BUDAYA ORGANISASI

BUDAYA ORGANISASI
(Tatap Muka 1, 2)

Tujuan Pengajaran
Memahami budaya organisasi dan mengerti perbedaannya dengan budaya
pada umumnya, serta memahami hubungan antara budaya nasional dengan
budaya organisasi.
Menguraikan peranan pimpinan organisasi dalam proses pembentukan nilai
yang selanjutnya berkembang menjadi budaya yang berlaku di organisasi
tersebut.
Memahami tantangan budaya organisasi dan pengaruh globalisasi ekonomi
terhadap budaya organisasi serta memahami teori budaya organisasi yang
terpadu.

Bahan Bacaan
1. Anne Langdon, Patricia Marshall. Organisational Behaviour. Longman, 1998.
2. Andrew J. DuBrin. Fundamentals of Organizational Behavior. Fourth Edition.
Thomson South-Western, 2007.
3. Anthony F. Buono, and James L. Bowditch. The Human Side of Mergers and
Acquisitions, Managing Collisions Between Peoples, Cultures, and
Organizations. Jossey-Bass, 1989.
4. Darsono P. Budaya Organisasi, Kajian tentang Organisasi, Media, Budaya,
Ekonomi, Sosial dan Politik. Diadit Media, 2006.
5. David Buchanan, Andrzej Huczynski. Organizational Behaviour: An
Introductory Text. Fifth Edition. Prentice Hall Financial Times, 2004.
6. Debra L. Nelson, James Campbell Quick. Organizational Behavior:
Foundations, Realities & Challenges. Fifth Edition. Thomson South-Western,
2006.
7. Derek Rollinson. Organisational Behaviour and Analysis: An Integrated
Approach. Third Edition. Prentice Hall Financial Times, 2005.
8. Eugene McKenna. Business Psychology and Organisational Behaviour: A
Student’s Handbook. Fourth Edition. Psychology Press, 2006.

BUDAYA ORGANISASI - Prof.Dr. Irwan Prayitno, Psi, MSc 1

9. Eugene McKenna, and Nic Beech. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Andi, 2000.
10. Fred Luthans. Organizational Behavior. Eleventh Edition. McGraw-Hill, 2008.
11. Geert Hofstede, Cultures and Organizations. United Kingdom: McGraw-Hill,
1991.
12. Geula Lowenberg and Kelly A. Conrad, Current Perspectives in
Industrial/Organizational Psychology. Allyn & Bacon, 1998.
13. Gary Johns, Alan M. Saks. Organizational Behaviour: Understanding and
Managing Life at Work. Fifth Edition. Addison Wesley Longman, 2001.
14. Gary Johns, Alan M. Saks. Organizational Behaviour: Understanding and
Managing Life at Work. Sixth Edition. Pearson Prentice Hall, 2005.
15. Gareth R. Jones. Organizational Theory, Design, and Change: Text and Cases.
Fourth Edition. Pearson Prentice Hall, 2004.
16. Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov. Cultures and
Organizations: Software of The Mind: Intercultural Cooperation and Its
Importance for Survival. Third Edition. McGraw-Hill, 2010.
17. Jack Wood, Joseph Wallace, Rachid M. Zeffane, Judith Chapman, John R.
Schermerhorn, James G. Hunt, Richard N. Osborn. Organisational Behaviour:
A Global Perspective. Third Edition. John Wiley & Sons Australia, Ltd, 2004.
18. John P. Kotter, and James L. Heskett. Corporate Culture and Performance.
Maxwell MacMillan, 1992.
19. John W. Newstrom, and Keith Davis. Organizational Behavior: Human
Behavior at Work. Tenth Edition. McGraw-Hill, 1997.
20. Joseph E. Champoux. Organizational Behavior: Integrating Individuals, Groups
and Organizations. Third Edition. Thomson South-Western. 2006.
21. John A. Wagner III, John R. Hollenbeck. Organizational Behavior: Securing
Competitive Advantage. Fifth Edition. Thomson South-Western, 2005.
22. Jennifer M. George and Gareth R. Jones. Organizational Behavior. Third
Edition. Prentice Hall, 2002.
23. Judith R. Gordon. Organizational Behavior: A Diganostic Approach. Seventh
Edition. Prentice-Hall International, Inc, 2002.
24. Jerald Greenberg and Robert A. Baron. Behavior in Organizations. Eighth
Edition. Prentice Hall - Pearson Education International, 2003.


25. John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson. Organizational
Behavior and Management. Seventh Edition. McGraw-Hill, 2005.
26. John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt, Richard N. Osborn. Organizational
Behavior. Ninth Edition. John Wiley & Sons, Inc, 2005.
27. John W. Newstrom. Organizational Behavior: Human Behavior at Work.
Twelfth Edition. McGraw-Hill, 2006.
28. Joyce S. Osland, David A. Kolb, Irwin M. Rubin (Editor). The Organizational
Behavior Reader. Seventh Edition. Prentice Hall, 2001.
29. Kim S. Cameron and Robert E. Quinn. Diagnosing and Changing
Organizational Culture Based on The Competing Values Framework. Third
Edition. Jossey-Bass, 2011.
30. Laurie J. Mullins. Management and Organisational Behaviour. Seventh Edition.
Prentice Hall Financial Times, 2005.
31. Mats Alvesson and Stefan Sveningsson. Changing Organizational Culture:
Cultural Change Work in Progress. Routledge, 2008.
32. Michael A. Hitt, C. Chet Miller and Adrienne Colella. Organizational Behavior:
A Strategic Approach. John Wiley & Sons, 2006.
33. Naomi Stanford. Organisation Culture: Getting It Right. The Economist, 2010.
34. Ricky W. Griffin and Gregory Moorhead. Organizational Behavior: Managing
People and Organizations. Eighth Edition. Houghton Mifflin Company, 2007.
35. Robert Kreitner, Angelo Kinicki. Organizational Behavior. Seventh Edition.
McGraw-Hill, 2007.
36. Robert P. Vecchio. Organizational Behavior: Core Concepts. Sixth Edition.
Thomson South-Western, 2006.
37. Retha Wiesner, Bruce Millett (Ed). Management and Organisational
Behaviour: Contemporary Challenges and Future Directions. John Wiley &
Sons, 2001.
38. Rafael Raga Maran. Manusia dan Kebudayaan dalam Perspektif Ilmu Budaya
Dasar. Jakarta: Rineka Cipta, 2000.
39. Sarah Rutherford. Women’s Work Men’s Culture: Overcoming Resistance and
Changing Organizational Cultures. Palgrave Macmillan, 2011.
40. Stephen P. Robbins. Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and
Applications. Six Edition. Prentice Hall, 1993.


41. Stephen P.Robbins. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi (Jilid 2).
Jakarta: Prenhallindo, 1996.
42. Stephen P. Robbins. Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, Jakarta:
Arcan, 1994.
43. Steven L. McShane, Mary Ann Von Glinow. Organizational Behavior:
[Essentials]. McGraw-Hill Irwin, 2007.
44. Stephen P. Robbins, Timothy A Judge. Organizational Behavior. Twelfth
Edition. Pearson Prentice Hall, 2007.
45. Stephen P. Robbins, Bruce Millett, Terry Waters-Marsh. Organisational
Behaviour. Fourth Edition. Pearson Prentice Hall, 2004.
46. Stephen P. Robbins. Essentials of Organizational Behavior. Eighth Edition.
Pearson Prentice Hall, 2005.
47. Taliziduhu Ndraha. Budaya Organisasi. Jakarta: Rineka Cipta, 1997.


Apa Budaya Organisasi?

Pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli :

1. David Buchanan & Andrzej Huczynski (2004)
kumpulan nilai-nilai, keyakinan, kebiasaan, tradisi, dan praktek-praktek
yang relatif seragam dan bertahan yang sama-sama dimiliki oleh anggota
organisasi, yang dipelajari oleh pegawai yang baru masuk, dan diturunkan
dari satu generasi pegawai ke generasi berikutnya
budaya suatu perusahaan terdiri dari nilai-nilai dan keyakinan, mitos,
pahlawan dan simbol-simbol yang mempunyai makna bagi semua
pegawai

2. Joseph E. Champoux (2006)
aspek yang kompleks dan dalam dari organisasi yang bisa mempengaruhi
anggota organisasi
budaya organisasi termasuk nilai-nilai, norma-norma, ritus, ritual, ucapara,
pahlawan, dan penjahat di dalam sejarah organisasi.
aspek yang penting: nilai-nilai bersama, penstrukturan pengalaman dalam
suatu organisasi

3. Andrew J. DuBrin (2007)
budaya organisasi adalah suatu sistem nilai-nilai dan keyakinan bersama
yang mempengaruhi perilaku pekerja.
budaya merupakan kekuatan yang demikian dominan di dalam organisasi

4. Jennifer M. George and Gareth R. Jones (2002)
budaya organisasi sebagai nilai-nilai informal, norma-norma dan
keyakinan yang mengendalikan bagaimana individu dan kelompok di
dalam suatu organisasi berinteraksi satu sama lain dan dengan orang lain
di luar organisasi.
nilai-nilai dan norma-norma di dalam budaya organisasi bisa juga
membentuk dan mengendalikan sikap-sikap dan perilaku individu dan
kelompok dan kualitas hubungan antar kelompok
sarana yang tidak terlalu formal bagaimana suatu organisasi bisa
mempengaruhi dan mengendalikan anggotanya untuk membantu
mencapai tujuan-tujuan organisasi


5. Jennifer M. George and Gareth R. Jones (2002)
Nilai terminal adalah tujuan yang diinginkan yang berusaha dicapai oleh
suatu organisasi
Nilai instrumental adalah mode perilaku yang ingin dijalankan organisasi

6. Judith R. Gordon (2002)
budaya organisasi menggambarkan sebagian dari lingkungan internalnya
yang menambahkan sejumlah asumsi, keyakinan, dan nilai-nilai yang
sama-sama dimiliki anggota organisasi dan menggunakannya untuk
membimbing fungsi mereka.
budaya juga berfungsi sebagai alat untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi dan membantu perusahaan menyesuaikan diri dengan
kekuatan eksternal yang menimbulkan tantangan
bisa mempengaruhi cara individu memahami berbagai kejadian, bahkan
mempengaruhi perencanaan mereka untuk mengatur dan
mempertahankan informasi
budaya organisasi yang kuat, tepat secara strategis, dan adaptif
mempunyai efek positif terhadap kinerja ekonomi jangka panjang
organisasi

7. Jerald Greenberg & Robert A. Baron (2003)
budaya organisasi sebagai kerangka kognitif yang terdiri dari sikap-sikap,
nilai-nilai, dan norma-norma perilaku, dan harapan-harapan bersama
anggota organisasi
nilai-nilai Inti Organisasi
 Kepekaan terhadap kebutuhan pelanggan dan pegawai
 Minat terhadap para pegawai yang menghasilkan ide-ide baru
 Kesediaan mengambil risiko
 Nilai yang diberikan pada orang
 Keterbukaan opsi komunikasi yang tersedia
 Persahabatan dan keramahan para pegawai terhadap satu sama lain

8. Ricky W. Griffin and Gregory Moorhead (2007)
T.E. Deal dan A.A. Kennedy mendefinisikan budaya perusahaan sebagai
“cara bagaimana kita melakukan segala sesuatu di sekitar perusahaan”
bisa mencakup cara bagaimana perusahaan memproduksi produk-
produknya, membayar tagihannya, memperlakukan pegawainya, dan
melakukan kerja organisasi lainnya
E.H. Schein: pola asumsi-asumsi dasar bahwa suatu kelompok telah
menemukan atau mengembangkan cara-cara di dalam pembelajaran


guna menghadapi permasalahan adaptasi eksternalnya dan integrasi
internalnya
Tom Peters dan Robert Waterman: sejumlah nilai-nilai bersama yang
dominan dan koheren yang disampaikan oleh simbol-simbol seperti
cerita-cerita, mitos, legenda, slogan, anekdot, dan dongeng

