Dormindo_com_o_Inimigo_by_Rogério_Ferraz_Palestra_Festival_PATH_2016_Comentado

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Dormindo_com_o_Inimigo_by_Rogério_Ferraz_Palestra_Festival_PATH_2016_Comentado

  1. 1. “Dormindo com o Inimigo”, palestra proferida no Festival PATH 2016, com curadoria da Aceleradora Startup Farm e criação e criação e produção do O Panda Criativo. Autoria: Rogerio Ferraz Garcia de Andrade , em 14/05/2016 . Contato: rogerio.ferraz@ironbit.com.br – pode escrever que respondo (por gentileza, coloque no assunto: Dormindo com o Inimigo Se você for citar a fonte: ANDRADE, R. F. G. (2016). Dormindo com o Inimigo. Material comentado da palestra proferida no FESTIVAL PATH 2016. Curadoria da Startup Farm. São Paulo, SP. 1
  2. 2. Nossa pergunta de TRABALHO é entender por que as Startups têm uma alta taxa de mortalidade. São vários números que se apresentam ao mercado, às vezes discrepantes, entretanto, é muito importante entender por que esses tipos de empreendimentos morrem com tanta frequência? 2
  3. 3. Uma boa fonte de pesquisa internacional é o site “www.autopst.io”. Lá você irá encontrar histórias do porquê e como várias startups vieram a falecer, contadas por seus founders na “autópsia” delas... É uma fonte muito interessante que abrange diversos tipos de negócios, configurações e indústrias (mercados). Vale a pena a consulta... 3
  4. 4. Fizemos consultas em mais dois sites americanos (veja as URLs no próprio slide) com o intuito de filtrar qualitativamente as razões que levam as startups a falharem. As cinco primeiras indicações batem em ambas as fontes. IMPORTANTE, notar o item TEAM (equipe) é citado em terceiro lugar nas duas listagens. 4
  5. 5. Não contente, fui em busca de dados QUANTITATIVOS do ambiente dos EUA. Encontrei uma pesquisa da revista Fortune que nos indica os 7 principais pecados capitais que as startups cometem e que levam a fechar o seu negócio. Novamente em terceiro lugar, o item EQUIPE, aparecendo com sugestivos 23%. Pensei nesse 3º lugar (insistente, hein!) e uma ponderação importante se fez necessária: Se acreditarmos que todos os outros 5 itens apresentados (exceção à competição superior) são diretamente decorrentes da decisão dos gestores (founders) sobre como encaminhar esses tipos de assuntos, podemos inferir que a equipe que 5
  6. 6. realiza tais decisões é responsável pelas más decisões e seus resultados ruins, CERTO? Se assim for verdade, o quesito TIME / EQUIPE deve ser a principal CAUSA de mortalidade das startups! A conferir.... 5
  7. 7. Quem é o Inimigo? Os próprios funders das startups? Quem é o Darth Vader dessa história? 6
  8. 8. Para balizar, minha primeira inferência, a de que TIMES/ EQUIPES são a principal causa de morte das startups, decidi buscar dados nacionais sobre o assunto. Encontrei um trabalho bastante interessante sobre a “Causa da Morte de startups Brasileiras”, conduzido pela Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais, realizado em 2012. Nesse trabalho, encontramos algumas validações do que vimos antes no cenário internacional e alguns dados interessantes da nossa realidade nacional... DADOS DA PESQUISA: Autores: Carlos Arruda; Vanessa Nogueira; Afonso Cozzi; e Vinicius Costa. 7
  9. 9. Baixe via internet: www.fdc.org.br Contato: atendimento@fdc.org.br 7
  10. 10. Acima, os principais pontos sobre o perfil do Empreendedor brasileiro abordado pela pesquisa, com 221 respondentes, divididos em dois perfis: fundadores que tiverem startups descontinuadas (91) e que ainda estavam atuando no mercado (130). Comentários: a pesquisa afirma que a taxa de mortalidade é de 25% antes do primeiro anos de atividade; 50% em até 4 anos; e 75% em até 13 anos. Infelizmente, essa não comenta qual foi a média do nível de escolaridade e nem a capacidade e experiência de gestão dos fundadores da pesquisa realizada. Entretanto, para apimentar um pouco mais a nossa conversa, quanto ao nível de escolaridade, em uma outra pesquisa que tive acesso, os empreendedores de sucesso tinham: mestrado completo e idade, em média, de 38 anos. A experiência profissional era de pelo 8
