
♦ Чи є у Вас знайомі або друзі на нашому підприємстві?
♦ Чи маєте уявлення про техніку безпеки в енергетиці?
♦ Як Ви думаєте, чому ми повинні взяти на роботу саме Вас?
♦ Які питання є у Вас?
♦ Який Ваш робочий досвід?
♦ Яка Ваша професійна підготовка?
♦ Які Ваші основні переваги?
♦ Які Ваші основні недоліки?
♦ Які Ваші слабкі сторони в справі організації та проведення роботи?
♦ Який Ваш стиль управління з підлеглими?
♦ Який стиль Ви використовуєте в роботі з керівництвом?
♦ Яку користь Ви можете принести нашій організації?
♦ Хто був Вашим кращим підлеглим і чому?
♦ Хто був Вашим найкращим керівником і чому?
♦ Чому Ви вважаєте, що відповідаєте цій посаді?
♦ Чому Ви пішли з попереднього місця роботи?
♦ Чому Ви хочете працювати у нас?
♦ Чи вважаєте Ви працювати самостійно?
♦ Розкажіть про Вашу професійної підготовки, роблячи акцент на освіті
та досвіді роботи, отриманому на інших підприємствах?
♦ Розкажіть про колектив, який Ви створили на попередній роботі?
♦ Розкажіть про тих ситуаціях, коли Вам доводилося демонструвати свої
якості лідера?
♦ Скільки часу втрачено через хворобу протягом 2-х останніх років?
♦ Скільки разів Ви були відсутні на роботі в минулому році?
♦ Чи зможете Ви в будь-який час дня і ночі виїхати до місця аварії?
♦ Чи добре Ви ладите з іншими?

19
♦ Чого Ви очікуєте від даної роботи?
♦ Чим би ви хотіли займатися через 5 років?
♦ Чим Вас приваблює саме дана посада (професія)?
♦ Що «виводить» Вас із себе?
♦ Що Ви знаєте про нашу організацію?
по-друге, необхідно спробувати на початку бесіди зняти перший напруга
у працівника, розташувати його до відвертої, довірчій бесіді;
по-третє, намагатися не брати до уваги перше враження, дати прийшов
працівникові можливість висловитися;
по-четверте, необхідно говорити з працівником мовою, зрозумілою для
нього, уникати прямих запитань, і більше користуватися навідними;
по-п'яте, намагатися не допускати відхилення бесіди від основного
напрямку;
по-шосте, оцінювати працівника і свої враження про нього тільки після
закінчення бесіди, враховуючи при цьому свої можливі упередження [8].
Наведемо основні моменти підготовки співбесіди за наймом:
1. Керівник повинен заздалегідь ознайомитися із заявою, анкетою та
іншими документами, подумати про питання до претендента;
2. Під час співбесіди корисно використовувати підготовлений план-схему
участі керівника у співбесіді доцільно зводити до мінімуму: більше слухати,
менше говорити;
3. Виниклі сумніву під час співбесіди потрібно вирішувати в ході бесіди,
а не тримати їх при собі;
4. Корисно використовувати відкриті, прямі запитання, які б
стимулювали партнера до відповідної реакції;
5. Маючи під рукою формуляр, необхідно робити письмові позначки,
Співбесіда при найманні на роботу зводиться до восьми основних питань і
відповідним відповідей на них.
Перше питання зводиться до з'ясування "що ви за людина?" Ставлячи це
питання, керівник-інтерв'юер хоче знати про кандидата як можна більше і по
суті просить розповісти про себе. При цьому керівник співбесіди помічає для