9. Ricky W. Griffin and Gregory Moorhead (2007)
Definisi Budaya Organisasi
suatu sistem keyakinan bersama yang dimiliki oleh anggota organisasi
nilai-nilai bersama yang kuat, diterima secara luas
cara kita melakukan segala sesuatu di organisasi
program pikiran secara kolektif
keyakinan bersama yang bertahan, yang dikomunikasikan melalui
berbagai media simbolis, yang menciptakan makna di dalam kerja orang-
orang
sejumlah simbol-simbol, upacara, dan mitos yang mengkomunikasikan
nilai-nilai dan keyakinan yang melandasinya dari organisasi kepada
pegawainya
sejumlah nilai-nilai bersama yang dominan dan koheren yang
disampaikan oleh simbol-simbol seperti cerita, mitos, legenda, slogan,
anekdot, dan dongeng
pola asumsi-asumsi dasar yang ditemukan,dikembangkan suatu
kelompok di dalam pembelajaran untuk menghadapi permasalahan
adaptasi eksternalnya dan integrasi internalnya
budaya organisasi adalah sekumpulan nilai-nilai bersama, seringkali sudah
diterima begitu saja, yang membantu orang-orang di dalam suatu
organisasi untuk memahami tindakan-tindakan apa saja yang dianggap
bisa diterima dan yang mana yang dianggap tidak bisa diterima. Seringkali
nilai-nilai ini dikomunikasikan melalui cerita-cerita dan sarana simbolis
lainnya

10. Michael A. Hitt, C. Chet Miller and Adrienne Colella (2006)
budaya berhubungan erat dengan kebanyakan konsep-konsep lain di
dalam perilaku organisasi, termasuk struktur, kepemimpinan, komunikasi,
kelompok, motivasi, dan pengambilan keputusan
budaya organisasi bisa negatif jika tidak dikembangkan dengan baik dan
dipertahankan.
budaya organisasi berdasarkan atas nilai-nilai yang sama-sama dimiliki
oleh kebanyakan rekan dan manager dan membawa kepada norma-
norma yang mengatur perilaku


kekuatan budaya suatu organisasi berdasarkan atas sejauh mana
homogenitas associate dan manager dan lamanya intensitas pengalaman
bersama di dalam organisasi

11. John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson (2005)
budaya
o Simbol-simbol, bahasa, ideologi, ritual dan mitos
o Script organisasi yang berasal dari script pribadi pendiri organisasi
atau pemimpin yang dominan
o Merupakan suatu produk; merupakan historis; berdasarkan atas
simbol-simbol; dan merupakan abstraksi dari perilaku dan produk
perilaku.
budaya organisasi adalah apa yang dipersepsikan para pegawai dan
bagaimana persepsi ini menciptakan pola-pola keyakinan, nilai-nilai, dan
harapan-harapan
Edgar Schein :Suatu pola asumsi-asumsi dasar – yang ditemukan atau
dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu ketika dia menghadapi
permasalahan adaptasi eksternal dan integrasi internal – yang telah
berfungsi yang cukup baik untuk dianggap valid, dan oleh karena itu
diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar mempersepsikan,
berpikir, dan merasakan dalam hubungannya dengan permasalahan-
permasalahan tersebut
budaya menyangkut asumsi-asumsi, adaptasi, persepsi, dan pembelajaran
budaya organisasi: cara-cara bagaimana anggotanya belajar berpikir,
merasakan, dan bertindak
budaya perusahaan adalah konsep lunak dan holistik dengan konsekwensi
yang diasumsikan keras
aset psikologis dari suatu organisasi, yang bisa digunakan untuk
memprediksikan apa yang akan terjadi terhadap aset finansialnya dalam
waktu lima tahun ke depan

12. Gary Johns & Alan M. Saks (2001)
budaya bisa dianggap sebagai gaya organisasi, suasana, atau kepribadian
budaya organisasi terdiri dari keyakinan bersama, nilai-nilai, dan asumsi-
asumsi yang terdiri dari di dalam suatu organisasi
keyakinan bersama, nilai-nilai, dan asumsi-asumsi ini menentukan norma-
norma yang berkembang dan pola-pola perilaku yang muncul dari norma-
norma ini
budaya menggambarkan “cara hidup” yang benar bagi anggota organisasi,
yang seringkali menerima pengaruh tanpa bertanya lagi. Seringkali,


budaya suatu organisasi menjadi jelas hanya apabila dibandingkan
dengan budaya organisasi lain atau ketika mengalami perubahan.
karena budaya melibatkan asumsi-asumsi dasar, nilai-nilai, dan keyakinan,
budaya cendrung cukup stabil dengan berjalannya waktu. Disamping itu,
sekali budaya itu menjadi mapan, budaya tersebut bisa bertahan
meskipun adanya turnover di antara personil organisasi, yang
memberikan kelanjutan sosial.
kandungan budaya bisa melibatkan masalah-masalah yang merupakan
internal atau eksternal bagi organisasi. Secara internal, budaya mungkin
mendukung inovasi, pengambilan risiko, atau kerahasiaan informasi.
Secara eksternal, budaya mungkin mendukung “customer first” atau
berperilaku secara tidak etis terhadap pesaing.
budaya bisa mempunyai dampak yang kuat terhadap kinerja organisasi
dan kepuasan anggota.

13. Gareth R. Jones (2004)
budaya organisasi sebagai sekumpulan nilai-nilai bersama dan norma-
norma yang mengendalikan interaksi anggota organisasi satu sama lain
dan dengan pemasok, pelanggan dan orang lain di luar organisasi.
budaya organisasi mengendalikan cara anggota mengambil keputusan,
cara mereka menafsirkan dan mengelola lingkungan organisasi, apa yang
mereka lakukan dengan informasi, dan bagaimana mereka berperilaku.
Jadi budaya mempengaruhi posisi daya kompetisi organisasi
Budaya organisasi berdasarkan atas nilai-nilai yang relatif tetap yang
terwujud di dalam norma-norma, aturan-aturan SOP dan tujuan-tujuan
organisasi

14. Robert Kreitner & Angelo Kinicki (2007)
seperangkat asumsi dasar bersama, yang sudah diterima begitu saja yang
dipegang suatu kelompok yang menentukan bagaimana kelompok
tersebut mempersepsikan, berpikir dan bereaksi terhadap berbagai
lingkungan
Pertama, budaya organisasi diturunkan ke para pegawai baru melalui
proses sosialisasi, suatu topik yang dibahas nanti di bab ini.
Kedua, budaya organisasi mempengaruhi perilaku kita di tempat kerja.
Akhirnya, budaya organisasi beroperasi pada level yang berbeda.
budaya organisasi dibentuk oleh empat komponen penting:
o nilai-nilai pendiri,
o industri dan lingkungan bisnis,
o budaya nasional,


o dan visi para pemimpin senior dan perilaku mereka

15. Fred Luthans (2008)
Budaya organisasi mempunyai sejumlah karakteristik penting
o Keteraturan perilaku yang diamati
o Norma-norma
o Nilai-nilai yang dominan
o Filosofi
o Aturan-aturan
o Iklim organisasi

16. Eugene McKenna (2006)
makna bersama dan nilai-nilai yang sama-sama dimiliki oleh kelompok di
dalam masyarakat yang memberikan makna pada tindakan-tindakan
mereka
masuk ke akar nilai-nilai, simbol-simbol, dan cerita-cerita yang digunakan
orang-orang di dalam masyarakat untuk menciptakan keteraturan dan
makna terhadap kehidupan mereka
pedoman yang diciptakan secara historis untuk kehidupan dan program
mental secara kolektif, dan ini berasal dari asumsi-asumsi yang dalam
tidak tidak bisa diakses secara langsung tetapi mungkin tercermin di
dalam nilai-nilai, sikap-sikap, dan perilaku individu dan kelompok.
Asumsi-asumsi dipelajari, tidak dibawa dari lahir, asumsi-asumsi ini
mempunyai pola, sama-sama dimiliki dan diturunkan dari satu generasi ke
generasi berikutnya
Pettigrew (1979): budaya organisasi terdiri dari perilaku, tindakan-
tindakan, dan nilai-nilai yang diharapkan diikuti orang-orang di dalam
perusahaan.
Moorhead dan Griffin (2004) menyatakan bahwa budaya adalah
seperangkat nilai-nilai, yang seringkali sudah diterima tanpa berpikir lagi,
yang membantu orang-orang di dalam organisasi untuk memahami
tindakan-tindakan mana yang dianggap bisa diterima dan yang dianggap
tidak bisa diterima.
Suatu pola asumsi-asumsi dasar, yang ditemukan, atau dikembangkan
oleh suatu kelompok tertentu ketika kelompok ini belajar menghadapi
permasalahan adaptasi eksternal dan integrasi internalnya, yang bersifat
dengan baik untuk dianggap valid, dan oleh karena itu diajarkan kepada
anggota baru sebagai cara yang benar mempersepsikan, berpikir dan
merasakan dalam hubungannya dengan permasalahan-permasalahan
tersebut


Integrasi berarti bahwa anggota-anggota mengembangkan identitas
kolektif dan mampu bekerja dengan baik bsersama-sama. Ini berkaitan
dengan hubungan kerja sehari-hari dan menentukan bagaimana orang-
orang berkomunikasi di dalam organisasi tersebut, dan juga menciptakan
perilaku apa yang bisa diterima atau tidak bisa diterima dan bagaimana
kekuasaan dan status dialokasikan
Adaptasi adalah suatu kekuatan yang membantu organisasi untuk
menyesuaikan diri dengan lingkungan eksternalnya. Ini memudahkan
mencapai tujuan-tujuan organisasi dan berurusan dengan pengaruh luar.
Aspek budaya ini membantu membimbing kegiatan sehari-hari para
pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu, dan bisa membantu
organisasi untuk merespon dengan cepat terhadap kebutuhan para
pelanggan dan tindakan-tindakan para pesaing.

17. Laurie J. Mullins (2005)
Cara yang sederhana dan popular mendefinisikan budaya adalah:
‘bagaimana segala sesuatu dilakukan disini’. Misalnya, Atkinson
menjelaskan budaya organisasi sebagai mencerminkan asumsi-asumsi
yang melandasinya mengenai cara pekerjaan dilakukan; apa yang “bisa
diterima dan tidak bisa diterima”; dan perilaku dan tindakan-tindakan apa
yang didorong dan tidak didorong.
Kumpulan tradisi, nilai-nilai, keyakinan, dan sikap-sikap yang membentuk
konteks yang dominan bagi segala sesuatu yang kita lakukan di dalam
suatu organisasi

18. Stephen P. Robbins & Timothy A Judge (2007)
budaya organisasi merujuk kepada suatu sistem makna bersama yang
dimiliki oleh anggota-anggota yang membedakan satu organisasi dari
organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini, jika diselidiki lebih jauh lagi,
merupakan sejumlah karakteristik yang dijunjung tinggi oleh organisasi ini
esensi budaya organisasi:
o Inovasi dan mengambil risiko
o Perhatian pada rincian
o Orientasi hasil
o Orientasi orang
o Orientasi tim
o Agresifitas
o Stabilitas


19. Robert P. Vecchio (2006)
budaya organisasi sebagai nilai-nilai bersama dan norma-norma bersama
yang terdapat di dalam sebuah organisasi dan yang diajarkan kepada para
pegawai yang baru masuk
budaya organisasi berkaitan dengan keyakinan bersama dan perasaan-
perasaan, keteraturan di dalam perilaku, dan proses historis untuk
merubah nilai-nilai dan norma-norma

20. Jack Wood dkk (2004)
Budaya organisasi tidak bekerja di ruang hampa. Struktur organisasi,
desain kerja dan proses serta kebijakan organisasi merupakan cara
mengekspresikan budaya yang bisa menghambat apa yang mungkin
dipercayai oleh manager

Definisi Budaya Organisasi
Cara hidup manusia dalam kelompok sosial yang memiliki
rancangan hidup serta terorganisasikan dalam suatu sistem
yang diperoleh melalui proses belajar.


UNSUR-UNSUR KEBUDAYAAN
(Tatap Muka 3, 4)

ASPEK BUDAYA
Menurut Eugene McKenna (2006) Budaya organisasi dipersepsikan oleh Trice
dan Beyer (1984) terdiri dari empat aspek penting:
Ritus dan upacara
Cerita-cerita
Simbol-simbol dan
Bahasa

BENTUK BUDAYA
Menurut Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (2007) adalah budaya diturunkan
kepada pegawai melalui sejumlah bentuk, dimana yang paling kuat adalah cerita-
cerita, simbol-simbol materi, dan bahasa.

KARAKTER BUDAYA
Menurut Fred Luthans (2008) Budaya organisasi mempunyai sejumlah
karakteristik penting. Sebagian dari yang disepakati adalah :
Keteraturan perilaku yang diamati. Ketika anggota organisasi
berinteraksi dengan satu sama lain, mereka menggunakan bahasa
yang sama, istilah yang sama, serta ritual yang terkait dengan
penghormatan dan perilaku.
Filosofi. Ada kebijakan yang menetapkan keyakinan organisasi
mengenai bagaimana para pegawai dan/atau para pelanggan
diperlakukan.
Aturan-aturan. Terdapat pedoman yang ketat yang berhubungan
dengan bergaul di dalam organisasi. Pendatang baru harus
mempelajari “seluk beluk organisasi” guna diterima sebagai anggota
penuh dari kelompok.
Iklim organisasi. Ini merupakan “perasaan” secara keseluruhan yang
disampaikan oleh tata letak fisik, cara anggota organisasi berinteraksi,
dan cara anggota organisasi berperilaku terhadap para pelanggan atau
orang luar lainnya.


