Présentation au Forum PMI du livre "Alice au pays des projets" le 24 octobre 2017. Comment les situations interculturelles complexes favorisent l'émergence de l'intelligence collective et du leadership interculturel dans les équipes projet.

1. Favoriser l’émergence de l’intelligence
collective dans les équipes projets
Forum PMI, octobre 2017
Robert de Quelen
Partagez vos témoignages sur la plateforme : www.intercultural-project.com

2. Un processus créateur de valeur
L’intelligence collective crée de la
valeur à partir de la diversité,
quel que soit le niveau d’expertise
des personnes impliquées

3. « L’intelligence collective, c’est une somme
d’intelligences de la situation conjuguée à des
savoirs » Olivier Zara

4. Imaginons ce qui
pourrait se passer si
les entreprises
étaient gérées
comme des villes?
F. Lalou, Reinventing
organizations
Imaginons :
autorégulation du trafic urbain

5. Conditions d’émergence
de l’Intelligence collective
Un cadre : règles du jeu
Des connaissances
Des participantsUn objectif partagé
De l’empathie

6. Fédérer : vision,
vécu, rituels, symboles

7. Créer un monde commun
• Contraintes
de
production
• Chiffre
d’Affaires
• Originalité• Créativité
R&D Marketing
ProductionCommerce
Chacun voit le projet en fonction
de ses valeurs et de sa culture
(pays, métier, génération)
D’après : CSP, le management transversal, Dunod

8. « Quand tu veux construire un bateau,
ne commence pas par rassembler du
bois et distribuer du travail, mais
réveille au sein des hommes le désir de
la mer belle et grande »
Antoine de Saint Exupéry, Citadelle

9. La vie de l’équipe projet
Formation
• L’équipe juste
constituée
Prendre possession
• Qui expérimente
Normaliser
• Qui se consolide
Performer
• Mature
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Forming
Storming
Norming
Performing
(modèle TPM, Team Performance Model Drexler/Sibbet)

10. La carte des parties prenantes
1. Recenser toutes les parties prenantes du projet
2. Les situer dans une carte des parties prenantes
3. Déterminer quelles parties prenantes clés doivent :
1. Etre absolument informées : contenu, fréquence, mode d’interaction
2. Etre absolument « engagées » (prises de contact et actions de
ralliement ou de neutralisation)
4. Pour capitaliser cette analyse et gérer les résistances
1. Inscrire les risques et opportunités principales dans le catalogue des
risques du projet
2. Lancer les actions prioritaires
3. Inscrire dans le plan de communication du projet les actions clés
(alliés/opposants)

11. La carte des parties prenantes
Pouvoir / Influence
fort
+-
Intérêt sur la réussite du projet
faible
Alliés
Opposants
Résistance
passive
ambassadeurs
suiveurs
Engager étroitement Conserver un lien étroit
Tenir informés
Prendre en compte

12. La carte d’empathie d’une partie prenante
➢ Permet de creuser une partie prenante clé (individuelle
ou collective) pour mieux déterminer les actions à mener
Source : Alexander Osterwalder
Apport de notre projet ?
- Besoins satisfaits par notre projet
- Apports, améliorations réelles ou
supposées
Comment / que pense(n)t-il(s) ?
- Caractéristiques culturelles
- Inquiétudes, contexte, défis
- Compréhension de notre projet
Qu’entend(ent)-il(s) ?
- Bruits, rumeurs
- Nos messages
- Les messages d’autres parties
prenantes
Que di(sen)t-il(s) ?
- Messages officiels
- Messages informels
- Relations à d’autres parties
prenantes
Que voi(en)t-il(s) ?
- Environnement
- Image que nous dégageons
- Les compétiteurs, les autres
équipes
- …
Opposition à notre projet?
- Craintes
- Impacts négatifs réels ou supposés

13. Différence = ingrédient
▪ Comprendre les motivations,
craintes, représentations
derrière les comportements
▪ Demander avant d’affirmer
(ou de juger)
▪ « En quoi est-ce important
pour vous »?

14. Réfléchir, décider, coopérer

15. Les différents modes de prise de décision
collective
▪ Consensus : processus long et fastidieux mais résultats durables
▪ Majorité : le risque est de générer des frustrations au sein de la minorité
(absence d’adhésion)
▪ Consentement : seules les personnes réellement motivées participent, les
autres ne s’opposent pas
▪ Arbitrage : on renvoie la décision au N+1, à d’autres instances
▪ Délégation : à un comité d’experts
▪ Pas de décision : report, ajournement

16. Intelligence collective
et prise de décision
▪ Comment s’assurer que les décisions sont prises au
niveau adéquat?
▪ La matrice Axio, modélisée par Olivier Zara, identifie trois
niveaux :
▪ Collectif (toutes les personnes concernées)
▪ Collégial : groupe d’experts, groupe de travail
▪ Individuel : le responsable, directeur projet