  11. 11. menos 7 anos no mercado, inclusive em cargos gerenciais. Os outros 3 itens continuaremos a comentar a seguir. 8
  12. 12. Sobre Startups, o primeiro item chega a ser um tanto ESQUISITO! A pesquisa da Fundação Dom Cabral comenta que havia uma premissa inicial de pesquisa que afirmava que quanto maior a equipe de sócios, melhor seria o desenvolvimento da startup. Porém, descobriu-se que a cada novo sócio entrante no board a taxa de risco aumenta em 1,24 (ou seja, 24%). Bastante interessante essa constatação!!! E um ponto sensível quando você for criar o seu empreendimento. Chamou-me a atenção também que os dois primeiros itens apontados são relativos às pessoas (ou especificamente, aos sócios). E só depois, as questões sobre o mercado de atuação, sobre o modelo de negócios e sobre a aceitação de produto. Isso me leva a referendar, novamente, que são as pessoas, ou notadamente, a equipe, 9
  13. 13. que comanda em grande parte a direção da empresa ou tem em suas mãos a oportunidade de enxergar os erros e as oportunidades nascentes e pivotar o negócio, é a responsável, em grande parte, na morte das statups! EM RESUMO, é a equipe que tem em suas mãos o leme do barco e tem a pré-condição de conduzi-lo para onde decidirem... Inclusive para um naufrágio! 9
  14. 14. O quadro acima é original da pesquisa da Fundação Dom Cabral e esboça cinco razões para a quebra de startups com mais de um sócio... O segundo item é um tanto genérico, “desentendimentos entre os fundadores”, pois não aprofunda a questão das desavenças, entretanto, os outros quatro novamente põem em foco exatamente a nossa premissa de que os sócios, ou desarmonia entre eles, podem quebrar a startup. ESSE É O INIMIGO que está dormindo com VOCÊ! OU, por outro lado, se você se enquadrar em algum(ns) do(s) itens acima, você poderá ser considerado o INIMIGO dos demais, por mais que seja “um grande amigo 10
  15. 15. de longa data”, um dia a casa irá cair... 10
  16. 16. Os itens acima são também duas conclusões da pesquisa da Dom Cabral que julguei interessante salientar: O item 2 nos diz que é quase letal a startup receber volumes expressivos de investimentos antes de solidificar seu modelo de negócios e ter vendas recorrentes. Por sua vez, o terceiro item aborda o local de instalação da empresa e nos informa que quando mais colaborativo for esse espaço melhor será para a startup. 11
  17. 17. Nota, achei engraçado essa lâmpada de postit, risos... Por fim, a pesquisa da Fundação Dom Cabral nos relata, de forma segmentada, a opinião das startups que foram descontinuadas e das que continuaram em operação. Observe que nas que “quebraram” os primeiros itens citados são “a falta de comprometimento dos founders” e seu “não alinhamento”. Nitidamente estamos olhando para sócios que perderam interesse na empresa ou que não estão mais em acordo entre si. Ficam as perguntas, por que isso ocorre? Existe uma forma de monitoração disso? (Tema para um próximo encontro! Ou para você contribuir comigo essa discussão, e-mail-me!). Por outro lado, nas STs que estavam em operação há época, o segundo item é “sintonia 12
  18. 18. entre os fundadores”, aliado à boa entrada do produto no mercado e à adaptação ao mercado, o que nos leva a referendar novamente: o entendimento dos sócios leva ao azeitamento de toda a operação. O contrário, é o caos... 12
  19. 19. Se entendermos que o inimigo, ou seja, o nosso Darth Vader particular, pode vir ser o próprio sócio que nos rodeia todos os dias, algumas questões podem vir logo à nossa cabeça: Existe alguma forma de lidar com esse suposto inimigo? Se existe, por onde devemos começar? 13
