TFC - Desenvolvimento de Competências Organizacionais através de um PMO

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Trabalho final para o POS-MBA em Gerenciamento Avançado de Projetos da FGV

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TFC - Desenvolvimento de Competências Organizacionais através de um PMO

  1. 1. FGV - Fundação Getulio Vargas Campinas Pós-MBA em Gerenciamento Avançado de Projetos – T3 Desenvolvimento de competências organizacionais através de um PMO Rodrigo Cesar Thahira Campinas 2014
  2. 2. Rodrigo Cesar Thahira Desenvolvimento de competências organizacionais através de um PMO Monografia apresentada como exigência para obtenção do grau de Especialização em Pós-MBA em Gerenciamento Avançado de Projetos da FGV - Fundação Getulio Vargas. Orientador: Andre Valle Campinas 2014
  3. 3. Dedico a todos aqueles qυе dе alguma forma estiveram е estão próximos dе mim, fazendo esta vida valer cada vеz mais а pena.
  4. 4. AGRADECIMENTOS Agradeço a todos os educadores que investiram seu tempo para transferir conhecimento e experiência ao longo de todo curso.
  5. 5. "A essência do conhecimento consiste em aplicá-lo, uma vez possuído." Confúcio
  6. 6. RESUMO O objetivo do presente trabalho é apresentar como o PMO (Project Management Office) pode influenciar no desenvolvimento de competências organizacionais. O problema central, objeto da análise deste trabalho, consiste no fato de que as organizações que estruturaram um PMO conseguem obter melhorias empresariais através do desenvolvimento de competências organizacionais utilizando a área de PMO como catalisador. A hipótese básica é a necessidade de aculturar continuamente a organização e desenvolver competências para que seja possível responder a necessidades estratégicas, mercadológicas e regulatórias. A relevância do estudo está na comprovação de que organizações estruturadas e maduras criam maiores possibilidades de sucesso na sua execução estratégica ao utilizarem uma estrutura de PMO. Palavras-chave: PMO, competências, serviços, estratégia
  7. 7. ABSTRACT The objective of this paper is to present how the PMO (Project Management Office) may influence the development of organizational competencies. The central problem, the object of analysis in this work, consists in the fact that organizations structured a PMO can get business improvements through the development of organizational skills using the PMO as a catalyst. The basic hypothesis is the need to continually acculturate the organization and develop skills to be able to respond to strategic, market and regulatory needs. The relevance of the study is the evidence that structured and mature organizations create greater possibilities of success in implementing its strategic using a PMO structure. Keywords: PMO, skills, services, strategy
  8. 8. LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Organizações que possuem PMO Corporativo ........................................ 14 Tabela 2 - Nível de Apoio da Alta Direção a Gestão de Projetos .............................. 14 Tabela 3 - Nível de Compromisso da Organização com Planejamento .................... 15 Tabela 4 - Nível de Compromisso da Organização com Controle ............................. 15 Tabela 5 - Nível de utilização de processo para seleção e priorização de projetos .. 15 Tabela 6 - Nível de utilização de processo de monitoramento de desempenho do portfólio ..................................................................................................................... 16 Tabela 7 - Frequência de problemas relacionados a realização de benefícios e retorno sobre investimentos ...................................................................................... 16
  9. 9. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................9 2 REVISÃO DA LITERATURA ...........................................................................................................10 3 METODOLOGIA ...............................................................................................................................12 4 RESULTADOS ...................................................................................................................................14 5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................................17 6 CONCLUSÕES ...................................................................................................................................19 REFERÊNCIAS .....................................................................................................................................20
  10. 10. 9 1 INTRODUÇÃO A competição acirrada que as organizações encontram hoje em todos os segmentos faz com que o desenvolvimento de competências organizacionais aliado a cultura de planejamento e inovação seja cada vez mais peça importante para sobrevivência e prosperidade da organização. A relevância do desenvolvimento de competências organizacionais neste cenário ganha maior importância quando encontramos dificuldades em atrair talentos que estejam prontos para assumir papel relevante na gestão da organização contemplando a execução estratégica de longo prazo. O objetivo deste trabalho é apresentar como as áreas de PMO em organizações bem sucedidas em seus segmentos de atuação influenciam na cultura organizacional e no desenvolvimento de competências. As competências organizacionais ligadas diretamente à execução estratégica impactam claramente na maneira como as organizações agem e/ou reagem em relação ao mercado, concorrentes e clientes. A pesquisa PM Survey.ORG do PMI (www.pmsurvey.org) realizada em 2013 traz constatações interessantes quando avaliamos as competências organizacionais e os resultados obtidos por cada organização demonstrando que o sucesso nos projetos está diretamente ligado a competência e a maturidade com que os projetos são tratados por cada organização. Possibilitando então um novo cenário de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