17. Intelligence collective
et prise de décision
▪ A chaque étape du projet, on peut se poser la question de
savoir quel est le niveau le plus pertinent :
▪ Consultation
▪ Influence
▪ Décision

18. Intelligence collective
et prise de décision
▪ Le manager / directeur projet assume la responsabilité finale
de toutes les décisions, qu’elles soient prises en mode
consensus, arbitrage ou par le groupe d’experts

19. Réflexion / communication
▪ Distinguer réflexion collective et communication collective :
▪ La communication permet d'échanger des informations sans qu'il y
ait forcément des coopérations intellectuelles
▪ La réflexion implique des coopérations intellectuelles qui permettent
de créer l'information, de lui donner du sens et d'interagir sur
l'information existante pour la transformer en une nouvelle
information. Olivier Zara

20. Intelligence collective : établir le bon
niveau de décision avec la matrice Axio
Source : Olivier Zara
La réflexion collective prépare la prise de décision
L’équipe lobotomisée = échec garanti

21. La culture, enjeu caché des projets

22. Les projets en échec : le facteur interculturel
comme aggravateur
Source : Project
Management Institute,
étude « Pulse of the
Profession 2016 »

23. ▪ Objectif pour le groupe :
▪ Identifier les écarts culturels qui peuvent apparaître dans
un projet fortement interculturel
▪ Etablir une cartographie (carte heuristique, ou « mind
map ») de ces situations « à risque » et « à opportunités »
(Re)connaître les situations où les écarts culturels
s’expriment particulièrement

24. • Qui?
• Quoi?
• Où?
• Quand?
• Comment?
• Combien?
• Pourquoi?
Origine QQOQCCP: Hermagoras de Temnos (Grèce, 1er siècle av JC)
La technique « QQOQCCP »

25. ▪ Le résultat peut être utilisé ensuite dans de nombreux processus :
▪ Gestion des risques
▪ Gestion des parties prenantes
▪ Plan de management du projet
(Re)connaître les situations où les écarts culturels
s’expriment particulièrement

26. Source: « Alice au pays des projets » - Editions Afnor
Un exemple de ce que cela peut donner

27. • Le Plan de Management de Projet (PMP) est
quasiment le seul document « obligatoire » dans de
nombreuses méthodologies de gestion de projet
(PMI-PMP, PRINCE2, …).
• Il contient les informations essentielles répondant à
la question : « comment gérons-nous ce projet »
• Il décrit :
• Les objectifs et contraintes du projet (périmètre, coût,
délais, performance),
• Les moyens (ressources) mis en œuvre pour l’atteindre,
• L’organisation des processus qui contribuent à sa bonne
gestion (risques, communication, achats, …).
Intégrer le facteur interculturel dans le PMP

28. ▪ INTRODUCTION
▪ PROJECT MANAGEMENT APPROACH
▪ PROJECT SCOPE
▪ MILESTONE LIST
▪ SCHEDULE BASELINE AND WORK BREAKDOWN STRUCTURE
▪ CHANGE MANAGEMENT PLAN
▪ COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN
▪ COST MANAGEMENT PLAN
▪ PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN
Exemple : structure de PMP
préconisé par le manuel de
référence (PMBoK) du Project
Management Institute
Source: http://www.projectmanagementdocs.com/
Intégrer le facteur interculturel dans le PMP
▪ QUALITY MANAGEMENT PLAN
▪ RISK MANAGEMENT PLAN
▪ RISK REGISTER
▪ STAFFING MANAGEMENT PLAN
▪ RESOURCE CALENDAR
▪ COST BASELINE
▪ QUALITY BASELINE
▪ SPONSOR ACCEPTANCE

29. Les leviers du directeur de projet

31. Bibliographie
▪ Dank Pink :la vérité sur ce qui nous motive
▪ Fabien Chabreuil : la spirale dynamique
▪ Olivier Meier : « le management interculturel », Stratégie Organisation Performance » – Dunod 2004
▪ E.T. Hall : le Danse de la vie, Seuil, 1984
▪ D. Bollinger, Geert Hofstede « les différences culturelles dans le management / comment chaque pays gère ses
hommes », Ed. d’organisation, 1987
▪ Geert Hofstede : « Culture’s consequences, comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations »,
Sage Publications, 2001
▪ Trompenaars, F., Hampden-Turner C: « Riding the waves of culture : Understanding Diversity in Global Business », neew
York, McGrawHill 1998
▪ Christine Marsan : Gérer et surmonter les conflits, Dunod
▪ Franz de Waal : « l’âge de l’empathie »
▪ Philippe d’Iribarne, « la logique de l’honneur »
▪ Pascal Baudry : « Français et américains, l’autre rive », Pearson/Village Mondial 2000.
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