20
себе, не запізнився чи кандидат, чи належним чином одягнений і т.д..
Відповіді кандидата слід слухати уважно і, головне, критично, тому що він
буде прагнути до того, щоб з перших слів справити сприятливе враження на
інтерв'юера.
Не потрібно шукати неточностей у відповідях претендента, так як основне
правило надходить на серйозну роботу - не спотворювати факти. Претендент
знає, що неточна інформація може непрямим чином з'ясована з відповідей на
інші запитання або ж пізніше з офіційних документів.
Друге питання стосується причини "чому ви шукаєте роботу?" Слухаючи
відповіді на це питання, керівник повинен бути напоготові. Важливо
відзначати прямоту відповіді і швидкість обмірковування поставлених питань,
а також логічність обгрунтування причин пошуку нової роботи. Ніколи не слід
квапити кандидата з відповіддю, оскільки він знає: пауза більше хвилини не
"працює" на його імідж.
Бажано, щоб новий працівник пояснив суть своїх претензій до
колишнього керівництва і, головне, до характеру роботи.
Питання до кандидата: "чим ви можете бути корисним?" - Це питання про
те, наскільки надходить у курсі справи організації, в якій він хоче працювати.
Важливо знати, яку додаткову інформацію співрозмовник отримав і як він її
використовує при відповіді.
Про що говорить відсутність поінформованості про підприємство у
претендента? У цьому випадку можна припустити, що він випадкова людина, і
нічого, крім самовпевненості не демонструє своїм негативною відповіддю.
Негативна відповідь - серйозна причина для відмови при наймі на вакантне
місце, бо небажання підготуватися до співбесіди свідчить про не
дисциплінованості і не зацікавленості.
Важливим є питання: "які ваші сильні сторони?" Безумовно, претендент-
співрозмовник буде намагатися показати себе енергійним, рішучим,
напористим, винахідливим, зрілим, повним ентузіазму кандидатом. Керівнику
не слід перебивати співрозмовника в описі своїх ділових якостей. Не треба й
піддавати їх сумніву.

21
Але як переконатися в їх істинності? У цьому випадку важливо
примусити надходить на роботу підтвердити наявність перерахованих їм
якостей конкретними прикладами з життя або під час навчання, роботи.
Керівник не повинен захоплюватися готовністю претендента виконувати будь-
які доручення або завдання. Фрази типу "Я можу робити все, що буде
потрібно" практично не говорять ні про що.
Що потрібно робити в цьому випадку? Доцільно підвести таку людину до
конкретних прикладів з яких випливає, що він здатний і - головне - надійний
працівник. У цьому зв'язку можна запропонувати йому описати свою
поведінку у деяких важких ситуаціях з практики вашого підприємства.
Надзвичайно корисно виявити коло можливостей надходить на роботу,
визначити можливості його адаптації до різних умов життя і виробництва [9].
П'яте питання: "які ваші слабкі сторони?" Це питання не повинно
бентежити ні керівника, ні тим більше що проходить співбесіду. Відповіді на
такого роду питання - перевірка відвертості, щирості і психологічної
врівноваженості. Можна прямо попросити розповісти про свої невдачі в житті
або на останньому робочому місці. Дайте час обміркувати - пауза допоможе
проводить співбесіду. Почувши відповідь: "Та начебто не було", "нічого
серйозного не пам'ятаю", "так, дрібниці всякі", пам'ятаєте, що ця відповідь
неправильний.
Зазвичай інтерв'юйовані схильний називати такі "недоліки", які логічно є
як би продовженням своїх достоїнств. Наприклад: "Знаєте, моя рішучість, яку
нерідко приймають за гарячність і нетерпіння, приносить мені серйозні
ускладнення. Втім, тепер намагаюся стежити за собою".
Досить делікатним може бути питання: "яким на ваш погляд, повинен
бути начальник?" Відповідь на нього має велике значення.
При такій постановці питання претендент може відповісти так: "Мене
влаштує будь-який, але сильний і компетентний керівник, справжній лідер, у
якого завжди можна повчитися". Бажано у відповідях претендента отримати
відомості про прагнення випробувати свої сили на будь-якій ділянці роботи, за

