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Liderança e constância de propósitos
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Modelo de Excelência em Gestão
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade
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Execução – Nosso Diferencial
Formulação da Estratégia
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LegalAmbiente
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• Educação;
• Capacitação;
• Habilidades;
• Experiências;
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FORÇAS
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MISSÃO
VISÃO DE FUTURO
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PRINCÍPIOS
Significado de Estratégia
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somente sob a perspectiva financeira, ...., a perspectiva
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Perspectivas do BSC
Financeira – A estratégia deve descrever como a Organização pretende
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VISÃO 2015: “Ser a empresa líder das Américas, consolidando a percepção dos clientes como a mais
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Processos
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flexíveis
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1- 2008
2- 2007
3-2009
1- T&L
2- Procurement
3- DOT
1- Incluir o tema equipamentos de mercado no processo de BP dos
Fabric...
Verificação das
Oportunidades e Ameaças
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Fraquezas
Verificação das
Necessidades das Partes
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Estratgiae,balanced scorecard e execução

  1. 1. Estratégia,Estratégia, BSC e MétodoBSC e Método de Execuçãode Execução Julho de 2008Julho de 2008 Dalton Oswaldo BuccelliDalton Oswaldo Buccelli
  2. 2. Geração de valor Liderança e constância de propósitos Visão de futuro Conhecimento sobre o cliente e o mercado Responsabilidade social Orientação por processos e informações Valorização das pessoas Pensamentosistêmico Aprendizadoorganizacional Culturadeinovação Desenvolvimentodeparcerias Excelência em Gestão - FundamentosExcelência em Gestão - Fundamentos Fonte: Fundação Nacional da Qualidade
  3. 3. Modelo de Excelência em Gestão Fonte: Fundação Nacional da Qualidade Critérios de Excelência 2008
  4. 4. Gestão das InformaçõesGestão das Informações ComparativasComparativas (Ambiente Externo)(Ambiente Externo) Aprendizado Gestão das Informações daGestão das Informações da OrganizaçãoOrganização (Ambiente Interno)(Ambiente Interno) ResultadosResultados Análise Crítica doAnálise Crítica do Desempenho GlobalDesempenho Global Formulação dasFormulação das EstratégiasEstratégias AtivosAtivos IntangíveisIntangíveis DesdobramentoDesdobramento das Estratégiasdas Estratégias Planejamento daPlanejamento da Medição do DesempenhoMedição do Desempenho GovernançaGovernança CorporativaCorporativa Sistema deSistema de LiderançaLiderança Espinha Dorsal do Modelo
  5. 5. Execução – Nosso Diferencial
  6. 6. Formulação da Estratégia Missão,V ePolíticas Missão,Va ePolíticas Identificação das Necessidades das Partes Interessadas Visão de FuturoVisão de Futuro Análise do Ambiente Externo Análise do Macro- Ambiente Análise de Oportunidades e Ameaças Identificação do Capital Intelectual Análise de Forças e Fraquezas Análise do Ambiente Interno Matriz SWOT Estratégias (Mapa Estratégico e Painel de Bordo) Iniciativas (Projetos e Ações) Análise de Coerência das Estratégias com as Necessidades das Partes Interessadas Análise de Coerência das Estratégias com as Necessidades das Partes Interessadas
  7. 7. Ambiente Político / LegalAmbiente Econômico Ambiente Mercadológico SETOR DE ATIVIDADES Mercado Fornecedor Mão-de-Obra / Sindicatos Entrantes / Potenciais Concorrentes Mercado Comprador / Consumidor Substitutos / Concorrentes Indiretos Leis / Normas / Regulamentos Concorrentes Existentes Organização Ambiente Sócio- Cultural Ambiente Tecnológico Análise do Ambiente Externo
  8. 8. • Educação; • Capacitação; • Habilidades; • Experiências; • Capacidade de Julgamento; • Relacionamento das pessoas; • Criatividade; e • Competências dos indivíduos da empresa. CAPITAL FINANCEIRO Todo e qualquer recurso monetário utilizado para conceber e implementar as estratégias: • ações e obrigações mantidas como aplicações financeiras. • despesas pagas antecipadamente; • dinheiro de empreendedores; • fundos bancários; e • contas a receber. CAPITAL FÍSICO Todo e qualquer recurso físico e tecnológico utilizado pela empresa: • instalações físicas da planta; • localização geográfica; • acesso às matérias-primas; • equipamentos; • instrumentos; • hardware; e • software. Capital Humano Capital Organizacional CAPITAL INTELECTUAL • Reputação; • Metodologias; • Sistemas de informação; • Gestão do conhecimento; • Cultura e Clima organizacional; • Relacionamento da organização com o ambiente externo; e • Sistemas formais e informais de planejamento, controle, coordenação e aprendizado. ATIVOS TANGÍVEIS ATIVOS INTANGÍVEIS Análise do Ambiente Interno