  20. 20. Quanto à primeira pergunta, felizmente existem formas para tratar esse tipo de situação (ou problema letal)! A segunda, pode ser respondida por meio do estudo da análise comportamental, procurando-se entender o comportamento das pessoas e como também o nosso próprio. Importante salientar, logo de saída, como enfatizamos no slide, que os comportamentos são impressões que são observadas em nós e, em ato reflexo, observamos nos outros. A grande vantagem de utilizarmos o comportamento das pessoas é que esse tipo de 14
  21. 21. análise é contingencial, pois entende-se que o ser humano possui seus pensamentos, suas crenças, e tem modos diferentes de responder a estímulos externos, dependo da situação, podendo ser flexível em suas respostas ou ações ao longo da vida. 14
  22. 22. Além das considerações anteriores, os OBJETIVOS declarados da análise comportamental são os cinco pontos elencados no slide. Por gentileza, releia-os, serão muito importantes para o contexto daqui para frente em nossa conversa ou para o encaminhamento lógico que estamos seguindo. 15
  23. 23. Agora vamos à pergunta mais importante dessa nossa conversa: COMO fazemos para “medir” o comportamento das pessoas? Se esse procedimentos for de alguma forma mensurável... 16
  24. 24. Felizmente, para aos estudiosos que pesquisam e trabalham com análise comportamental, existem modos confiáveis de se medir o comportamento das pessoas. Isso floresceu na primeira metade do século XX. Um dos pesquisadores que se debruçou no tema foi o Prof. Dr. Willian Mouton Marston, de Havard, a partir de 1926, nos EUA, com a publicação de seu livro mais conhecido e importante: “As emoções das pessoas normais”. Nesse, Marston estudou, diferentemente do campo de estudos dominante à época, as pessoas consideradas normais, isto é, aquelas que não apresentam quadro de patologias ou desvios comportamentais. 17
  25. 25. Nesses estudos, ele nos deixou duas considerações bastante relevantes: (a)A despeito de outras nomenclaturas de outros autores, Marston instituiu quarto tipos de perfil comportamentais, muito bem estruturados, que passaremos a comentar logo a seguir... (b) e, uma contribuição genial: a possibilidade de contabilizar, estatisticamente, a variação de graus de intensidade do cada um dos quatro perfis comportamentais puros (e suas combinações). 17
  26. 26. Durante a nossa história evolutiva, categorizar os comportamentos humanos já era uma prática que vinha desde os gregos antigos, como, por exemplo, a divisão em representações da natureza como o fogo, a água, a terra e o ar. Hipócrates, mais tarde, na era clássica, aperfeiçoou o conceito e as definições de comportamentos humanos. No século XX, Carl Jung, nas suas pesquisas de tipos psicológicos, também contribuiu, deixando uma base teórica para a criação de metodologias de cognição, notadamente a MTBI. Entretanto, a grande sacada veio com o Prof. Marston com sua teoria inovadora, pois permitiu a análise de graduações dos perfis puros ou básicos (e suas associações), que as outras conceituações ainda não contemplavam. 18
  27. 27. Nas atividades que exercemos em consultoria, notadamente em formação de equipes, TEAM BIULDING, adotamos a tropicalização da teoria do Marston e dos seus desenvolvimentos posteriores, provindas de diversas implementações de DISC no mundo. Essa nova abordagem teve seu início na Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), em pesquisas de estatística e de estudo comportamental. Na denominação que utilizamos, as designações do DISC passaram a ser EXECUTOR, INFLUENCIADOR, ACONSELHADOR e PESQUISADOR (observe as equivalências com a metodologia DISC original, no slide). 19