LEVEL BUDAYA
Menurut Laurie J. Mullins (2005)
Schein menyarankan suatu pandangan mengenai budaya organisasi berdasarkan
atas pembedaan terhadap tiga level budaya: artefak dan ciptaan; nilai-nilai dan
asumsi-asumsi dasar.

LEVEL BUDAYA
Level Budaya organisasi menurut Joseph E. Champoux (2006)

Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006)
Tiga level budaya



NILAI

Pengertian nilai dari beberapa ahli sebagai berikut :

1. David Buchanan, Andrej Huczynski (2004)
Nilai-nilai organisasi: hal-hal yang mempunyai nilai pribadi atau organisasi
bagi para pendiri atau manajemen senior. Nilai-nilai biasanya berdasarkan
atas ajaran-ajaran moral, masyarakat atau agama yang dipelajari di masa
kanak-kanak dan diperbaiki melalui pengalaman.

Nilai-nilai (values) menjelaskan kepada anggota organisasi apa yang
“seharusnya” mereka lakukan dalam berbagai situasi. Nilai-nilai sulit untuk
dilihat bagi pendatang baru, tetapi dia bisa menemukan dan mempelajarinya.

3. Andrew J.DuBrin (2007)
Landasan dari setiap budaya organisasi adalah nilai-nilai. Filosofi
perusahaan yang diekspresikan melalui nilai-nilai, dan nilai-nilai


membimbing perilaku setiap hari. Nilai-nilai juga memberi kontribusi
langsung terhadap suasana etis di dalam sebuah perusahaan.
Sebuah studi menunjukkan, misalnya bahwa ketika top management
mempunyai sikap yang longgar terhadap kejujuran, pencurian oleh
pegawai meningkat di atas norma 30%. (Dua studi telah menunjukkan
bahwa sekitar 30% responden mengakui telah mencuri dari majikan
mereka).

Nilai-nilai adalah kecenderungan secara luas untuk merujuk pada situasi
tertentu daripada yang lainnya. Nilai-nilai adalah perasaan-perasaan dan
nilai-nilai tersebut mempunyai sisi plus dan minus. Nilai-nilai ini
berhubungan dengan:
Jahat vs baik; kotor vs bersih; jelek vs cantik, tidak alami vs alami;
abnormal vs normal; paradoksal vs logis; irasional vs rasional.

Nilai-nilai merupakan hal pertama yang dipelajari anak-anak – secara tidak
sadar, tetapi secara implisit. Ahli psikologi perkembangan percaya bahwa
menjelang usia 10 tahun, kebanyakan anak-anak telah mempunyai sistem
nilai dasar mereka dengan kuat, dan setelah usia tersebut, perubahan sulit
untuk dilakukan. Karena nilai-nilai tersebut diperoleh demikian dini di dalam
kehidupan kita, banyak nilai-nilai tersebut tetap tidak disadari oleh mereka
yang memilikinya. Oleh karena itu nilai-nilai tersebut tidak bisa dibahas, dan
juga tidak bisa diamati secara langsung oleh orang luar. Nilai-nilai tersebut
hanya bisa disimpulkan dari cara orang bertindak pada berbagai kondisi.

6. Gareth R.Jones (2004)
Nilai-nilai adalah kriteria, standar, atau prinsip-prinsip yang membimbing
yang digunakan orang-orang untuk menentukan perilaku, kejadian situasi,
dan hasil-hasil yang diinginkan atau tidak diinginkan.

7. Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006)
Nilai-nilai mencerminkan keyakinan seseorang yang melandasi apa yang
seharusnya dan tidak seharusnya. Nilai-nilai seringkali diartikulasikan
secara sadar, baik di dalam percakapan dan di dalam pernyataan misi
perusahaan atau laporan tahunan.
Charles S. Schwab Corporation, sebuah perusahaan keuangan, merupakan
model bisnis yang digerakkan oleh nilai-nilai. Nilai-nilai organisasi intinya
adalah sebagai berikut:


o Jujurlah, berempati, dan tanggap di dalam melayani para
pelanggan
o Hormati dan perkuat sesama pegawai dan berdayakan teamwork
o Terus menerus berupaya untuk melakukan inovasi terhadap apa
yang anda lakukan dan bagaimana anda melakukannya
o Selalu cari kepercayaan klien kita dan selalu dihargai klien kita.

Terdapat nilai-nilai penting yang dibela organisasi dan mengharapkan
anggota organisasi sama-sama memilikinya. Contoh-contoh yang khas adalah
kwalitas produk yang tinggi, rendahnya kemangkiran, dan tingginya efisiensi.

Pembelajaran budaya mencerminkan nilai-nilai asli seseorang. Solusi
mengenai bagaimana menangani tugas baru, atau permasalahan baru adalah
berdasarkan atas keyakinan mengenai realitas. Jika solusi tersebut bisa
efektif maka nilai tersebut bisa merubah suatu keyakinan. Nilai-nilai dan
keyakinan menjadi bagian dari proses konseptual bagaimana anggota-
anggota kelompok membenarkan tindakan-tindakan dan perilaku.

Ritual

Pengertian Ritual dari beberapa ahli sebagai berikut :

Ritual merupakan pola-pola kegiatan yang berulang-ulang yang terjadi pada
kondisi tertentu atau pada waktu tertentu dalam suatu organisasi. Ritual ini
dimaksudkan untuk membantu para pegawai untuk mengelola kecemasan
mereka.

Ritual adalah kegiatan kolektif yang secara teknis luarbiasa di dalam
menjangkau tujuan-tujuan yang diinginkan, tetapi di dalam suatu budaya,
dianggap penting secara sosial; oleh karena itu ritual tersebut dilakukan
karena ritual itu sendiri. Cara-cara memberikan penghormatan dan
menghargai orang lain, dan upacaraa sosial dan agama merupakan beberapa
contoh. Pertemuan sosial dan bisnis diorganisir karena alasan yang
kelihatannya rasional seringkali terutama berfungsi demi tujuan ritual, seperti
membiarkan para pemimpin mengekspresikan diri mereka sendiri.


Praktek-praktek organisasi sehari-hari yang berulang-ulang merupakan ritual.
Biasanya ritual ini tidak tertulis

4. Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (2007)
Ritual merupakan sekuen kegiatan yang berulang-ulang yang
mengekspresikan dan memperkuat nilai-nilai penting organisasi – apa tujuan-
tujuan yang paling penting, orang mana yang penting, dan orang mana yang
supel.

Ritus

Ritus-ritus adalah sejumlah kegiatan yang relatif rinci dan dramatis yang
mengkonsolidasikan berbagai bentuk ekspresi budaya dalam suatu acara.
Ritual ini direncanakan secara formal, meskipun tidak mesti disahkan secara
resmi (Trice and Bayer, 1984).

Rites of passage menunjukkan bahwa status individu telah berubah.
Makan malam bagi pensiunan merupakan suatu contoh.
Rites of enhancement memperkuat pencapaian individu. Suatu contoh
adalah pemberian sertifikat kepada pemenang perlombaan penjualan.
Rites of renewal menekankan perubahan di dalam organisasi dan
komitmen terhadap pembelajaran dan pertumbuhan. Suatu contoh
adalah pembukaan pusat pelatihan perusahaan baru.
Rites of integration menyatukan berbagai kelompok atau tim di dalam
organisasi dan memperbarui komitmen terhadap organisasi yang lebih
besar. Acara perusahaan seperti piknik tahunan termasuk ke dalam
kategori ini.

Rites of conflict reduction memfokuskan pada penanganan konflik atau
pertikaian yang biasanya muncul di dalam organisasi. Contohnya
mendengar keluhan dan negosiasi kontrak serikat buruh.
Rites of degradation digunakan oleh sebagian organisasi untuk
menghukum orang yang gagal mematuhi nilai-nilai dan norma-norma
perilaku. Sebagian CEO, misalnya digantikan di depan publik karena
perilaku yang tidak etis atau gagal mencapai tujuan-tujuan organisasi. Di


beberapa organisasi Jepang, para pegawai yang mempunyai kinerja buruk
diberikan pita penurunan martabat sebagai hukuman.

Ritus dan Upacara

Ritus dan upacara membantu para pegawai mengidentifikasi diri dengan
organisasi dan keberhasilannya dan memberikan penjelasan yang hidup
mengenai nilai-nilai sebuah perusahaan. Ritus dan upacara bisa dianggap
sebagai kejadian khusus dan memperkuat nilai-nilai khusus, yang
menciptakan ikatan antara orang-orang untuk mempertahankan pemahaman
bersama, dan menghormati orang yang membela keyakinan atau prestasi.

Sejumlah kegiatan yang relatif rinci yang dilakukan berulang-ulang pada acara
penting dikenal sebagai upacara dan ritual organisasi.

3. Derek Rollinson (2005)
Upacara formal dan informal banyak terdapat di dalam organisasi, dan
seringkali upacara dan ritus ini mempunyai makna penting bagi mereka yang
terlibat

Upacara

Menurut David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Upacara adalah sistem ritual
yang dilakukan dalam suatu acara. Loyality Group di Kanada mengadakan acara
“Fun Day”, dimana 700 orang pegawainya hadir disitu. Unsur-unsur Fun Day
termasuk piknik, pidato, permainan beregu, makan malam dan upacara
pemberian hadiah.

Asumsi

Menurut beberapa ahli asumsi adalah ;

Asumsi-asumsi dasar: pemahaman yang tidak terlihat, sudah diterima begitu
saja, tidak disadari yang dimiliki oleh orang-orang berkaitan dengan aspek-


aspek perilaku manusia, sifat realitas dan hubungan organisasi dengan
lingkungannya.

Asumsi-asumsi dasar yang melandasi. Ketika asumsi-asumsi dasar diulang-
ulangi secara tidak sadar maka dia menjadi diterima tanpa bertanya lagi.
Asumsi-asumsi dasar secara tidak sadar mempunyai respon yang dipelajari.
Ini merupakan asumsi-asumsi implisit yang benar-benar membimbing
perilaku dan menentukan bagaimana anggota-anggota kelompok
mempersepsikan, berpikir dan merasa mengenai segala sesuatu.

Asumsi-asumsi adalah keyakinan yang dalam, yang membimbing perilaku dan
menjelaskan kepada anggota-anggota suatu organisasi bagaimana organisasi
mempersepsikan dan memikirkan segala sesuatu.

Budaya organisasi merupakan pola asumsi-asumsi dasar bagaimana suatu
kelompok menemukan, membentuk atau berkembang di dalam
pembelajaran untuk menghadapi permasalahan adaptasi eksternal dan
integrasinya, yang telah berfungsi dengan cukup baik untuk dianggap
valid, dan oleh karena itu cukup baik untuk diajarkan kepada anggota
baru sebagai cara mempersepsikan, berpikir dan merasa dalam
hubungannya dengan berbagai permasalahan
Pandangan Schein yang mendasar adalah bahwa budaya merupakan
makna bersama dan asumsi “dasar” bersama di antara pegawai
perusahaan

Asumsi dasar hampir tidak terlihat bagi seorang pegawai baru. Bahkan
anggota organisasi lama tidak menyadari asumsi-asumsi dasar dari budaya
organisasi ini. Seperti nilai-nilai, asumsi-asumsi dasar ini membimbing
perilaku di dalam organisasi.

Artefak
1. Menurut David Buchanan, Andrej Huczynski (2004),
Artefak merupakan benda-benda yang diciptakan oleh tangan-tangan
manusia untuk memudahkan kegiatan ekspresi budaya. Ini mencakup
alat-alat, mebel, perabotan dan pakaian (pakaian kerja).


Kantor dengan pengaturan terbuka, yang tidak mempunyai pintu dan
ruang pribadi yang dimaksudkan untuk menyampaikan pesan bahwa “kita
dan mereka” tidak terlalu ditonjolkan.

Artefak merupakan bagian yang paling bisa dilihat dari budaya organisasi.
Artefak ini merupakan ciri-ciri yang jelas dari sebuah organisasi yang segera
terlihat bagi pegawai baru. Artefak termasuk bunyi, arsitektur, bau, perilaku,
pakaian, cerita-cerita, bahasa, produk dan upacara.