22
будь-яких, навіть жорстких умовах, про можливість рости і вдосконалювати
свої навички при будь-якому контролі.
Необхідний і питання: "які ваші найбільші досягнення?" Це питання
неодмінно повинен спливти в ході співбесіди і уникнути його просто не
можна. Слід враховувати, що людина, яка не здатна назвати хоча б один свій
значний успіх, практично не готовий до серйозної і відповідальної роботи.
Навіть якщо людина працювала простим монтером або водієм, все одно
доводилося реалізовувати свою професійну виучку, кмітливість, навички, які
не залишилися непоміченими в колі колег або начальства.
Радить задати і таке питання: "на яку зарплату ви можете розраховувати?"
"Звичайно, це питання не задається на початку бесіди. Бажано, щоб він був
поставлений тоді, коли керівництво прийняло остаточне рішення щодо
конкретного кандидата. Надзвичайно цікаво поставити це питання десь то в
середині співбесіди і подивитися на реакцію кандидата. Причому питання слід
задавати задовго до того, як керівник буде домовлятися про умови майбутньої
роботи. Якщо претендент при відповіді на поставлене питання почне
нервувати, скромно занижувати суму винагороди, то не слід радіти з цього
приводу і розчулюватися його скромність. Швидше за все невпевненість у
відповіді пояснюється невпевненістю в своїй кваліфікації. Але оцінюючи
відповідь претендента не слід забувати, що скромність існує.
Неважко помітити, що приблизне коло питань практично не зачіпає
змісту майбутньої роботи. У цьому і криється певний секрет. Бажано, щоб
перед закінченням співбесіди, коли ваш партнер знаходиться в певному подиві
з приводу відсутності питань про його бачення майбутнього робочого місця,
інтерв'юер запитав щось на кшталт: "Чи не хочете ви обговорити що-небудь,
про що ми з вами не згадали в розмові? "Коротка відповідь типу:" Так,
здається, все "або" Ні, ми все обговорили "сигналізує про те, що майбутнього
працівника практично не цікавить специфіка його діяльності, що його чекає в
майбутньому і чого від нього чекає начальство. Серйозний кандидат не може
не поцікавитися про зміст своєї роботи, про те, чого від нього чекають саме на
даній ділянці роботи і чого очікують взагалі від кандидата на цю посаду.

23
У зв'язку з цим необхідно мати під рукою характеристику робочого місця,
посадову інструкцію, свого роду документ, який має право попросити для
ознайомлення претендент. У ньому мають бути детально розписані короткі
вимоги до даного робочого місця, наприклад, роз'їзний характер роботи,
нічний режим діяльності, часта зміна робочого місця і т.д. Опис роботи знімає
невизначеність, дозволяє уникнути плутанини і, головне, зайвої втрати часу.
Крім того, керівник повинен попередньо розробляти "словесний портрет"
шуканого працівника, куди включається приблизний опис претендента на
вакантне місце: вік, стать, освіта, досвід минулої діяльності в цікавому
підприємство напрямку, будь-які "особливі" вимоги і т.п. У цей "портрет"
включається те, що повинно бути обов'язково, і те, чого не повинно бути ні в
якому разі. Важливо пам'ятати, що цей документ призначений тільки для
керівника, і його не показують претенденту.
Можна також приготувати перелік оцінок, що виставляються кандидату.
Особливо цей документ корисний у випадках, коли співбесіда проводиться
спільно з колегами по роботі. Склад оцінок різний. Як свідчить зарубіжна
практика, в залежності від специфіки діяльності оцінки можуть включати до
25% показників [10].
Співбесіда може містити в собі кілька етапів і тривати з певними
перервами. Тому розрізняють попередні і основні типи бесід. Попередні
бесіди проводяться з метою знайомства з претендентами, щоб відокремити
невідповідних кандидатів від придатних. Основне завдання попереднього
інтерв'ю-співбесіди зводиться до виявлення відповідності або невідповідності
кандидата основних посадових умов і вимог. На цьому етапі необхідно
заготовити ряд "закритих" питань, відповіді на які відомі заздалегідь.
Основна бесіда проводиться на останньому етапі за певною схемою, коли вже
практично вирішене вибір на користь того чи іншого кандидата.
Використовуючи приблизний перелік основних питань, схематично можна
вести співбесіду в наступному напрямку:
♦ фізичні дані,
♦ схильності,