  11. 11. 10 2 REVISÃO DA LITERATURA Para que uma organização seja competitiva é necessário que em seus processos estejam definidas as competências necessárias para sua execução. RUAS (2002) desdobra essas competências organizacionais em básicas e seletivas. As competências básicas são as aquelas percebidas em toda a organização e que contribuem para a sobrevivência das organizações, independentemente de sua posição ou resultado. As seletivas são aquelas que além de garantir a operação da organização, resultam em uma diferenciação caracterizada pela liderança, inovação ou pioneirismo. As competências seletivas são as que irão garantir que a organização se perpetue ao longo do tempo no mercado de maneira competitiva. E a maturidade dessas competências irá ditar a qualidade da execução estratégica de uma organização. Kaplan e Norton (2001) reforçam a importância do alinhamento organizacional para criar sinergias, referindo-se à necessidade de gerenciar a grande estratégia corporativa. Recentemente uma nova tendência nas organizações é a adoção da gestão de portfólio de projetos e o surgimento de estruturas conhecidas como PMO (Project Management Office) que tem como objetivo melhorar as práticas de gestão e aumentar a chance de sucesso da execução estratégica, em linha com que Kaplan e Norton propuseram. HOBBS e AUBRY (2007) realizaram uma pesquisa com 500 PMOs ao redor do mundo e identificaram 27 serviços comuns entre eles. Dentre os 27 serviços foi possível identificar 11 ligados diretamente à execução estratégica: · Informar o status dos projetos para a alta gerência · Monitorar e controlar o desempenho de projetos · Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos
  12. 12. 11 · Prover aconselhamento à alta gerência; · Participar do planejamento estratégico; · Gerenciar os benefícios de programas; · Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos; · Coordenar e integrar projetos de um portfólio; · Gerenciar um ou mais portfólios; · Gerenciar um ou mais programas; · Identificar, selecionar e priorizar novos projetos. Percebe-se então que a execução estratégica de uma organização está diretamente ligada aos serviços citados acima e que as práticas identificadas nessa pesquisa demonstram o papel que o PMO pode assumir dentro de uma organização.
  13. 13. 12 3 METODOLOGIA A metodologia foi baseada nos dados da pesquisa PM Survey.ORG do PMI de 2013. Essa base de dados está disponível no site www.pmsurvey.org para consultas e constatações. Uma amostra não probabilística foi utilizada e é composta por 676 organizações provenientes da Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, Estados Unidos, França, México e Uruguai. Os dados foram coletados no ano de 2013 através de um formulário estruturado no site www.pmsurvey.org disponível após cadastro realizado pelo responsável pela organização. Os procedimentos utilizados foram a análise dos dados coletados e o cruzamento das respostas com o objetivo de comprovar o impacto da utilização de um PMO nas competências organizacionais e na execução estratégica. Os resultados foram estruturados para fins de comparação em organizações que possuíam um PMO dentro da sua estrutura e organizações que não possuíam. As questões com as respectivas opções de respostas da pesquisa consideradas para este trabalho foram: 1) Organizações que possuem PMO Corporativo Sim/ Não 2) Nível de Apoio da Alta Direção a Gestão de Projetos Baixo/ Médio/ Alto 3) Nível de Compromisso da Organização com Planejamento Raramente concede tempo e recursos/ Na maioria das vezes concede tempo e recursos/ Sempre concede tempo e recursos
  14. 14. 13 4) Nível de Compromisso da Organização com Controle Raramente concede tempo e recursos/ Na maioria das vezes concede tempo e recursos/ Sempre concede tempo e recursos 5) Nível de utilização de processo para seleção e priorização de projetos Não existe processo definido. Os projetos não estão sempre conectados a estratégia e a priorização gera disputas/ Existe processo estruturado com critério claro e definido apenas para priorização/ Existe processo estruturado com critério claro e definido apenas para seleção/ Existe processo estruturado com critério claro e definido para seleção e priorização 6) Nível de utilização de processo de monitoramento de desempenho do portfólio Não existe um processo estruturado/ Existe porém se resume a acompanhamento dos projetos, sem acompanhamento dos seus benefícios/ Existe e o processo envolve o acompanhamento de benefícios estratégicos de cada projeto e do portfólio como um todo 7) Frequência de problemas relacionados a realização de benefícios e retorno sobre investimentos Sempre/ Na maioria das vezes/ Poucas vezes/ Nunca
  15. 15. 14 4 RESULTADOS A questão 1 tinha como objetivo identificar se as organizações possuem um PMO Corporativo implantando. A tabela 1 abaixo demonstra as respostas obtidas: Tabela 1 - Organizações que possuem PMO Corporativo Possuem PMO Corporativo? % Sim 44% Não 56% Fonte: (PM SURVEY.ORG 2013 EDITION. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE., 2013). A questão 2 tinha como objetivo identificar qual o nível de apoio da alta direção em relação a Gestão de Projetos. As respostas foram cruzadas para identificar o comportamento de organizações sem PMO e com PMO implantado. A tabela 2 abaixo demonstra as respostas obtidas e seu comportamento em relação a ter ou não PMO implantado. Tabela 2 - Nível de Apoio da Alta Direção a Gestão de Projetos Nível de apoio sem PMO com PMO Baixo apoio 15% 7% Médio apoio 36% 35% Alto apoio 49% 58% Fonte: (PM SURVEY.ORG 2013 EDITION. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE., 2013). A questão 3 tinha como objetivo identificar qual o nível de compromisso da organização com Planejamento. As respostas foram cruzadas para identificar o comportamento de organizações sem PMO e com PMO implantado. A tabela 3 abaixo demonstra as respostas obtidas e seu comportamento em relação a ter ou não PMO implantado.