Level yang paling terlihat dari budaya adalah artefak dan ciptaan – yaitu
lingkungan fisik dan sosial yang dibentuk. Ini mencakup ruang fisik dan tata
letak, hasil terknologi, bahasa tulisan dan bicara dan perilaku yang terlihat
dari anggota-anggota kelompok.

Ini merupakan manifestasi yang paling nyata dari suatu budaya. Ini mencakup
segala sesuatu mulai dari tata letak fisik suatu bangunan sampai cara orang
berpakaian, cara mereka berbicara satu sama lain dan seringkali hal-hal yang
mereka bicarakan.

Cerita

Cerita-cerita merupakan narasi sederhana yang menggambarkan
bagaimana individu bertindak dan keputusan penting yang mereka ambil
yang mempengaruhi masa depan perusahaan. Cerita-cerita biasanya
berdasarkan atas peristiwa sebenarnya tetapi bisa juga merupakan
campuran kebenaran dan fiksi (Feldman, 1991; Weick 1995).
Cerita Procter and Gambler: seorang pegawai memperhatikan bahwa
label pada suatu produk di supermarket setempat terpasang miring. Dia
membeli seluruh stok dengan mengasumsikan P&G akan mengganti
uangnya, dan memang perusahaan itu benar-benar menggantinya.

Cerita-cerita organisasi dengan makna yang di baliknya. Cerita-cerita yang
beredar di banyak organisasi untuk memperkuat prinsip-prinsip yang
dianggap penting oleh top management. Cerita yang sering diulang-ulangi
adalah bagaimana para pejabat perusahaan atau pekerja lain bersusah payah


memuaskan kebutuhan seorang pelanggan atau klien, seperti berburu suku
cadang di tempat pembuangan mobil bekas untuk mendapatkan pengganti
suku cadang mobil tua pelanggan.

Ini merupakan suatu bentuk komunikasi yang memfokuskan terutama pada
vignettes (gambar) dan anekdot mengenai dedikasi dan komitmen pahlawan
perusahaan dan para manajer, atau pengabdian para pegawai biasa. Cerita-
cerita ini diceritakan kepada para pegawai baru untuk memberitahukan
kepada mereka mengenai organisasi.

Sebagian peneliti telah berpendapat bahwa cara paling efektif untuk
memperkuat nilai-nilai organisasi adalah melalui cerita-cerita. Ketika cerita-
cerita tersebut diceritakan berulang-ulang, cerita-cerita memberikan makna
dan identitas pada organisasi dan terutama berguna di dalam
mengorientasikan para pegawai baru.

Cerita-cerita mengenai bos. Cerita-cerita ini mungkin mencerminkan
apakah bos tersebut “manusiawi” atau bagaimana bos tersebut bereaksi
terhadap kesalahan
Cerita-cerita mengenai orang yang dipecat. Kejadian-kejadian yang
membawa kepada pemecatan diceritakan kembali.
Cerita-cerita mengenai bagaimana perusahaan menangani para pegawai
yang harus direlokasikan. Cerita-cerita ini berhubungan dengan tindakan-
tindakan perusahaan terhadap para pegawai yang harus pindah – apakah
perusahaan tersebut membantu dan memperhatikan masalah-masalah
keluarga dan masalah pribadi lainnya.

Cerita-cerita mengenai apakah para pegawai tingkat rendahan bisa naik
ke atas. Seringkali, cerita-cerita ini menggambarkan seseorang yang mulai
dari bawah dan pada akhirnya menjadi seorang CEO.
Cerita-cerita mengenai bagaimana perusahaan berhubungan dengan
situasi krisis. Contoh dari krisis klien di IBM menunjukkan bagaimana
perusahaan mengatasi hambatan.
Cerita-cerita mengenai bagaimana pertimbangan status berfungsi ketika
aturan-aturan dilanggar. Ketika Tom Watson, Sr. menjadi CEO IBM, dia


pernah berhadapan dengan penjaga keamanan karena dia tidak memakai
kartu identitas.

Jokes

David Buchanan, Andrej Huczynski (2004)
Jokes adalah cerita-cerita humor yang dimaksudkan untuk menghibur tetapi
tema-tema dasarnya bisa menyampaikan pesan mengenai suatu perilaku atau
nilai-nilai yang diharapkan dari anggota organisasi.

Mistik

Derek Rollinson (2005)
Ini seringkali merupakan cara mengkomunikasikan nilai-nilai inti dan asumsi-
asumsi dasar kepada orang-orang.

Mitos

Mitos acara cerita dramatis mengenai kejadian yang dibayangkan, biasanya
untuk menjelaskan asal usul sesuatu. Mitos ini memberikan dasar yang tidak
perlu dipertanyakan lagi bagi suatu perilaku atau teknik-teknik yang tidak
didukung oleh fakta yang bisa ditunjukkan.
Seorang staf di Disneyland Paris yang berpakaian sebagai Mickey Mouse
dituntut oleh perusahaan tersebut setelah membuka kostumnya di depan
para wisatawan.

Mitos adalah cerita dramatis atau kejadian yang dibayangkan mengenai
sejarah perusahaan. (Mitos lebih dibesar-besarkan daripada cerita organisasi).
Mitos memberi kontribusi pada legenda perusahaan, membantu menyatukan
kelompok, dan bisa membangun keunggulan kompetitif. Di UPS (United
Parcel Service), misalnya cerita-cerita diulang-ulangi mengenai sopir yang
mengatasi hambatan-hambatan atau menjangkau lokasi yang tidak bisa
diakses untuk menyampaikan paket.


Tabu

Taboo
Tabu ini memberikan sinyal mengenai apa yang jangan dilakukan

Bahasa

Organisasi mengembangkan istilah yang khas (ucapan, slogan, atau
perumpamaan tertentu) untuk menggambarkan orang-orang, bangunan, dan
kejadian-kejadian serta akronim dan jargon yang digunakan bisa asing bagi
orang yang baru masuk.

Banyak organisasi dan unit di dalam organisasi menggunakan bahasa sebagai
cara untuk mengidentifikasi anggota-anggota budaya atau sub-budaya.
Dengan mempelajari bahasa, anggota-anggota menunjukkan penerimaan
mereka terhadap budaya, dan dengan demikian membantu melestarikannya.

Bahasa yang digunakan orang-orang bisa merupakan indikasi yang berharga
bagi budaya.

Simbol

Simbol-simbol adalah kata-kata, gambar, atau objek yang mempunyai makna
tertentu yang hanya diakui oleh mereka yang sama-sama mempunyai budaya
tersebut. Kata dalam suatu bahasa atau jargon termasuk ke dalam kategori
ini, sebagaimana pakaian, gaya rambut, Coca-cola, bendera, dan simbol
status. Simbol-simbol baru dikembangkan dengan mudah dan yang lama
hilang; simbol-simbol dari satu kelompok budaya secara teratur ditiru oleh
yang lainnya. Itulah sebabnya kenapa simbol-simbol diletakkan di bagian luar.

Simbol-simbol merujuk pada suatu tindakan, kejadian, benda, kualitas atau
hubungan yang berfungsi sebagai alat untuk menyampaikan makna.


Logo Coca Cola dan IBM, simbol Nike, G untuk Gucci dan x untuk Coco
Channel; “Golden Arches” (Lengkungan Emas dari McDonald).
Simbol Palang Merah adalah palang atau salib merah dengan latar
belakang putih, yang merupakan kebalikan dari bendera Swiss dan berarti
netralitas.
Simbol “Intel Inside” Intel pada komputer-komputer

Simbol adalah sesuatu yang menggambarkan sesuatu yang lainnya. Misalnya,
ritus, upacara dan slogan semuanya merupakan simbol-simbol; simbol-simbol
ini menyimbolkan nilai-nilai yang lebih dalam dari organisasi.

Simbol-simbol mengkomunikasikan budaya perusahaan dengan pesan-pesan
yang tidak terucapkan.

Simbol status mengkomunikasikan posisi sosial dan urutan hirarki, dan
kebesaran mereka memberikan indikasi yang baik seberapa penting hirarki
sebagai prinsip pengorganisasian.

Norma

Norma-norma adalah cara berperilaku yang diharapkan yang diterima sebagai
cara perusahaan melakukan segala sesuatu, dengan demikian memberikan
panduan bagi perilaku pegawai.
Di mess pejabat Tentara Inggris, seseorang menyapa yang lainnya sebagai
Mr atau Miss, sebagai tanda hormat.

Terdapat Standar perilaku, termasuk pedoman mengenai berapa banyak
pekerjaan yang harus dilakukan, yang mana di dalam organisasi yang
mengatakan “Jangan lakukan terlalu banyak; jangan lakukan terlalu sedikit”.

Ini merupakan kode perilaku yang ditimbulkan oleh asumsi-asumsi dasar dan
nilai-nilai, dan dilestarikan ketika orang-orang mematuhinya.


Kursus

Kursus adalah sejumlah instruksi untuk memperkenalkan, melakukan orientasi
dan pelatihan yang digunakan untuk mendidik anggota baru.
McDonald (rantai restoran cepat saji AS) mendirikan pusat pelatihannya pada
tahun 1961. Pusat pelatihan yang disebut Universitas Hamburger ini
memberikan “gelar” dalam “hamburgerologi”.
Perusahaan penerbangan mengadakan kursus selama empat sampai lima
pekan untuk staf kabin, dengan memasukkan pelajaran bagaimana cara
berdandan termasuk menggunakan make-up. Kepala bagian Penampilan &
Dandanan melakukan penilaian formal dan acak terhadap anggota kru
masing-masing.

Gestures

Gestures adalah gerakan bagian-bagian tubuh yang digunakan untuk
mengekspresikan makna. Di dalam organisasi militer, prajurit yunior memberi
hormat prajurit senior dengan gesture yang mengakui kedudukan mereka yang
lebih tinggi.

Pahlawan

Pahlawan merupakan karakter, apakah hidup atau mati, yang
mempersonifikasi nilai-nilai dan keyakinan; yang disebutkan di dalam cerita-
cerita perusahaan, legenda, saga, mitos dan lelucon; dan yang mewakili
model peran yang harus ditiru oleh pegawai yang ada sekarang.
Di B & Q (pengecer untuk perbaikan rumah di Inggris), Mr Block dan Mr
Quale dikatakan mempunyai visi yang masih diikuti sampai sekarang.
Bill Harley dan John Davidson masih menggambarkan semangat memiliki
sepeda motor Harley-Davidson.

Para pahlawan, apakah hidup atau mati, nyata atau khayalan, yang memiliki
karakteristik yang sangat dihargai di dalam suatu budaya, sehingga berfungsi
sebagai model perilaku. Bahkan fantasi atau gambar kartun seperti Batman,
atau sebaliknya Snoopy, di AS, Asterisk di Perancis, atau Ollie B. Bommel (Mr


Bumble) di Belanda, bisa berfungsi sebagai pahlawan budaya. Di zaman
televisi ini, penampilan luar telah menjadi semakin penting di dalam pilihan
pahlawan daripada sebelumnya.

Legenda

Legenda adalah cerita turun temurun mengenai peristiwa luarbiasa berdasarkan
sejarah, tetapi dibumbui dengan rincian fiksi. Ini menyenangkan para pegawai
dan mengajak mereka untuk mengagumi atau meratapi kegiatan tertentu.

Motto

Motto adalah peribahasa yang digunakan sebagai aturan berperilaku. Tidak
seperti slogan, motto jarang berubah.
John Lewis Partnership (kelompok departemen store Inggris): “Never
knowingly undersold”.
Special Air Services (SAS) (militer Inggris): “Siapa yang berani menang” (who
dares wins).

Tata Letak

Tata letak secara fisik menyangkut segala sesuatu yang mengelilingi orang, yang
memberikan kepada mereka rangsangan sensoris langsung ketika mereka
melakukan kegiatan yang ekspresif secara budaya.
Kantor pusat di Nike (pabrik alas kaki) mempunyai Hall of Fame (Ruang bagi
orang-orang terkenal) dari kalangan atlit yang memakai perlengkapan Nike, yang
harus dilewati oleh semua pegawai setiap pagi sebelum sampai ke ruangan
mereka.

Saga

Saga adalah cerita-cerita sejarah yang menggambarkan prestasi yang unik dari
suatu kelompok dan para pemimpinnya. Saga ini biasanya menggambarkan


sejumlah kejadian yang dikatakan terjadi dengan berjalannya waktu dan yang
merupakan bagian penting dari sejarah suatu organisasi (Watson, 2002).