24
♦ загальний інтерес, культура,
♦ інтереси,
♦ особливі здібності,
♦ характер,
♦ особисті обставини, властиві конкретній людині.
Цей блок опитувальника спрямований на розкриття загального рівня
розвитку претендента. Інший блок запитальника має включати в себе такі
питання, які дозволять керівникові зробити висновок про те:
 який потенційний вплив кандидата на інших?
 яка його кваліфікація?
 які його вроджені здібності?
 яка мотивація приходу до вас?
 яка здатність до адаптації?
Не забудьте в кінці зустрічі повідомити претенденту, які будуть наступні
кроки: телефонний дзвінок, письмове повідомлення про терміни другої
співбесіди та ін. Може виявитися, що в ході першої зустрічі бажає одержати
роботу не відповідає вимогам. Не буде зайвим сказати йому про це,
пом'якшуючи деяким чином категоричність судження, наприклад: "У мене
складається враження, що ця робота не підходить для вас.". І навпаки, якщо
кандидатура на вакантне місце представляє для виробництва інтерес, то про це
також можна обережно натякнути: "Ми розглянемо вашу заяву серйозно".
Або: "Ваша кандидатура представляє для нас великий інтерес, є необхідність
зустрітися ще раз".
Далі пропонується макет бесіди з поступає на роботу, запропонований
американським менеджером з людських ресурсів Джеєм Ункліфом:
1. При підготовці до бесіди важливо бути впевненим, що будь-яка
людина, причетна до прийняття рішення, включений до складу
співрозмовників. Слід скласти список пунктів і питань, які треба опрацювати з
кандидатом. Після кожного питання повинно бути залишено достатньо місця,
щоб робити нотатки.

25
2. Всі співбесіди повинні бути природно відвертими і доброзичливими по
відношенню до кандидата, якого слід запросити в офіс і зробити співбесіду як
можна більш комфортабельним.
3. У попередньою інформацією опишіть кандидату в позитивній, але
чесної манері дані про бізнес компанії та її статус; опишіть також культуру
підрозділу, де належить працювати кандидату, надаючи особливого значення
тому, як це сприяє діловим досягненням і моралі службовців.
4. Чим більш ясно і точно ви зможете уявити роботу, тим більше
ймовірно, що ваш новий службовець буде задоволений нею. Якщо кандидат
виявляє, що робота, на яку він погодився, не відповідає тій роботі, яку йому
описали, йому буде важко знайти спонукальні мотиви для її виконання.
Пам'ятайте, що ви, по суті, починаєте управляти майбутнім службовцем з
моменту початку першої бесіди.
5. Не слід задавати "заборонених" питань, всі критерії відбору мають бути
об'єктивні і пов'язані з роботою. Тому питання до молодої жінки, наприклад,
про її повсякденного життя, може змусити її думати, що ви дуже
непрофесійні, як інтерв'юер.
6. Неодмінно ретельно опитаєте кандидата про його персональних
досягнення на всіх попередніх роботах. Коли використання кандидатом слова
"ми" може вказувати, що він є "командним гравцем", не дозволяйте йому
сховатися за груповими зусиллями. Намагайтеся дізнатися точні персональні
досягнення кандидата, навіть якщо це зажадає великої кількості питань.
7. Перш ніж закінчити бесіду, дайте кандидату можливість сформулювати
спірні питання по його справі. Коли ви завершите з цим, ввічливо закінчите
співбесіду, сказавши кандидатові, що йому чекати далі, але ні за яких
обставин не робіть заяв, які не можуть бути строго виконані.