  16. 16. 15 Tabela 3 - Nível de Compromisso da Organização com Planejamento Compromisso com Planejamento sem PMO com PMO Raramente concede tempo e recursos 28% 23% Na maioria das vezes concede tempo e recursos 51% 55% Sempre concede tempo e recursos 21% 21% Fonte: (PM SURVEY.ORG 2013 EDITION. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE., 2013). A questão 4 tinha como objetivo identificar qual o nível de compromisso da organização com Controle. As respostas foram cruzadas para identificar o comportamento de organizações sem PMO e com PMO implantado. A tabela 4 abaixo demonstra as respostas obtidas e seu comportamento em relação a ter ou não PMO implantado. Tabela 4 - Nível de Compromisso da Organização com Controle Compromisso com controle sem PMO com PMO Raramente concede tempo e recursos 24% 16% Na maioria das vezes concede tempo e recursos 58% 58% Sempre concede tempo e recursos 18% 26% Fonte: (PM SURVEY.ORG 2013 EDITION. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE., 2013). A questão 5 tinha como objetivo identificar qual o nível de utilização de processo para seleção e priorização de projetos. As respostas foram cruzadas para identificar o comportamento de organizações sem PMO e com PMO implantado. A tabela 5 abaixo demonstra as respostas obtidas e seu comportamento em relação a ter ou não PMO implantado. Tabela 5 - Nível de utilização de processo para seleção e priorização de projetos Processo de Seleção e Priorização sem PMO com PMO Não existe processo definido. Os projetos não estão sempre conectados a estratégia e a priorização gera disputas 49% 29% Existe processo estruturado com critério claro e definido apenas para priorização 24% 14% Existe processo estruturado com critério claro e definido apenas para seleção 11% 22% Existe processo estruturado com critério claro e definido para seleção e priorização 16% 34% Fonte: (PM SURVEY.ORG 2013 EDITION. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE., 2013).
  17. 17. 16 A questão 6 tinha como objetivo identificar qual o nível de utilização de processo de monitoramento de desempenho do portfólio. As respostas foram cruzadas para identificar o comportamento de organizações sem PMO e com PMO implantado. A tabela 6 abaixo demonstra as respostas obtidas e seu comportamento em relação a ter ou não PMO implantado. Tabela 6 - Nível de utilização de processo de monitoramento de desempenho do portfólio Processo de Monitoramento do Portfólio sem PMO com PMO Não existe um processo estruturado 54% 27% Existe porém se resume a acompanhamento dos projetos, sem acompanhamento dos seus benefícios 37% 46% Existe e o processo envolve o acompanhamento de benefícios estratégicos de cada projeto e do portfólio como um todo 10% 27% Fonte: (PM SURVEY.ORG 2013 EDITION. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE., 2013, p.). A questão 7 tinha como objetivo identificar qual a frequência de problemas relacionados a realização de benefícios e retorno sobre investimentos. As respostas foram cruzadas para identificar o comportamento de organizações sem PMO e com PMO implantado. A tabela 7 abaixo demonstra as respostas obtidas e seu comportamento em relação a ter ou não PMO implantado. Tabela 7 - Frequência de problemas relacionados a realização de benefícios e retorno sobre investimentos Frequência sem PMO com PMO Sempre 4% 3% Na maioria das vezes 32% 23% Poucas vezes 57% 68% Nunca 8% 7% Fonte: (PM SURVEY.ORG 2013 EDITION. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE., 2013, p.).