Slogan

Slogan adalah ungkapan singkat dan gampang diingat yang berubah secara
teratur. Slogan ini digunakan untuk menarik pelanggan dan juga untuk
memotivasi para pegawai.
Nike: “Just do it”
Tentara Inggris “Be the best”
Asda “Asda price jingle”
Coca Cola ”Always the cocacola”

Sosialisasi

Sosialisasi organisasi: proses bagaimana pola-pola perilaku individual dan nilai-
nilai serta sikap dan motif-motif mereka dipengaruhi untuk menyesuaikannya
dengan hal yang dianggap baik pada suatu organisasi tertentu.

Keyakinan

Andrew J.DuBrin (2007)
Keyakinan pada tujuan yang lebih tinggi. Karakteristik yang dominan dari
banyak perusahaan yang dinilai sebagai 100 Perusahaan Terbaik adalah bahwa
pegawai mempunyai tujuan. Pegawai memperoleh kepuasan yang lebih tinggi
dari perasaan bahwa apa yang mereka kerjakan adalah baik dan benar.
Keyakinan pada tujuan yang lebih tinggi adalah mudah memahaminya jika
seseorang bekerja untuk perusahaan farmasi. Tetapi pegawai dari perusahaan
jasa keuangan percaya bahwa mereka menempati tempat yang berguna di dalam
masyarakat. Misalnya, di Vanguard, raksasa danareksa, membantu membayar
pensiun orang-orang merupakan bagian dari misinya.


Semangat

Semangat Inovasi. Dimensi budaya yang penting pada kebanyakan bidang
adalah semangat inovasi tenaga kerja. Lingkungan yang mendorong innovasi
memberi kontribusi pada kreatifitas individual. Bill Ford mengatakan pada tahun
2006 bahwa daya dorong untuk memperkuat Ford Motor Company adalah
inovasi. Dia lebih lanjut mencatat bahwa inovasi hampir menyerupai sejarah
perusahaan itu sendiri, seperti Model T dan assembly line.

Kinerja

Budaya bisa dipahami sebagiannya melalui penyelidikan terhadap perilaku
anggota organisasi. Kinerja pribadi merupakan perilaku yang mencerminkan nilai-
nilai organisasi.

Stabilitas

Tingkat stabilitas. Perusahaan yang cepat, dinamis mempunyai budaya yang
berbeda dengan perusahaan yang lambat dan stabil. Manajer top level
mengirimkan sinyal dengan posisi tubuh yang enerjik atau loyo mengenai
seberapa senang mereka menyambut baik inovasi. Tingkat stabilitas juga
mempengaruhi kekuatan budaya dan apakah sebuah budaya bisa mengakar atau
tidak.

Alokasi

Alokasi sumber daya dan imbalan. Cara-cara bagaimana uang dan sumber-
sumber daya dialokasikan mempunyai pengaruh penting terhadap budaya.
Investasi sumber-sumber daya menunjukkan bagaimana nilai perusahaan
tersebut.


Catatan :
Budaya Organisasi terdiri dari:
1. Unsur/Aspek/Bentuk/Karakter
Nilai, norma, aturan, keyakinan, ritus, ritual, artefat, asumsi, harpan,
program, kegiatan, kinerja, adaptasi, Cerita, symbol, bahasa, filosofi, joke,
mitos,dll
2. Kelompok
Sepakat, Bertemu, Komunitas, dll
3. Dipelajari
Warisan – Mempengaruhi
Sosialisasi – Menentukan
Komunikasi - Diturunkan
4. Struktur
Tujuan, organisasi

Contoh ritual dalam sopir perusahaan Jepang yang setiap perempatan berhenti
dan melihat ke kiri dan ke kanan
Jika ingin merubah orang apakah yang dilakukan…adalah dengan melakukan
perubahan nilai, dengan menanamkan nilai. Contoh apabila anak jorok dan kotor,
maka dengan cara mengenakan nilai kebersihan..bahwa nilai kebersihan adalah
sebagian dari iman dsb.


TIPE DAN FUNGSI BUDAYA ORGANISASI
(Tatap Muka 5, 6)

Tipe Budaya Dalam Perusahaan menurut Andrew J. DuBrin (2007) adalah sebagai
berikut:

1. Resilient. Sebuah organisasi yang tangguh adalah sangat mudah
menyesuaikan diri terhadap perubahan di pasar eksternal, tetapi tetap fokus
pada strategi bisnis yang sehat. Organisasi yang tangguh adalah fleksibel,
berpikir ke depan dan team players.
2. Just in-time. Perusahaan just-in-time tidak selalu bersiap untuk menghadapi
perusahaan tetapi bisa mengatasi tantangan yang tidak terduga tanpa
kehilangan gambaran secara keseluruhan. Sifat organisasi just-in-time yang
kacau meningkatkan turnover pegawai.
3. Military Precision. Setiap orang dalam organisasi yang mirip militer ini
mengetahui perannya dan melaksanakannya dengan baik, sebagai
karakteristik dari birokrasi yang berhasil. Tipe perusahaan ini didominasi oleh
sebuah tim kecil dan mempunyai komitmen. Dasar dari keberhasilannya
adalah eksekusi yang baik sekali dan efisiensi model kerjanya.
4. Passive-Aggresive. Organisasi dengan wajah marah dan senyum. Para pekerja
tampaknya bebas dari konflik, konsensus mudah dicapai. Permasalahan
utama adalah lemahnya implementasi dari rencana yang disepakati. Inisiatif
perusahaan seringkali diabaikan secara pasif, sehingga perubahan dan
kemajuan sulit diperoleh.
5. Overmanaged. Organisasi yang dikelola terlalu banyak mempunyai banyak
lapisan manajemen, menganalisis permasalahan sampai detil. Para manajer
menghabiskan begitu banyak waktu mengecek pekerjaan bawahan sehingga
mereka lalai memperhatikan lingkungan untuk melihat peluang atau
ancaman.
6. Outgrown. Tipe organisasi ini telah menjadi terlalu besar dan terlalu
kompleks untuk dikelola secara efektif oleh sebuah tim kecil, tetapi tidak
terdesentralisasi dan mendemokratisasikan pengambilan keputusan. Top
management menghambat saran-saran bagi perubahan yang berasal dari
bawah, dan bereaksi dengan lambat terhadap perkembangan pasar.
7. Fits and Starts. Disini kita menemukan organisasi yang penuh dengan orang-
orang yang pintar, mempunyai motivasi tinggi, tapi jarang mengkoordinasikan
upaya-upaya mereka untuk mencapai tujuan-tujuan penting.


Tipe Budaya Dalam Penempatan Pekerja

Judith R. Gordon (2002)
Tipe budaya dilihat dari segi sikap-sikap mereka terhadap rekrutmen, promosi
dan mengelompokkan budaya perusahaan mereka ke dalam salah satu dari
empat tipe:
1. Akademi. Perusahaan ini membantu pegawai baru menguasai pekerjaan
mereka dan terus menanjak menaiki hirarki organisasi tersebut. Mereka
merekrut banyak tamatan baru perguruan tinggi dan menempatkan mereka
pada sejumlah pekerjaan khusus.
2. Klub. Perusahaan ini memfokuskan membantu para manajer menyesuaikan
diri dengan organisasi. Maju tergantung pada senioritas di dalam perusahaan,
dan juga menunjukkan komitmen yang kuat. Perusahaan ini mempersiapkan
manajer sebagai generalist, yang dimulai dengan pekerjaan pertama mereka.
3. Baseball team. Perusahaan ini tidak berupaya memajukan orang-orang,
tetapi mencoba segera mengamankan pegawai yang mempunyai kinerja baik
tanpa pelatihan lebih lanjut. Mereka mencari pegawai yang berbakat dari
berbagai usia dan berpengalaman yang sudah mempunyai keterampilan atau
bisa mengembangkannya dengan cepat di dalam kerja.
4. Fortress (benteng). Perusahaan ini memfokuskan pada kelangsungan hidup
mereka. Mereka merupakan perusahaan yang sedang mencoba membalikkan
kegagalan mereka di pasar atau perusahaan-perusahaan yang mengalami
siklus jatuh bangun secara teratur. Fortress bisa menimbulkan semangat
kepada pegawai yang ingin bekerja pada situasi yang berubah.

4 Tipe Budaya

Michael A. Hitt, C. Chet Miller and Adrienne Colella (2006) menbagi tipe budaya
menjadi 4 yaitu :
1. Clan – Nilai yang kuat diberikan pada fleksibilitas dan discretion (kebebasan
memilih) dengan fokus ke dalam organisasi. Secara keseluruhan, organisasi
cenderung merupakan tempat yang bersahabat untuk bekerja, dengan
penekanan yang besar pada komitmen dan loyalitas.
2. Hirarki. Nilai yang kuat diberikan pada pengendalian dan stabilitas dengan
fokus di dalam organisasi. Efektifitas diukur dilihat dari segi efisiensi dan
koordinasi yang teratur.


3. Pasar – Nilai yang kuat diberikan pada pengendalian dan stabilitas dengan
fokus ke luar organisasi. Efektifitas diukur dilihat dari segi pencapaian tujuan
dan melecut persaingan di pasar. Organisasi bisa merupakan tempat yang
sulit untuk bekerja karena terdapat fokus yang terus menerus terhadap hasil-
hasil dan berbuat lebih baik daripada teman-teman.
4. Adhoracy – Nilai yang kuat diberikan pada fleksibilitas dan discretion dengan
fokus ke luar organisasi. Efektifitas diukur dilihat dari segi kreatifitas dan
inovasi yang unggul di pasar. Organisasi cenderung merupakan tempat yang
hidup untuk bekerja, dengan mengambil risiko yang signifikan.

Tipe Budaya Dan Struktur Organisasi

Handy (1985) dipengaruhi oleh tipologi ini, dan mengusulkan keempat tipe
budaya yang berhubungan dengan struktur organisasi. Ini merupakan:
budaya kekuasaan dan peran (sebagaimana di dalam definisi Harrison),
budaya tugas (misalnya penyelesaian tugas dengan berhasil oleh tim yang
mengelola proyek),
dan budaya orang (dimana individu di dalam kegiatannya mengenai
prestasi teknis atau kreatif).

Tipe Budaya Dan Faktor Penentu di Pasar

Dari penyelidikan terhadap ratusan organisasi bisnis dan lingkungan mereka,
Deal and Kennedy mengkategorikan budaya perusahaan sesuai dengan
faktor-faktor penentu di pasar:
Sejauh mana risiko yang dikaitkan dengan kegiatan organisasi; dan
Kecepatan organisasi dan para pegawainya mendapatkan umpan balik
mengenai keberhasilan keputusan atau strategi.

Ada empat budaya umum:
1. Budaya tough-guy, macho – suatu organisasi individualis yang seringkali
mengambil risiko yang tinggi dan mendapatkan umpan balik mengenai hal
yang salah atau benar dari tindakan-tindakan mereka. Tekanan yang kuat
dan kecepatan dengan gerakan yang tidak teratur seringkali menimbulkan


kelelahan dini. Persaingan internal dan konflik adalah hal yang biasa, sang
bintang bersifat temperamental tetapi bisa ditolerir.
2. Bekerja keras/bermain serius – ditandai oleh kegembiraan dan tindakan
dimana para pegawai mengambil sedikit risiko, semua dengan umpan
balik yang cepat. Organisasi cenderung sangat dinamis dan pusat nilai-
nilai utama ada pada pelanggan dan kebutuhan mereka. Ini merupakan
tim yang menghasilkan volume, dan budaya tersebut mendorong
permainan, rapat, promosi dan konvensi untuk membantu
mempertahankan motivasi. Tetapi, meskipun banyak yang diselesaikan,
volume bisa mengorbankan kualitas.
3. Budaya bet-your company – dimana keputusan yang cukup luas dengan
risiko tinggi namun dengan feedback yang lambat sehingga memakan
waktu tahunan sebelum para pegawai tahu jika keputusan yang dibuat
berhasil. Fokusnya berada pada masa depan dan kepentingan investasi
didalamnya. Ada nuansa kehati-hatian dalam organisasi yang
diperlihatkan dengan adanya ritual pertemuan bisnis. Ada sistem hirarki
otoritas dengan pengambilan keputusan dari atas ke bawah. Budayanya
mengarah kepada penemuan kualitas tinggi dan terobosan ilmiah, namun
bergerak amat lambat dan rapuh terhadap fluktuasi jangka pendek.
4. Budaya proses, risiko rendah, budaya dengan feedback amat lambat
dimana pegawai menemukan kesukaran dalam mengukur apa yang
mereka kerjakan. Contohnya adalah bank, perusahaan asuransi,
perusahaan yang bergerak dalam pelayanan keuangan, pegawai negeri.
Kepemilikian keuangan individu rendah dan pegawai mendapatkan
feedback yang sangat kecil terhadap efektifitas mereka. Catatan dan
laporan mereka nampaknya tidak terlihat dalam hal yang ilegal.
Kurangnya feedback memaksa pegawai berfokus kepada bagaimana
mereka mengerjakaan sesuatu, bukan apa yang mereka kerjakan.
Birokrasi menghasilkan peristiwa yang tidak penting untuk diperhatikan,
detil yang sedikit, formalitas dan kesempurnaan teknis. Budaya proses
bisa efektif ketika ada kebutuhan untuk dikerjakan dan dapat diprediksi.