26
2. Практична чатина
2.1. Постановка завдання
Організація у зв'язку з розширенням своєї діяльності зробила розрахунок
потреби у персоналі. Розрахунок показав, що на окремих ділянках працівників
не вистачає, з'явилися вакантні посади й, отже, треба додатково залучити
персонал. Були розроблені різні шляхи пошуку й підбору потенційних
працівників: звернулися до своїх співробітників для пошуку можливих
кандидатів серед їхніх родичів і знайомих, опублікували оголошення у засобах
масової інформації, у рекламних виданнях. В оголошеннях були перелічені
вимоги до працівників по кожній вакантній посаді, складені на основі
посадових інструкцій.
В організацію почали надходити резюме й анкети кандидатів на вакантні
посади. Їхнє вивчення дозволило працівникам служби управління персоналом
зробити попередній відбір претендентів, яким і були розіслані листи із
запрошенням з'явитися на співбесіду.
Для проведення співбесіди працівники ланки з відбору й прийому
персоналу розглянули систему методів оцінки й відбору претендентів з метою
вибору найбільш ефективних з них для характеристики окремих якостей
людини, що оцінювалися, а також провели заходи щодо підготовки
приміщення, запросили потрібних співробітників з інших підрозділів,
розробили стратегію проведення співбесіди.
Фахівці відділу управління персоналом заздалегідь підготували
стандартний бланк «Оцінний аркуш співбесіди», на якому службовець, який
проводить бесіду відзначає відповіді претендента на запитання, робить
позначки про професійний рівень кандидата.
Наступний етап відбору персоналу - співбесіда, в якій можуть брати
участь фахівці відділу управління персоналом, інших підрозділів, для яких
ведеться відбір на вакантну посаду, керівник організації, консультант із
питань відбору персоналу, а з іншого боку - претендент на посаду.

27
За результатами співбесіди має бути обраний кандидат, який за своїми
характеристиками найбільше підходить, відповідає вимогам, що висуваються
до даної посади.
2.2. Загальні відомості про організацію ВАТ «Львівська макаронна
фабрика»
ВАТ «Львівська макаронна фабрика»- підприємство харчової
промисловості, засноване у 1996 році в м.Львові.
Завдяки сучасній технічній базі, стабільному фінансовому положенні,
добрій репутації серед покупців та постачальників підприємство входить до 10
найбільших підприємств-виробників макаронних виробів України.
Підприємство є лауреатом, фіналістом і переможцем багатьох всеукраїнських
та закордонних конкурсах та виставках. Фабрика має необхідні виробничі,
побутові та офісні приміщення з відповідною іженерною інфраструктурою та
висококваліфікований персонал.
Основною стратегією розвитку підприємства є постійне вдосконалення
техніки та технології, розширення асортименту продукції з метою задоволення
потреб споживачів високоякісними макаронними виробами.
У 2004 році була проведена повна реконструкція та модернізація обладнання,
встановлена і введена в експлуатацію сучасна автоматична технологічна
італійська лінія безперервного циклу. При виробництві короткорізаних
макаронних виробів застосовується тільки вакуумна технологія замісу та
високотемпературні режими сушіння.
Продукція підприємства-екологічно чистий продукт без використання
барвників, консервантів та добавок, виготовлений з пшеничного борошна
вищого гатунку, який відповідає високим споживчим вимогам: збереження
форми при варінні, чудовий товарний вигляд, відсутність кришива, чудові
смакові якості.За якістю продукції стежить відповідним чином акредитована
виробночо-технологічна лабораторія.
Основними перевагами макаронних виробів як продукту харчування є :
1. висока поживна цінність;