  18. 18. 17 5 ANÁLISE DOS RESULTADOS Os resultados obtidos demonstram o impacto do PMO nas competências organizacionais quando comparamos as organizações que possuem PMO implantado e as que não possuem. Ao analisarmos o resultado da questão 2 que avaliava o quanto a Gestão de Projetos é apoiada pela Alta Direção é possível perceber que as organizações com PMO possuem alto apoio (+9pp) em relação as que não tem PMO. E também é possível notar a diminuição do % de baixo apoio (de 15% para 7%). A questão 3 avalia o nível de compromisso da organização com planejamento e os resultados mostram uma diminuição de 5pp nas organizações com PMO na opção “Raramente concede tempo e recursos” porém esperava-se que uma organização com um PMO estruturado conseguisse conscientizar melhor a organização em relação a importância do planejamento, visto que a opção “Sempre concede tempo e recursos” ficou estável em 21%. A questão 4 avalia o nível de compromisso da organização com Controle e como o PMO afeta esse comprometimento. Percebe-se um melhor resultado em “Raramente concede tempo e recursos” (-8pp) e em uma transferência direta para “Sempre concede tempo e recursos” (+8pp). Uma característica principal de ter um PMO é o natural aumento de controle visto que é uma estrutura especifica para acompanhar a execução estratégica de projetos. A questão 5 avalia um dos principais serviços estratégicos que um PMO pode prestar para uma organização que é o processo de seleção e priorização de projetos. O resultado mostra uma mudança grande na opção “Não existe processo definido” que cai de 49% para 20% numa estrutura organizacional com PMO. Já no outro lado da régua em “Existe processo estruturado com critério claro e definido para seleção e priorização” sobe de 16% para 34%. A importância desse cenário é a evolução da organização em sua execução estratégica pois o processo de seleção e priorização propiciará a execução dos projetos que de fato estão alinhados com os
  19. 19. 18 objetivos da organização. Após a seleção e priorização de projetos, a execução do portfólio priorizado precisa ser controlado e é sobre esse tema que a questão 6 trata. As organizações com PMO estruturado melhoram em todos as opções: “Não existe processo estruturado” cai pela metade de 54% para 27% nas organizações com PMO; “Existe porém se resume ao acompanhamento de projetos” também evolui saindo de 37% para 46% e “Existe e o processo envolve o acompanhamento de benefícios estratégicos de cada projeto e do portfólio como um todo” sobe de 10% para 27%. São mudanças expressivas num processo que é de extrema importância para garantir a execução estratégica e a entrega de valor para os stakeholders da organização. A questão 7 captura a percepção sobre qual a frequência de problemas relacionados a realização de benefícios e retorno sobre investimentos, ou seja, a organização executa os projetos porém não recebe os benefícios esperados inicialmente. As organizações com PMO possuem vantagem de acordo com os resultados obtidos tendo melhores índices em “Sempre” (-1pp), “Na maioria das vezes” (-9pp) e “Poucas vezes” (+11pp) porém em “Nunca” as organizações com PMO tiveram uma queda de 1pp em relação as que não tem PMO. Isso pode se justificar de algumas formas, a mais provável é que as organizações sem PMO não tem dados consistentes para afirmar que “Nunca” tem problema com a realização de benefícios e a avaliação fica apenas na percepção de que o projeto acabou e isso significa sucesso.
  20. 20. 19 6 CONCLUSÕES Ao avaliar as respostas das organizações através do PM Survey.ORG pudemos constatar que as competências organizacionais, sua maturidade e o papel do PMO auxiliam no desenvolvimento da organização. As competências seletivas citadas por RUAS (2002) têm grande amparo nos serviços estratégicos de PMO identificados na pesquisa de HOBBS e AUBRY (2007) que por sua vez auxiliam e apoiam a organização na execução estratégica e na busca pelos objetivos de diferenciação em liderança, inovação ou pioneirismo. Kaplan e Norton (2001) quando fomentam a necessidade de gerenciar a grande estratégia corporativa encontram grande apoio nos processos de seleção e priorização de projeto, monitoramento de desempenho do portfólio e no processo de accountability ao monitorar a realização de benefícios e retorno sobre investimentos, que fecha um ciclo de experiências e lições aprendidas para um novo ciclo de planejamento. A conclusão final é de que o PMO pode e deve buscar uma posição de destaque na execução estratégica porém deve-se avaliar sempre as condições de maturidade de cada organização a fim de estruturar também um plano de desenvolvimento para o PMO e a organização estarem em sintonia.
  21. 21. 20 REFERÊNCIAS HOBBS, B.; & AUBRY, M. (2007). A Multi-Phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project Management Journal, 38, 74-86. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001. 175p. PM SURVEY.ORG 2013 EDITION. Brasil: Project Management Institute, 2013. 98p. Disponível em: <www.pmsurvey.org> Acesso em: 14 jul. 2014 RUAS, Roberto Lima (2002). Gestão das Competências Gerenciais e a Aprendizagem nas Organizações. Porto Alegre, PPGA/UFRGS, Mimeo, 34p.

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