Tipe Budaya

Keempat tipe budaya dan kondisi lingkungan untuk dikatakan paling cocok
digambarkan sebagai berikut:


1. Budaya Komunal
Meskipun ini paling sering ditemukan di dalam organisasi yang berhasil yang
berukuran kecil sampai sedang, kadang-kadang ditemukan juga pada
perusahaan-perusahaan yang besar
2. Budaya yang mempunyai Jaringan (Networked Culture)
Budaya ini, yang tinggi pada keramahan tetapi rendah pada solidaritas,
dikatakan paling tepat untuk organisasi besar yang menghadapi lingkungan
yang sangat kompetitif.
3. Budaya Tentara Bayaran
Organisasi tipe ini rendah dalam sociability tetapi tinggi dalam solidaritas, dan
budaya ini dikatakan paling bermanfaat pada lingkungan bisnis yang berubah
dengan cepat dimana tekanan persaingan sangat tinggi.
4. Budaya yang Terfragmentasi
Budaya ini rendah di dalam sociability dan rendah juga dalam solidaritas.

Jenis-jenis Budaya

Eugene McKenna (2006)
1. Budaya Dan Iklim
Budaya organisasi berdasarkan atas sejarah dan tradisi organisasi dengan
penekanan pada nilai-nilai dan norma-norma perilaku para pegawai,
sedangkan iklim organisasi berkaitan dengan suasana sekarang di dalam
organisasi

2. budaya dominan dan sub-budaya
1. Budaya versus iklim
Banyak perusahaan-perusahaan besar mempunyai budaya yang dominan
dan banyak sel-sel sub-budaya, yang terikat dengan berbagai peran,
fungsi dan level (Hampden-Turner, 1990; Sackmann, 1992)
2. Sub-budaya
Sebaliknya, sub-budaya ditemukan pada departemen, divisi, dan daerah
geografis, dan mencerminkan siapa yang tinggal di daerah tersebut, dan
bisa dianggap fungsional (Tushman & O’Reilly, 1996).

3. Budaya yang kuat dan budaya yang lemah
Budaya yang kuat akan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap
perilaku para pegawai, terutama karena intensitas bagaimana orang-orang
terikat dan sama-sama memiliki nilai-nilai inti organisasi.


Kategori Budaya

1. Salah satu kategorisasi budaya, melihat apakah suatu organisasi menekankan
kehandalan, para pelanggan, fleksibilitas, atau teknologi di dalam merespon
perubahan pada lingkungan dan menggambarkan budaya sebagai fungsional,
digerakkan oleh proses, berdasarkan waktu atau jaringan.
2. Budaya fungsional memfokuskan pada spesialisasi individu, dan pengambilan
keputusan dengan menggunakan hirarki perusahaan, sehingga menekankan
kehandalan dan konsistensi. Organisasi dengan budaya fungsional membatasi
risiko kelemahan, menggunakan metode yang sudah terbukti, melayani pasar
yang ada, dan mempertahankan garis akuntabilitas yang jelas.
3. Budaya yang digerakkan oleh proses menekankan kualitas dan kepuasan
pelanggan dan memfokuskan pada proses untuk memperbaiki kualitas dan
memenuhi kewajiban kepada para pelanggan. Organisasi dengan budaya
yang digerakkan proses memenuhi komitmen mereka kepada para pelanggan
sehingga mendapatkan kepercayaan mereka.
4. Budaya yang berdasarkan waktu berupaya mengurangi biaya dan dengan
cepat membawa produk-produk baru dan jasa ke pasar. Organisasi dengan
budaya yang berdasarkan waktu mengurangi waktu siklus, mengembangkan
produk-produk dan jasa baru, mempertahankan rasa kemendesakan yang
tinggi dan menyesuaikan diri dengan cepat. Kebanyakan perusahaan dot.com
berupaya menciptakan tipe budaya ini di dalam organisasi mereka.
5. Budaya jaringan, yang terjadi dengan munculnya perusahaan virtual,
mendesain kerja di sekitar aliansi yang mengandung kompetensi yang
diperlukan organisasi untuk bersaing. Organisasi dengan budaya jaringan
mengembangkan produk-produk dan jasa baru, menangkap peluang, dan
menggunakan sumber-sumber daya luar secara efektif.

Keempat Tipe Harrison

Harrison (1972) mengidentifikasikan empat tipe budaya yang ditemukan di dalam
organisasi sebagai budaya kekuasaan, budaya peran, budaya dukungan, dan
budaya prestasi.
1. Budaya kekuasaan ditemukan apabila manajer senior menggunakan
pengaruh yang besar serta kekuasaan di dalam organisasi, dan manajer
kemungkinan mengelola dengan cara yang otokratis.


2. Budaya peran berhubungan dengan situasi dimana posisi di dalam organisasi
yang birokratis merupakan titik pusat perhatian.
3. Budaya dukungan berlaku apabila organisasi memiliki nilai-nilai dan
mekanisme untuk mengintegrasikan orang-orang di dalam suatu masyarakat.
Budaya ini meningkatkan rasa bermasyarakat.
4. Budaya prestasi menghargai keberhasilan dan prestasi pribadi. Iklim ini
mendukung orang-orang untuk melaksanakan inisiatif mengembangkan diri
.
Fungsi Budaya

Manager menggunakan budaya untuk sejumlah fungsi:
1. Mendukung strategi bisnis organisasi, para manajer menggunakan budaya
guna mendukung pertumbuhan bisnis.
2. Menetapkan cara-cara yang bisa diterima manajer berinteraksi dengan
pihak eksternal, seperti pemegang saham, pemerintah atau para pelanggan.
Mereka bertanya tentang pengalaman dari orang yang berinteraksi dengan
pihak eksternal.
3. Mengambil keputusan staffing. Para pekerja yang tidak bekerja keras atau
tidak cocok dalam budaya informal kemungkinan akan mengalami masalah
kinerja.
4. Menetapkan kriteria kinerja. Manajer dan pegawai lainnya bisa dievaluasi
atas dasar kemampuan mereka untuk memenuhi standar yang konsisten
dengan budaya.
5. Membimbing sifat hubungan antar personal yang bisa diterima di
perusahaan. Budaya perusahaan mendorong para manajer dan pekerja untuk
menghargai keterampilan dan komunikasi satu sama lain.
6. Memilih gaya manajemen yang tepat. Budaya pekerja yang ada dalam
organisasi dapat menentukan gaya manajemen.

4 Fungsi Budaya

Di dalam suatu organisasi, budaya mempunyai empat fungsi.
a. Pertama, budaya memberikan rasa identitas bagi anggota-anggotanya
dan meningkatkan komitmen mereka terhadap organisasi.


b. Kedua, budaya merupakan alat untuk menciptakan makna bagi
anggota organisasi. Budaya memberikan cara bagi para pegawai untuk
menafsirkan makna acara-acara organisasi.
c. Ketiga, budaya memperkuat nilai-nilai pada organisasi.
d. Keempat, budaya berfungsi sebagai mekanisme kontrol untuk
membentuk perilaku.

Budaya melakukan sejumlah fungsi di dalam suatu organisasi.
a. Pertama, budaya mempunyai peranan mendefinisikan batasan;
artinya, budaya menciptakan perbedaan antara satu organisasi
dengan organisasi lainnya.
b. Kedua, organisasi menyampaikan perasaan identitas bagi anggota
organisasi.
c. Ketiga, budaya memudahkan penciptaan komitmen terhadap sesuatu
yang lebih besar dari pada kepentingan pribadi seseorang.
d. Keempat, budaya meningkatkan stabilitas sistem sosial.
e. Kelima, budaya berfungsi sebagai pembuat makna dan mekanisme
kontrol yang membimbing dan membentuk sikap-sikap dan perilaku
para pegawai.

4 Tipe Dasar Budaya Organisasi

Jerald Greenberg, Robert A.Baron (2003)
1. Networked culture. Tipe organisasi ini ditandai oleh level sociability yang
tinggi dan level solidaritas yang rendah. Budaya berjaringan sangat
bersahabat dan ceria (networked culture).
2. Mercenary culture (budaya tentara bayaran). Budaya organisasi ini ditandai
oleh rendahnya tingkat sociability dan tinggi solidaritas.
3. Budaya yang terfragmentasi. Budaya organisasi ini ditandai oleh rendahnya
solidaritas dan rendahnya sociability.
4. Budaya komunal. Budaya ini ditandai oleh tingginya sociability dan tingginya
solidaritas.


Tipe Budaya Organisasi
(Robert Kreitner, Angelo Kinicki, 2007)

TIPE UMUM
KARAKTERISTIK ORGANISASI
BUDAYA

Konstruktif 1. Organisasi yang melakukan segala sesuatu dengan baik
dan menghargai anggota organisasi yang menetapkan
dan mencapai tujuan-tujuan mereka. Anggota
diharapkan menetapkan tujuan-tujuan yang menantang
tetapi realistis, membuat rencana untuk mencapai
tujuan-tujuan ini, dan mengejarnya dengan bersemangat
(mengejar keunggulan standar)
2. Organisasi yang menghargai kreatifitas, kualitas daripada
kuantitas, dan pencapaian tugas dan pertumbuhan
individu. Anggota-anggota didorong untuk mendapatkan
kenikmatan dari kerja mereka, mengembangkan diri
mereka sendiri, dan mengambil kegiatan yang baru
(Berpikir dengan cara yang unik dan mandiri).
3. Organisasi yang dikelola dengan cara yang partisipatif
dan berorientasi pada orang. Anggota-anggota
diharapkan supportif, konstruktif, dan terbuka terhadap
pengaruh di dalam berurusan satu sama lain.
(Membantu orang lain untuk tumbuh dan berkembang)

Pasif-defensif 1. Organisasi dimana konflik dihindarkan dan hubungan
interpersonal menyenangkan – paling tidak di
permukaan. Anggota-anggota merasa bahwa mereka
harus sepakat, mendapatkan penerimaan, dan disukai
oleh orang lain. (“Bersepakat dengan orang lain”).
2. Organisasi yang konservatif, tradisional, dan
dikendalikan secara birokratis. Anggota-anggota
diharapkan menyesuaikan diri, mengikuti aturan-aturan,
dan memberikan kesan yang baik. (Selalu mengikuti


kebijakan dan praktek-praktek).
3. Organisasi dikendalikan secara hirarkis dan non-
partisipatif. Pengambilan keputusan yang tersentralisasi
di dalam organisasi tersebut membuat anggota-anggota
hanya melakukan apa yang dikatakan dan
mengklarifikasi semua keputusan dengan atasan
mereka. (Menyenangkan mereka yang mempunyai
posisi memegang otoritas).
4. Organisasi yang gagal memberikan imbalan atas
keberhasilan tetapi menghukum kesalahan. Sistem
imbalan negatif ini mengakibatkan anggota-anggota
menggeser tanggung jawab kepada orang lain dan
menghindari tanggung jawab disalahkan atas kesalahan
(Menunggu orang lain bertindak lebih dahulu).

Agresif-defensif 1. Organisasi dimana konfrontasi dan negatifisme diberi
imbalan. Anggota-anggota memperoleh status dan
pengaruh dengan kritis sehingga terpaksa menentang
ide-ide orang lain (menunjukkan kelemahan).
2. Organisasi yang non-partisipatif yang disusun
berdasarkan atas otoritas yang melekat pada posisi
anggota organisasi. Anggota-anggota percaya mereka
akan diberi imbalan karena bertugas, mengendalikan
bawahan, dan pada saat yang sama tanggap terhadap
tuntutan atasan (Membangun basis kekuasaan sendiri).
3. Menang adalah dihargai dan anggota-anggota diberi
imbalan karena mengungguli satu sama lain. Anggota-
anggota beroperasi dalam kerangka “kalah-menang” dan
percaya mereka harus bekerja keras melawan rekan-
rekan mereka untuk dikenal. (Menjadikan pekerjaan
sebagai kontes).
4. Organisasi dimana perfeksionisme, persistensi dan kerja
keras dihargai. Anggota-anggota mereka harus
menghindari kesalahan, mengikuti segala sesuatu, dan
bekerja dengan jam kerja yang lebih panjang untuk
mencapai tujuan-tujuan yang didefinisikan secara sempit
(Melakukan segala sesuatu dengan sempurna).