  28. 28. Com os QUATRO tipos fundamentais que adotamos ao perfil brasileiro, podemos agora estudá-los com maior acuricidade à nossa cultura. 20
  29. 29. Para iniciarmos esse último tópico da nossa conversa, duas MACROs características devem ser mencionadas: a reação dos perfis ao Ambiente e ao binômio Pessoas/Processos: Quanto ao ambiente, tanto o INFLUENCIADOR quando o EXECUTOR, ambos pertencentes do lado esquerdo do quadro acima, são PERFIS que têm a característica de moldar o Ambiente ao qual estão inseridos, visando melhor aproveitar as oportunidades do cenário em questão. Diferentemente, o ACONSELHADOR e o PESQUISADOR, sofrem a ação do Ambiente, e podem, em algumas situações especificas se retrairem (ou se “fecharem”). 21
  30. 30. Quanto ao binômio Pessoas/Processos, os perfis INFUENCIADOR e EXECUTOR , são voltados às PESSOAS, à formação e manutenção de relacionamentos pessoais. De outro modo, o EXECUTOR e o PESQUISADOR, são dirigidos a processos e aos seus resultados. Se você pensar no cruzamento desses dois MACRO conceitos, teremos: INFLUENCIADOR = pessoas + molda ambiente. ACONSELHADOR = pessoas + sofre ação do ambiente. EXECUTOR = processos + molda o ambiente. E por fim, PESQUISADOR = processos + sofre a ação do ambiente. Interessante não? Você já se reconhece em algum quadrante? E as pessoas aos seu redor? 21
  31. 31. Vamos pensar nas características de um INFLUENCIADOR puro, ou seja, aquela pessoa que não apresenta um outro tipo de comportamento secundário. Leia, por gentileza, o slide. Note que as informações, ainda que estamos lhes apresentando uma pequenina parte desse perfil, são bastante significativas. Gostaria de reafirmar duas características desse perfil: (a) seu estilo de comunicação se faz por meio da e persuasão; (b) e seu maior medo é ser rejeitado. 22
  32. 32. Vamos pensar nas características de um EXECUTOR puro. Leia, por gentileza, o slide. Gostaria de reafirmar duas características desse perfil: (a) um traço marcante é a sua busca por RESULTADO. E para isso, pode não medir as consequências para tal meta e ter estilo de liderança autocrático; (b) no entanto, se você deseja motivá-lo dê-lhe metas desafiadoras. 23
  33. 33. Vamos pensar nas características de um ACONSELHADOR puro. Leia, por gentileza, o slide. Gostaria de reafirmar duas características desse perfil: (a) gosta de trabalhar em equipe. Sabe ouvir. Tem estilo professoral, sem ser pedante; (b) seu maior medo é de não pertencer o nenhum grupo, de ser excluído. 24
  34. 34. Vamos pensar nas características de um PESQUISADOR puro. Leia, por gentileza, o slide. Gostaria de reafirmar duas características desse perfil: (a) a pessoa que apresenta esse perfil é detalhista. Trabalha com foco no que está desenvolvendo sempre com padrões de qualidade muito alto. Gosta de dados, informações e conhecimento; (b) por gostar de ambientes e situações seguros, tem medo se “meter” em situações não estruturadas, ilógicas e que apresentem muito risco. 25
  35. 35. Esta parte é um extra da nossa apresentação, que não foi abordada na palestra do dia 14/05. Entretanto, é um bom começo para você aplicar o que discorremos até esse ponto da nossa apresentação. Se você conseguir identificar um dos 4 tipos comportamentais em qualquer pessoa que se relacione, você poderá melhor se comunicar com o seu interlocutor. TESTE! Tenho certeza que VOCÊ terá muito bons resultados... 26
  36. 36. Como conversar MELHOR com um INFLUNCIADOR(A)? Primeiro, prepare o cenário, conforme acima. Não se esqueça, que o INFLUENCIADOR(A) se expressa por meio da fala e que é importante ouvir o que ele(a) pensa sobre o assunto em questão (mais de uma vez, por favor!). Segundo, evite de toda a forma não criar tensão quanto aos itens listados. Você pode “matar” a sua conversa (ou negociação) com isso. Esteja preparado para ouvir “causos” e pode acontecer se iniciarem muitas ideias “sem começo, meio e fim”! 27