  9. 9. OPORTUNIDADES AMEAÇAS FORÇAS FRAQUEZAS 1 1 Potencial para Aproveitar a Oportunidade 2 2 Capacidade de Defesa contra a Ameaça 3 3 Debilidade para aproveitar a Oportunidade 4 4 Vulnerabilidade às Ameaças Matriz SWOT
  10. 10. MISSÃO VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA VALORES VALORES PRINCÍPIOS PRINCÍPIOS Significado de Estratégia “O caminho escolhido para atingir a Visão de Futuro”
  11. 11.  ... Os executivos avaliam o desempenho das empresas somente sob a perspectiva financeira, ...., a perspectiva financeira mede o desempenho passado, ..., estamos dirigindo as nossas empresas “olhando pelo espelho retrovisor”.  ... Os indicadores financeiros são do tipo outcome, ..., medem o resultado após o processo estar concluído, ..., não podemos avaliar as empresas como “médicos legistas fazendo autópsias”.  ... Os executivos precisam gerenciar com olhos para o futuro, corrigindo os rumos da empresa, ..., as perspectivas não- financeiras permitem inferir o resultado futuro, ..., os indicadores não-financeiros são do tipo driver. Balanced Scorecard - BSC Robert Kaplan e David Norton, 1990
  12. 12. Perspectivas do BSC Financeira – A estratégia deve descrever como a Organização pretende promover o desempenho sustentável do valor para os acionistas. É o critério definitivo de sucesso da Organização. Clientes e Mercado – É o principal componente do desempenho financeiro. O elemento central da estratégia é a escolha da proposição de valor para os clientes. Processos Internos – Criam e cumprem a proposição de valor que terão impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros. Aprendizado e Crescimento – Os ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável. Os objetivos descrevem como as pessoas, a tecnologia e o clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. Indicadores OUTCOME Indicadores DRIVER EFEITO CAUSA
  13. 13. VISÃO 2015: “Ser a empresa líder das Américas, consolidando a percepção dos clientes como a mais importante provedora de soluções do mercado ” CrescimentoCrescimento RentabilidadeRentabilidade SustentabilidadeSustentabilidade Financeira Mercado e Sociedade Processos Internos Aprendizado e Crescimento Maximizar o valor da empresa, crescendo as receitas com rentabilidade e sustentabilidade nos negócios Maximizar o valor da empresa, crescendo as receitas com rentabilidade e sustentabilidade nos negócios Desenvolver a empresa para a gestão estratégica e agilizar o processo de tomada de decisão Desenvolver a empresa para a gestão estratégica e agilizar o processo de tomada de decisão Obter a excelência operacional com custos competitivos e serviços adequados ao mercado Obter a excelência operacional com custos competitivos e serviços adequados ao mercado Desenvolver soluções diferenciadas e novas aplicações para os produtos atuais Desenvolver soluções diferenciadas e novas aplicações para os produtos atuais Aprimorar as competências técnicas para desenvolver novas soluções Aprimorar as competências técnicas para desenvolver novas soluções Propiciar um clima organizacional adequado á Força de Trabalho Propiciar um clima organizacional adequado á Força de Trabalho Ser líder no Mercosul e o melhor fornecedor no mercado de Commodities Ser líder no Mercosul e o melhor fornecedor no mercado de Commodities Ser o fornecedor de maior participação em clientes estratégicos Ser o fornecedor de maior participação em clientes estratégicos Ser percebido como a melhor opção em Specialties do mercado Ser percebido como a melhor opção em Specialties do mercado Ser reconhecida pela Sociedade como uma empresa socio- ambientalmente responsável Ser reconhecida pela Sociedade como uma empresa socio- ambientalmente responsável Implantar práticas modernas de gerenciamento de riscos e de SSMA Implantar práticas modernas de gerenciamento de riscos e de SSMA Exemplo de Mapa EstratégicoExemplo de Mapa Estratégico
  14. 14. Processos Internos Possuir processos de negócio e de apoio formalizados, ágeis e flexíveis • % de processos formalizados e aplicados Certificação ISO 9001 nas Unidades • No de não- conformidades maiores em auditorias internas • Zero / Zero• 90% / 100% Perspectiva Financeira Mercados /Clientes Aprendizado/ Crescimento Obter a rentabilidade desejada pelos acionistas e o nível de crescimento das receitas que permita o desenvolvimento de novos negócios Ser percebido pelo mercado como a primeira opção para se fazer negócio Desenvolver continuamente novos produtos Atrair e manter os melhores talentos, conforme competências necessárias à atuação da empresa Ter os melhores produtos e serviços dentre os concorrentes Conquistar clientes de diversos segmentos • Share of Mind • % de propostas de emprego