Jenis Budaya Organisasi

Laurie J. Mullins (2005)
1. Budaya kekuasaan tergantung pada sumber sentral dengan poros pengaruh
dari figur sentral pada keseluruhan organisasi. Budaya kekuasaan seringkali
ditemukan pada organisasi entrepreneur kecil dan mengandalkan
kepercayaan, empati dan komunikasi pribadi untuk efektifitasnya.
Pengendalian dilakukan dari pusat dengan pemilihan orang-orang kunci.
Terdapat beberapa aturan dan prosedur, dan sedikit birokrasi. Ini merupakan
suatu organisasi politik dengan keputusan terutama diambil berdasarkan
keseimbangan pengaruh.

2. Budaya peran seringkali dipandang dengan stereotype sebagai birokrasi dan
bekerja dengan logika dan rasionalitas. Budaya peran mengandalkan pada
kekuataan “pilar” organisasi yang kuat – yaitu fungsi-fungsi spesialis misalnya
di dalam keuangan, pembelian dan produksi. Pekerjaan dan interaksi antara
pilar dikendalikan oleh prosedur dan aturan, dan dikoordinasikan oleh
sekelompok kecil manajer senior. Deskripsi peran atau pekerjaan seringkali
lebih penting dari pada individu dan kekuatan posisi.

3. Budaya tugas adalah berorientasi pada pekerjaan atau proyek. Dilihat dari
segi struktur budaya tugas bisa disamakan dengan sebuah jaringan organisasi.
Budaya tugas berusaha mengumpulkan sumber-sumber daya dan orang-
orang yang tepat, dan menggunakan kekuatan yang menyatukan kelompok
tersebut. Pengaruh tersebar luas dan lebih berdasarkan kepada kekuasaan
keahlian dari pada jabatan atau posisi atau kekuasaan pribadi.

4. Budaya pribadi adalah dimana individu merupakan fokus sentral. Adanya
setiap struktur adalah untuk melayani individu yang ada di dalamnya. Ketika
suatu kelompok orang memutuskan bahwa mereka berkepentingan untuk
berkumpul untuk melakukan urusan mereka dan berbagi ruang kantor,
peralatan atau tenaga administrasi maka organisasi yang muncul akan
mempunyai budaya pribadi. Contoh-contoh dari hal itu adalah kelompok
pengacara, arsitek, dokter atau konsultan. Individu hampir mempunyai
otonomi yang penuh dan setiap pengaruh terhadap mereka kemungkinan
berdasarkan kekuasaan pribadi.


Fungsi Dasar Budaya Organisasi

Jerald Greenberg, Robert A.Baron (2003)
Fungsi-fungsi dasar Budaya Organisasi:

1. Budaya memberikan perasaan identitas. Semakin terdefinisikan dengan
jelas suatu organisasi mempunyai persepsi dan nilai-nilai bersama,
semakin menjadi kuat hubungan orang-orang dengan misi organisasi
mereka dan merasa menjadi bagian penting dari organisasi tersebut.

2. Budaya menimbulkan komitmen terhadap misi organisasi.
Tetapi ketika ada budaya yang kuat dan dominan, orang-orang merasa
bahwa mereka merupakan bagian dari keseluruhan organisasi yang lebih
besar dan terorganisasi dengan baik dan terlibat di dalam keseluruhan
kerja organisasi.

3. Budaya menjelaskan dan memperkuat standar perilaku. Budaya
membimbing kata-kata dan perbuatan para pegawai, yang menjelaskan
apa yang harus mereka lakukan atau katakan pada situasi tertentu,
terutama berguna bagi pegawai baru.

Fungsi Budaya Organisasi

Robert Kreitner, Angelo Kinicki (2007)
Suatu budaya organisasi memenuhi empat fungsi

1. Memberikan identitas kepada anggota organisasi.
2. Memudahkan komitmen kolektif.
3. Meningkatkan stabilitas sistem sosial. Stabilitas sistem sosial mencerminkan
sejauh mana lingkungan kerja dipersepsikan sebagai positif dan memperkuat,
dan sejauh mana konflik perubahan dikelola secara efektif.
4. Membentuk perilaku dengan membantu anggota organisasi memahami
lingkungan mereka. Fungsi budaya ini membantu memahami kenapa


organisasi melakukan apa yang dilakukannya untuk mencapai tujuan-tujuan
jangka panjangnya.

Fungsi Budaya

Taliziduhu Ndraha (1997)
1. sebagai identitas dan citra suatu masyarakat
2. sebagai pengikat suatu masyarakat
3. sebagai sumber
4. sebagai kekuatan penggerak
5. sebagai kemampuan untuk membentuk nilai tambah
6. sebagai pola perilaku
7. sebagai warisan
8. sebagai substitusi (pengganti) formalisasi
9. sebagai mekanisme adaptasi terhadap perubahan
10. sebagai proses yang menjadikan bangsa kongruen dengan negara
sehingga terbentuk nation-state


Catatan :


UJIAN TENGAH SEMESTER
(Tatap Muka 7)

SOAL UJIAN TENGAH SEMESTER.
1. Sebutkan definisi Budaya Organisasi menurut anda dan jelaskan !
2. Apa yang anda pahami dengan NILAI dan berikan contoh?
(contoh bisa berupa kebersihan, kejujuran dll)
3. Sebutkan 5 macam unsur-unsur budaya dan jelaskan (diluar nilai) dan berikan
dengan contoh!
4. Sebutkan 5 tipe budaya dan berikan contoh !
5. Jelaskan 5 fungsi budaya dan berikan contoh !


PROSES BUDAYA ORGANISASI
(Tatap Muka 8,9)

Pendirian, Sikap, Perilaku dan Raga

1. Sikap adalah kecenderungan jiwa terhadap sesuatu dan menunjukkan
aktualisasi pendirian. Ia menunjukkan arah, potensi dan dorongan menuju
sesuatu itu.
2. Perilaku adalah operasionalisasi dan aktualisasi sikap seseorang atau suatu
kelompok dalam atau terhadap suatu (situasi dan kondisi) lingkungan
(masyarakat, alam, teknologi atau organisasi).
3. Jika perilaku diibaratkan software, maka agar dapat diamati ia harus direkam.
Melalui rekaman ia diperagakan.
4. Hubungan antara pendirian, sikap, perilaku dan raga dapat dijelaskan dengan
gambar sebagai berikut PendirianSikapPerilakuRaga

Hubungan antara Pendirian dengan Sikap

1. Pendirian bersifat abstrak. Ia terlihat melalui sikap. Pendirian dapat diukur
berdasarkan keteguhan atau kekuatannya. Sikap diukur dengan tolok positif,
ambivalen atau negatif, tetap atau berubah.
2.
Ket:
X1 dan X2 adalah pendirian dan sikap
Y adalah faktor eksternal

Dari gambar diatas dapat diterangkan bahwa jika sikap seseorang berubah,
maka perubahan itu tidak bersumber dari pendirian melainkan dari sumber
lain di luar.
3. Perilaku dipengaruhi oleh kondisi yang datang dari luar (lingkungan) dan
kepentingan yang disadari (dari dalam) oleh yang bersangkutan. Hal ini dapat
digambarkan sebagai model:


Hubungan antara Perilaku dengan Raga

1. Agar perilaku dapat direkam, ia harus menampilkan dirinya dalam suatu
peragaan. Hubungan antara perilaku dengan raga dapat ditunjukkan pada
gambar di bawah ini

2. Hubungan antara perilaku dan raga merupakan sebuah siklus dan bisa
berulang-ulang. Melalui perulangan terbentuk pola perilaku di dalam
masyarakat.

Proses Budaya

Pengertian
Proses budaya adalah proses terbentuknya (pembentukan) budaya, dari BSI
(Budaya Sebagai Input) menjadi BSO (Budaya Sebagai Output), dalam suatu
organisasi atau perusahaan, yang terdiri dari sejumlah subproses yang jalin-
menjalin.


Kontak Budaya
Kontak budaya adalah pertemuan antara nilai baru dengan nilai lama, yang
terjadi di luar maupun di dalam organisasi.

Tabrakan (Benturan) Budaya
Dapat dibedakan atas kontak lunak dan kontak keras, dan dapat juga dibedakan
menurut model komunikasi.

Penggalian Budaya
Sasaran penggalian budaya adalah sistem nilai yang dihadirkan melalui 1. raga, 2.
perilaku, 3. sikap, dan 4. basics

Seleksi Budaya
Seleksi budaya terdiri dari 1. seleksi alam (yang unggul yang hidup, struggle for
life, survival of the fittest), 2. seleksi sosial berdasarkan mekanisme kontrol
selesai, (yang sesuai yang diterima) atau 3. seleksi manajemen budaya yang
terprogram

Terbentuknya Budaya, Pembentukan Budaya, Pemantapan Budaya
Pembentukan budaya memerlukan waktu yang relatif cukup lama, bahkan bisa
ratusan tahun. Pembentukan budaya diawali oleh pendiri organisasi atau
perusahaan. Terbentuknya budaya diharapkan terjadi setelah melalui
pertimbangan rasional. Terbentuknya budaya terjadi melalui proses akomodasi,
akulturasi dan asimilasi.

Sosialisasi Budaya
Cara yang paling efektif untuk sosialisasi adalah melalui “teaching by example”
atau melakukan tindakan spontan menghadapi dan menanggulangi situasi krisis
yang dialami oleh warga organisasi atau masyarakat.

Kontrol Budaya


Budaya berfungsi sebagai kontrol sosial pada saat ia mampu dan mau
mengendalikan perilaku anggota masyarakat.

Pertahanan Budaya
Pertahanan budaya adalah proses mempertahankan eksistensi dan kepribadian
organisasi.

Konflik Budaya
Konflik budaya timbul jika seseorang berinteraksi dengan orang lain yang
budayanya berbeda dengan menggunakan budayanya sendiri, tanpa
menyesuaikan sikap dan perilakunya dengan budaya orang lain itu.

Perubahan Budaya
Perubahan budaya terjadi pada tiga level yaitu pada perilaku, sikap dan nilai.

Pewarisan Budaya
Pewarisan budaya didasarkan pada beberapa anggapan dasar : 1. pendiri
organisasi merupakan potret zamannya dan dipandang luhur, 2. organisasi yang
semula merupakan milik pendiri telah menjadi milik masyarakat, 3. jika pendiri
meninggal dunia maka kekuasaan akan dilanjutkan oleh penggantinya, 4. terjadi
perubahan sosial yang pesat di segala bidang.

Budaya Sebagai Input

1. Sumber BSI: Pendiri Organisasi
Sumber BSI utama adalah pendiri organisasi. Organisasi dibentuk berdasarkan
visi pendiri.
2. Sumber BSI: Pemilik Organisasi
Organisasi sebagian dimiliki oleh pendirinya dan sebagian lagi oleh
penerusnya. Budaya penerus organisasi adakalanya lemah karena tidak dapat
merasakan perjuangan mendirikan organisasi. Namun ada pula organisasi
maju di tangan penerus.


3. Sumber BSI: SDM Asing
Budaya organisasi SDM asing lebih cocok dengan manajemen modern yang
menuntut profesionalisme dan kemampuan berbisnis global.
4. Sumber BSI: Luar Organisasi
SDM bermutu dari luar diharapkan mampu menghembuskan iklim baru dan
segar di dalam organisasi dan menyumbangkan nilai-nilai baru dan relevan
bagi proses pembentukan dan pembaruan BO.
5. Sumber BSI: yang Berkepentingan
Pihak-pihak yang berkepentingan di antaranya adalah pemegang saham,
manajemen, pelanggan, pemerintah, bank, pesaing dan sebagainya.
6. Sumber BSI: Masyarakat
Bagi Indonesia, sumber utama BSI sesungguhnya adalah masyarakat budaya
Indonesia yang bhinneka sifatnya.
7. Enklavisme, Eksklavisme dan Intervensi Budaya
Jika antara organisasi dan masyarakat tidak tersedia akses kontak dan
komunikasi budaya, dan organisasi tidak memberikan kesempatan bagi
lingkungan untuk menyumbangkan BSI bagi organisasi, maka timbul gejala
enklavisme (enclavism) dan eksklavisme (exclavism) budaya.
Gejala intervensi budaya dapat dicontohkan dengan campur tangan
kekuasaan di dalam BSI, sehingga BSI tidak murni lagi.