28
2. висока засвоюваність білків і повільних вуглеводів, які створюють
відчут-тя ситості, мають цінність для харчування людей, особливо зайнятих
фізичною працею;
3. швидкість і простота приготування (тривалість варіння від 6 до 12
хвилин);
4. можливість їх тривалого зберігання (1 рік), без зміни властивостей.
Асортиментна лінійка підприємств становить 19 найменувань короткорізаних
макаронних виробів, фасованих та вагових, які реалізуються під торговельною
маркою „Євромак” в таких відомих супермаркетах як: Метро, Фуршет,
Львівхолод, Інтермаркет, Сільпо, Арсен, Рукавичка, Вопак. Продукція
фасується в :
• Поліпропіленові пакети 400 г та 1000 г.
• Політиленові пакети 3 кг та 5 кг(„економічна упаковка”).
• Крафт-мішки вагою від 16 до 20 кг.
ВАТ „Львівська макаронна фабрика” лауреат Сільськогосподарської
виставки-ярмарки ”Осінь – 2004” (м. Львів); лауреат 6 Всеукраїнського
форуму харчової промисловості- спеціалізованої виставки „Хліб України”
(м.Одеса, 2004р.); переможець регіонального етапу та фіналіст
Всеукраїнського конкурсу якості продукції (товарів, робіт, послуг) „100
кращих товарів України” в номінації „Продовольчі товари України: макаронні
вироби” (м. Київ- 2005 рік); Асамблеєю ділових кіл України продукції
підприємства присвоєно міжнародну нагороду „Європейська якість” (м.Київ-
2005 рік) та суспільну відзнаку якості „Вища проба ” (м.Київ-2005 рік);
учасник загальноукраїнських проектів „Харчова та переробна промисловість
України” та „Україна аграрна” отримала відзнаки у номінаціях „Лідер
харчової та переробної примисловості 2005 року” і „Лідер агропромислового
комплексу 2005 року”; переможець всеукраїнського конкурсу-
виставки”Кращий вітчизняний товар 2007 року”, лауреат всеукраїнського
конкурсу якості продукції (товарів, робіт, послуг) „100 кращих товарів
України” в номінації „Продовольчі товари” (м.Київ – 2006 року) лауреат
„Международний деловой совет” та лауреат Международной премії Знак

29
Пачьота „Лидер національной економіки 2007 г.” (г.Москва).Підприємству у
2006 році було вручено Прем’єр Міністром України В.Януковичем Диплом
учасника презентаційного альманаху „Діловий імідж України: партнерство та
інтеграція у світову економічну співдружність”.
Голову правління Гнатува Є.М. відзначено надгрудними знаками
„Суспільне визнання”, „Європейська якість”, „Золотий меркурій ” 2005 рік;
„Успішний керівник ” 2006 рік, ордером „Святого Миколая Чудотворця 3-го
ступеня” 2007 рік.
Зазначених високих показників у роботі фабрика досягає завдяки голові
правління Євгену Гнатову, досвідченому керівнику, новатору, професіоналу з
великим інтелектуальним потенціалом, умілому організатору, зваженому у
прийнятті рішень.
Підприємство постійно розвивається. В перспективі планується запуск
млина, що дасть можливість виготовляти власне високоякісне борошно для
виробництва виробів.Також можна сказати, що обсяги виробництва у ВАТ
„Львівська макаронна фабрика” порівняно великі навідміну від інших
підприємств. Обсяги виробництва у 2007 році склав 854 000 $, а чистий
прибуток склав 128 000 $. Ще слід зазначити, що від співпраці з іноземними
покупцями наше підприємство отримало прибуток у розмірі 37 000 $.
Відкрите Акціонерне Товариство ВАТ „Львівська макаронна фабрика”
засноване, згідно з наказом регіонального відділення фонду Державного майна
України по Львівській області від 30 липня 1996 року №1928, шляхом
перетворення державного підприємства у процесі приватизації у відкрите
акціонерне Товариство, відповідно до Декрету Кабінету Міністрів України
„Про особливості привитизації в агропромисловому комплексі” №290 від
10.07.1996 року, та закону України „Про особливості привитизації майна в
агропромисловому комплексі ” №51-93 від 17.05.93, та з дотриманням
положень Законів України „Про підприємства” , „Про господарські
товариства”.
Відкрите Акціонерне Товариство „Львівська макаронна фабрика” є
правонаступником державного підприємства „Львівська макаронна фабрика”.