aceitas pelos selecionados • Índice de Satisfação dos clientes • % turnover (não- planejado) • Participação no mercado por segmento Rentabilidade das Unidades Atualização Tecnológica Qualidade superior na visão do cliente • Nº de aparições positivas e espontâneas na mídia especializada • $ de oportunidades geradas nos cliente-alvo • Índice de avaliação Excelente e Muito Bom imediatamente após a entrega Indicadores (Drivers) Objetivos Indicadores (Outcomes) • Índice de Clima Organizacional (ambiente propício à Inovação) • % Receita proveniente de novos produtos • Margem de lucro • Aumento % das receitas FCS • Margem de Lucro Operacional das UNEs Recrutamento de novos talentos Ambiente de Trabalho Propício • No de projetos de desenvolvimento patenteados Conhecimento da Marca Plano de Marketing direcionado Metas 2005 / 2008 Metas 2005 / 2008 • 17% / 20% • 25% / 30% • UNE A = 15% / 17% • UNE B= 28% / 28% • UNE C= 20% / 25% • >50% / 60% • 98% / 99% • UNE A= 22%(2o ) / 25% • UNE B= 48%(1o ) / 50% • UNE C= 33%(1o ) / 33% • 20% / 25% • % de cargos ocupados por profissionais com 100% das competências • 2,5% / 1,0% • 75% / 95% • 15 no mês / 25 no mês • UNE A =75% / 80% • UNE B= 90% / 95% • UNE C= 98% / 100% • UNE A= 25 MI / 50 MI • UNE B= 75 MI / 100 MI • UNE C= 50 MI / 100 MI • UNE A= zero / 5 • UNE B= 5 / 5 • UNE C= 10 / 10 • 80% / 90% • 75% / 80% Exemplo de Painel de BordoExemplo de Painel de Bordo
  15. 15. 1- 2008 2- 2007 3-2009 1- T&L 2- Procurement 3- DOT 1- Incluir o tema equipamentos de mercado no processo de BP dos Fabricantes e Regiões 2- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento e qualificação de novos fornecedores 3- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento, aprovação, nacionalização e aquisição de novos equipamentos. Portfólio adequado de equipamentos 1- 2008 2- 2007 1- SRA 2- SRA 1- Obter a aprovação de um código de práticas para o uso de alegações funcionais e de saúde em alimentos pelas agências regulatórias competentes 2- Liderar a formação e a governança de um comitê científico para alavancar as práticas relacionadas ao uso de alegações funcionais pelo setor e sua aprovação pelas agências regulatórias Restrições externas 2007 1- Logística e Comercialização 1- Desenvolver, padronizar e implementar novos modelos de atendimento (alinhados com Go-To-Market e Inovação). Flexibilização de modelos de atendimento PrazoResponsávelIniciativas EstratégicasFator Crítico 1- 2008 2- 2007 3-2009 1- T&L 2- Procurement 3- DOT 1- Incluir o tema equipamentos de mercado no processo de BP dos Fabricantes e Regiões 2- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento e qualificação de novos fornecedores 3- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento, aprovação, nacionalização e aquisição de novos equipamentos. Portfólio adequado de equipamentos 1- 2008 2- 2007 1- SRA 2- SRA 1- Obter a aprovação de um código de práticas para o uso de alegações funcionais e de saúde em alimentos pelas agências regulatórias competentes 2- Liderar a formação e a governança de um comitê científico para alavancar as práticas relacionadas ao uso de alegações funcionais pelo setor e sua aprovação pelas agências regulatórias Restrições externas 2007 1- Logística e Comercialização 1- Desenvolver, padronizar e implementar novos modelos de atendimento (alinhados com Go-To-Market e Inovação). Flexibilização de modelos de atendimento PrazoResponsávelIniciativas EstratégicasFator Crítico PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO (Perspectiva Mercado / Clientes / Sociedade) Exemplo de Iniciativas EstratégicasExemplo de Iniciativas Estratégicas
  16. 16. Verificação das Oportunidades e Ameaças Verificação das Forças e Fraquezas Verificação das Necessidades das Partes Interessadas Verificação da Matriz SWOT Revisão da Missão, Valores e Visão de Futuro I.a – Trabalho Preparatório Consultor / Equipe de Projeto I.b – Condução do Workshop Validação da Missão, dos Valores e da Visão Definição das Diretrizes Estratégicas Elaboração do Mapa Estratégico (Perspectivas, Objetivos e Fatores Críticos) Definição das Iniciativas Estratégicas (Projetos e Planos de Ação) Elaboração do Painel de Bordo (Indicadores Estratégicos e Metas de Curto e Longo Prazo) Análise de Coerência do Plano Estratégico II – Consolidação do Planejamento Estratégico Validação do Mapa e do Painel de Bordo (Indicadores Estratégicos e Metas, Projetos/Planos Estratégicos e Recursos Necessários) Direção / Equipe de Projeto Consultor / Direção / Líder da Equipe de Projeto Consultor / Direção / Líder da Equipe de Projeto Consultor / Equipe de Projeto Comunicação das Estratégias para a Força de Trabalho Consultor / Direção / Líder da Equipe de Projeto Acompanhamento dos Resultados e das Iniciativas Estratégicas III – Análise Crítica Etapas da FormulaçãoEtapas da Formulação
  17. 17. Obrigado!!!

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