Budaya sebagai Output (BSO): Budaya Organisasi

Pengertian
Budaya sebagai output (BSO) adalah potret atau rekaman hasil proses budaya
yang berlangsung di dalam suatu organisasi atau perusahaan, pada suatu saat.
1. Anggapan Dasar, Kepercayaan Dasar, Visi dan Misi
Asumsi dasar dan kepercayaan (atau keyakinan) dasar merupakan pondasi
budaya, baik budaya pribadi, budaya kelompok, maupun BO.
Visi adalah gambaran mengenai hal-hal atau kondisi yang dapat dan akan
terjadi di masa depan.
Misi adalah apa yang dapat, akan atau harus dilakukan di dalam kondisi yang
akan datang
2. Hubungan antara BSI dengan BSO
Hubungan antara BSI dengan BSO adalah hubungan antara input dengan
output melalui sebuah proses, yaitu proses budaya, lengkapnya proses input-
output-outcome-feedback.


3. Hubungan antara Nilai dengan Budaya
Nilai sebagai salah satu unsur masukkan ke dalam organisasi diproses menjadi
BSO yang bersangkutan. BSO pada gilirannya berfungsi sebagai alat
pembentuk nilai baru atau nilai tambah.
4. Hubungan antara Budaya dengan Manajemen
Budaya membentuk perilaku manajerial. Faktor budaya dengan muatan nilai
tertentu mendorong penggunaan pendekatan manajerial dalam menghadapi
kondisi tertentu.
5. Hubungan antara Budaya dengan Kinerja Ekonomi
Nilai dan perilaku khusus diperlukan agar organisasi mampu menyesuaikan
diri dengan perubahan.
6. Hubungan antara Budaya dengan Keunggulan Bisnis
Budaya dengan cermat mencatat dan memperhatikan semua sikap dan
perilaku informal yang terdapat (berlangsung) di kalangan unit kerja, yang
dilakukan demi keinginan dan kepuasan konsumen, sehingga sistem informasi
terpusat justeru menghargai dan mendorong aktivitas informal di atas.
7. Hubungan antara Budaya dengan Kepemimpinan
Budaya organisasi terbentuk melalui tindakan dan perilaku para pendiri
sebagai strong leaders. Keberhasilan perusahaan berawal dari kepemimpinan
para pendirinya.

3 Proses BO

Joseph E. Champoux (2006)
Manajer organisasi modern menghadapi tiga proses budaya organisasi yaitu:

1. Menciptakan BO
Menciptakan budaya organisasi upaya sadar untuk membangun jenis budaya
organisasi tertentu. Ini terjadi ketika seorang pengusaha membentuk sebuah
organisasi untuk mengejar suatu visi atau ketika manajer dari organisasi yang
ada membentuk unit operasional baru. Budaya baru memerlukan suatu
ideologi yang bisa dipahami, meyakinkan, dan dibahas secara luas. Ideologi
tersebut merupakan alat penting membawa komitmen anggota organisasi
kepada visi.

2. Mempertahankan BO
Mempertahankan budaya organisasi tidak berarti bahwa manajer menerima
secara pasif dan tidak kritis terhadap nilai-nilai dan asumsi-asumsi dasar dari


budaya sekarang. Mempertahankan budaya menghadapkan manajer pada
dilema. Mereka ingin berpegang pada nilai-nilai yang berhasil di masa lalu,
tetapi juga perlu mempertanyakan apakah nilai-nilai tersebut benar bagi
lingkungan organisasi tersebut.

3. Merubah BO
Merubah budaya organisasi mengharuskan melepaskan beberapa ciri budaya
lama dan menciptakan ciri-ciri baru. Besar dan kedalaman perubahan
bervariasi tergantung pada sejauh mana perbedaan antara budaya baru yang
diinginkan dan budaya lama. Misalnya, merubah budaya suatu organisasi
yang mempunyai tenaga kerja yang homogen menjadi budaya yang
menghargai keragaman akan memerlukan upaya yang panjang. Perubahan ini
akan menjangkau sampai dalam ke struktur budaya organisasi selama
bertahun-tahun.

Perubahan Budaya

Stephen P. Robbins (2005)
Terjadi krisis yang dramatis. Ini adalah goncangan yang merongrong status
quo dan mempertanyakan relevansi budaya sekarang. Contoh-contoh dari
krisis seperti ini adalah kemunduran finansial yang mengagetkan, hilangnya
pelanggan utama, atau terobosan terknologi dramatis oleh pesaing
Perubahan kepemimpinan. Kepemimpinan puncak yang baru, yang bisa
memberikan nilai-nilai alternatif, mungkin dipersepsikan sebagai yang lebih
mampu menangani krisis
Organisasi yang muda dan kecil. Semakin muda organisasi semakin kurang
berakar budayanya. Demikian juga, lebih mudah bagi manajemen untuk
mengkomunikasikan nilai-nilainya ketika organisasi kecil
Budaya yang lemah. Semakin lemah suatu budaya semakin tinggi tingkat
kesesuaian diantara anggota-anggota mengenai nilai-nilainya. Sebaliknya,
budaya yang lemah lebih mudah untuk merubahnya dari pada budaya yang
kuat.

Merubah Budaya Organisasi

LANGKAH 1: Ambil sebuah organisasi dimana anda menjadi anggota.
Organisasi bisa klub, tim, kelompok kerja, departemen, dan lain-lain.


LANGKAH 2: Identifikasi unsur-unsur penting dari budaya.
LANGKAH 3: Pilih satu dimensi. Buat sebuah rencana untuk merubah
dimensi tersebut. Kalau bisa spesifik. Buat daftar langkah-langkah
tindakan dan jadwal untuk merubah dimensi tersebut.
LANGKAH 4: Laksanakan perubahan tersebut
LANGKAH 5: Diskusi. Secara individu, atau dalam kelompok kecil, atau
dengan seluruh kelas, jawablah pertanyan yang berikut ini;
1. Apa yang merupakan unsur-unsur penting dari budaya ?
2. Dimensi mana yang anda dan teman anda bahas?
3. Bagaimana anda merencanakan perubahan dimensi yang anda pilih?
4. Permasalahan apa yang anda hadapi di dalam melaksanakan
perusahaan ?
5. Apakah perubahan tersebut efektif?

cara untuk merubah budaya organisasi adalah norma-norma dan perilaku
yang diinginkan harus dibuat eksplisit, lalu kemudian diperkuat oleh top
management.

O’Reilly (1989) telah mengenali empat pendekatan terhadap pengembangan
budaya organisasi:
1. Partisipasi
2. Informasi dari orang lain
3. Tindakan simbolis; dan
4. Sistem imbalan komprehensif

Model Perubahan Budaya

Hampir semua model perubahan budaya berasal dari proses 4 langkah yang
disarankan oleh Silverzweigh dan Allen (1976), yang dirangkumkan di bawah ini.
Langkah 1: Menganalisis Budaya yang ada sekarang
Ini bisa dilakukan dengan survei mengenai anggota-anggota untuk
menciptakan tujuan tertentu bagi perubahan budaya.
Langkah 2: Mengalami Budaya tersebut
Disini anggota organisasi diberikan peluang untuk menyelidiki budaya yang
ada sekarang, mengidentifikasi disfungsinya dan berpartisipasi di dalam
mengidentifikasi budaya yang diperlukan.


Langkah 3: Pemasangan Sistem
Disinilah dimana proses perubahan sebenarnya terjadi, biasanya dengan
menggunakan lokakarya diskusi kelompok. Partisipasi aktif dari para
pemimpin organisasi dikatakan penting pada tahapan ini, terutama untuk
memberikan sesuatu kepada mereka yang berada di bawah untuk menjadi
model perilaku mereka. Biasanya diakui bahwa jika tidak diselesaikan secara
efektif, kemungkinan yang terjadi adalah perubahan di atas permukaan
misalnya orang-orang berusaha untuk menyenangkan mereka yang berada di
atas dengan menunjukkan tanda-tanda perilaku yang mereka percaya ingin
dilihat oleh top management.
Langkah 4: Evaluasi Yang terus-menerus
Disinilah tingkat perubahan sebenarnya dinilai dan jika perlu, metode-
metode lain digunakan untuk menimbulkan atau memperkuat budaya yang
diinginkan.

Menciptakan Budaya Organisasi


2. Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead (2007)
Langkah 1 - Merumuskan nilai-nilai strategis
Langkah 2 - Mengembangkan nilai-nilai budaya
Langkah 3 - Menciptakan visi
Langkah 4 – Memulai strategi implementasi
Langkah 5 - Memperkuat perilaku budaya


Membangun Budaya Organisasi

Jennifer M. George, Gareth R. Jones (2002)
1. Sifat dari budaya pendirinya, yang ditetapkannya untuk budaya perusahaan.
2. cara lain untuk membangun budaya adalah melalui rapat pemegang saham
tahunan
Mempertahankan Budaya Organisasi

1. Perilaku terjadi, seperti merekrut pegawai baru
2. Manajer dan pegawai membenarkan budaya yang ada
3. Manajer dan pegawai mengkomunikasikan karakteristik budaya ke orang-
orang di dalam dan di luar organisasi
4. Manajer merekrut dan mensosialisasikan anggota-anggota yang cocok
dengan budaya tersebut
5. Manajer mengeluarkan pekerja yang tidak cocok

Bagaimana Budaya Tertanam Di dalam Organisasi

Robert Kreitner, Angelo Kinicki (2007)
1. Pernyataan formal mengenai filosofi organisasi, misi, visi, nilai-nilai dan
materi yang digunakan untuk merekrut, menseleksi, dan sosialisasi. Misalnya,
menciptakan tiga keyakinan dasar atau nilai-nilai yang mencerminkan inti


budaya organisasi. Ketiganya adalah (1) penghargaan terhadap individu (2)
pelayanan kepada pelanggan, dan (3) berusaha mencapai keunggulan.
2. Desain ruang fisik, lingkungan kerja, dan bangunan. Misalnya perusahaan
berupaya menciptakan budaya yang lebih enterpreneurial dengan
membangun fasilitas baru
3. Slogan, bahasa, singkatan dan ucapan-ucapan. Misalnya, perusahaan
mempromosikan keinginannya untuk memberikan pelayanan kepada klien
melalui slogan “apapun kami lakukan”. Para pegawai didorong untuk
melakukan apa yang diperlukan untuk melampaui harapan-harapan
pelanggan.
4. Model peran yang dibuat secara sadar, program pelatihan, pengajaran, dan
bimbingan oleh manajer dan supervisor. Misalnya mencontohkan nilai
perusahaan dengan berpakaian model tertentu di acara pesta.
5. Imbalan eksplisit, status simbol (misalnya gelar) dan kriteria promosi.
Misalnya merubah budaya perusahaan dengan menciptakan sejumlah kriteria
dan insentif bagi para pegawai.
6. Cerita-cerita, legenda, atau mitos mengenai orang-orang dan kejadian
penting. Misalnya dengan memberikan cerita-cerita keberhasilan perusahaan
yang dapat memperkuat komitmen
7. proses, atau outcome yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan para
pemimpin. Misalnya perusahaan melakukan upaya terpadu untuk mengukur,
mengendalikan dan memberikan imbalan atas cost efficiency.
8. Reaksi para pemimpin terhadap kritik dan krisis organisasi. Misalnya
perusahaan yang memberikan penjelasan atas kesalahan perusahaan.
9. Aliran kerja dan struktur organisasi. Struktur hirarkis kemungkinan
menanamkan orientasi terhadap kontrol dan otoritas daripada organisasi
yang lebih rata. Para pemimpin dari banyak organisasi berupaya
memberdayakan para pegawai dan meningkatkan keterlibatan pegawai.
10. Sistem dan prosedur organisasi. Misalnya perusahaan menggunakan berbagai
prosedur untuk memperkuat budaya yang memfokuskan pada
pengembangan diri.
11. Tujuan-tujuan organisasi dan kriteria yang dikaitkan dengan rekruitmen,
seleksi, pengembangan, promosi, PHK, dan pemensiunan orang-orang.
Misalnya perusahaan memperkuat budaya kinerja tinggi dengan menetapkan
tujuan-tujuan yang menantang.


BUDAYA ORGANISASI

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a BUDAYA ORGANISASI

Semelhante a BUDAYA ORGANISASI (20)

Mais de Roby Irzal Maulana

Mais de Roby Irzal Maulana (20)

Último

Último (7)

BUDAYA ORGANISASI