  37. 37. Como conversar MELHOR com um EXECUTOR(A)? Primeiro, prepare o cenário, conforme acima. Não fique “dando voltas” sobre o assunto, seja assertivo. E quando um EXECUTOR(A) “compra” a sua ideia, quer logo saber como implementá-la. Saiba os primeiros passos para tal. Segundo, evite “fugir” do foco da conversa. E se você demonstrar-se desorganizado (tanto na argumentação, quando com relações às ações futuras) poderá perder a credibilidade. 28
  38. 38. Como conversar MELHOR com um(a) ACONSELHADOR(A)? Primeiro, prepare o cenário, conforme acima. A necessidade de se quebrar o gelo é fundamental para a conversa fluir. O(a) ACONSELHADOR(A) é um planejador(a) nato(a) e para ele(a) responder questões do tipo “como” é um parque de diversões. Argumente o seu discurso com início, meio e fim... Segundo, a conversa deve fluir, não “corte” caminhos no sentido de não concluir determinado item e ir para outros... Também não se apresente como dominante, isso pode bloquear a conversa! 29
  39. 39. Como conversar MELHOR com um(a) PESQUISADOR(A)? Primeiro, prepare o cenário, conforme acima. A necessidade de preparar o terreno para esse perfil é fundamental. Minha dica é sempre disponibilizar uma pauta sobre o que será tratado. Foque no que é (são) o(s) assunto(s) da pauta, inclua detalhes, metodologia e dados (excel).... Ele(a) vai vibrar! Segundo, não seja disperso ou desorganizado com suas ideias e conceitos. Se a conversa for desestruturado pode causar tensão. Não prometa o “céu”, seja realista, mostre, em detalhes, o caminho para se chegar onde você deseja. 30
  40. 40. Por fim, nossas conclusões! 31
  41. 41. Volto aos cinco itens que apresentei quando começamos a falar em análise comportamental. Creio que são de fundamental importância para que você possa melhor se compreender e por criar empatias para melhor entender aos outros. Guarde esse cinco pontos, pois lhe ajudaram bastante em qualquer lugar que for! E também nos negócios que dirigir e, principalmente, as pessoas com quem se relacionar, independentemente se forem sócios, colaboradores, etc. Acredito ser interessante também citar as conclusões da pesquisa Dom Cabral, nominalmente são: (a) Quanto menos sócios melhor! (b) Quanto menos capital, melhor! (nota desse palestrante: esse capital menor se refere 32
  42. 42. antes da fase em que a startup tenha renda recorrente). (c) Quanto mais inserido em ambiente colaborativo, melhor! 32
  43. 43. Minhas últimas palavras, um fato que venho experimentando ultimamente: a maioria do trabalhos que estou sendo desafiado provém de coisa que eu ainda não sei (o porquê eu não saberia dizer). Um exemplo, há dois anos atrás eu não sabia muito sobre o tema “análise comportamental”. Passei a estudar com vigor, e hoje sei que é um campo de estudos extraordinários, tanto para meu crescimento pessoal, quanto para aplicação corporativa. Nesse sentido, convido a você a pensar sobre dois desafios: Quando for desafiado, não desista no primeiro impulso! Deve haver uma pequena recompensa ao final da sua curva de aprendizagem. Estudo o tema dessa palestra. Acredite, será um diferencial para você. 33
  44. 44. Gostaria de agradecer a todos que estiveram essa tarde comigo. E se você recebeu esse material por tê-lo lido também! Estou a disposição para perguntas e qualquer crítica que puder nos ajudar nesse nosso caminho de autoconhecimento. Empreender é difícil em qualquer do mundo, entretanto no BRASIL é um pouco pior devido a nossa cultura não empreendedora e o CUSTO-BRASIL que enfrentamos todos os dias. Um grande abraço, Rogério Ferraz! Aguardo os comentários de vocês, vamos construir juntos esse trabalho. 34

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