30
Що стосується місцязнаходження та юридичної адреси ВАТ „Львівська
макаронна фабрика”:-79022, м.Львів, вулиця Городоцька, 170.
Щодо мети діяльності ВАТ”Львівська макаронна фабрика” є максимальне
одерження прибутку від діяльності ВАТ, шляхом здійснення виробничої,
торгівельної, інвестиційної та іншої підприємницької діяльності,
найефективнішого використання майна та виробничих потужностей ВАТ,
застосування новітніх технологій, прогресивних форм організації виробництва
та оплати праці для задоволення попиту населення в макаронних виробах,
продуктах харчування, товарах народного вжитку, збільшення кількості
робочих мість у сфері зайнятості населення, задоволення соціально-
економічних потреб акціонерів та працівників ВАТ.
Предметом діяльності ВАТ є:
• Переробка сільськогосподарської продукції;
• Виробництво макароних виробів та інших прдуктів харчування;
• Виробництво гофротари;
• Торговельна діяльність, гуртова, роздрібна (в тому числі виїздна);
• Торгівля продовольчими та промисловими товарами, в тому чмслі через
мережу фірмових магазинів, кіосків, лотків;
• Реалізація продукції ВАТ населенню, працівникам підприємства,
суб’єктам господарської діяльності, державним структурам шляхом гуртової
та роздрібної торгівлі;
• Виробництво, заготівля, закупівля та переробка сільськогосподарської
продукції;
• Закупівля сільськогосподарської продукції в юридичних та фізичних
осіб (населення в тому числі і за готівку);
• Виробництво іншої продукції, товарів широкого вжитку, в тому
числіпромтоварів, будматеріалів та інших;
• Збір та переробка вторинної сировини і відходів виробництва, а також
використовують экспресс-анализаторы зерна. ;
• Доведення сільськогосподарської продукції до зберігальних кондицій;

31
• Складування, зберігання, консигнація промислових та продовольчих
товарів, в тому числі сільськогосподарської продукції;
• Постачання юридичних та фізичних осіб насінням, розсадою,
комбікормами, продуктами переробки і відходами сільськогосподарської
продукції;
• Організація і створення підприємств по виробництву і переробці
сільськогосподарської продукції, організація підсобних господарств;
• Організація цілбвої доставки продукцції споживачам;
• Надання платних послуг по зберіганню, складуванню продукції і
таварів;
• Залучення іноземних інвестицій, створення підприємств з різною
формою власності по виробництву і продажу товарів народного споживання;
• Організація громадського харчування;
• Оренди, в тому числі лізингові операції;
• Представництво інтересів зарубіжних партнерів в Україні;
• Здійснення промислового та громадського будівництва для
господарських і соціальних потреб ВАТ та для комерційних цілей;
• Проведення культурно-масових, спортивних та рекламних заходів,
виставок, ярмарок;
• Зайняття зовнішньо-економічною діяльністю у всіх її формах,
відповідно до статуту, чинного заководавства України та міждержавних Угод
України з іншими державами;
• Таропакування та фасовка продукції, що воготляється;
• Налагодження мережі роздрібної торгівлі продукцією ВАТ”Львівська
макаронна фабрика”;
Здійснення інших видів діяльності, не заборонених чинним
законодавством України. Основними перевагами макаронних виробів як
продукту харчування є можливість їх тривалого зберігання (1 рік), без зміни
властивостей, і швидкість приготування (від 7 до 12 хв.).
Для виробництва макаронних виробів використовується сировина:
борошно вищого гатунку з м'якої пшениці для макаронних виробів. Кожна