2. Pianificazione dell’analisi
Obiettivi dell’analisi;
• Definizione di vision, mission "aziendale" ed individuale
• 5W’sQuestion "aziendale";
• Analisi organizzativa Interna
• Disegno dei processi;
• Definizione dei processi “produttivi” secondo catena del valore di Porter;
• Analisi dei processi;
• 5W’sQuestion;
• Posizionamento attuale/posizionamento ideale;
• Definizione dei processi/attività migliorabili (PLAN);
• Declinazione degli obiettivi specifici per processo/attività (5W’sQuestion);
• PDCA Cycle (ciclo di Deming) per ogni obiettivo;
• Budgeting aziendale ed inviduale (breve approfondimento) (DO);
• Milestones e Follow-U (CHECK - ACT)p;
• Pianificazione dell’analisi dei risultati;
• Analisi Esterna
• Disegno 5 forze competitive di Porter (caratteristiche omogenee per ogni item);
• Clienti, fornitori, potenziali entranti, prodotti sostitutivi, concorrenti per ciascuna mandante;
• Definizione delle aree di miglioramento;
• Declinazione degli obiettivi specifici per area (5W’sQuestion) (PLAN);
• PDCA Cycle (ciclo di Deming) per ogni obiettivo (DO);
• Milestones e Follow-Up (CHECK - ACT);
• Pianificazione dell’analisi dei risultati;
• ComunicationTIPs
3. Obiettivi dell’analisi
Attraverso l’analisi dell’organizzazione interna
ed esterna supportareTizioCaio negli obiettivi
compatibili con vision e mission:
Es:
• Vision: offrire il miglior servizio possibile di vendita
esternalizzata ;
• Mission: attraverso un’esperienza 50ennale orientata al
futuro (efficacia, efficienza, qualità, innovazione)
4. Vision e mission "Aziendale" ed
Individuale
Alcuni esempio di vision e mission:
• Nokia – "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale
bisogno umano di contatti e relazioni sociali (vision). La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia
quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le informazioni di cui
hanno bisogno (mission).” ->” Nokia: Connecting People”;
• Wal-Mart – "Dare alla gente comune la possibilità di acquistare le stesse cose dei ricchi”
Perché è importante la vision e la
mission:
Avere un obiettivo significa orientare comportamenti ed
azioni verso il loro raggiungimento. Un obiettivo chiaro,
compreso e condiviso è il primo passo verso il suo
raggiungimento. Chiaro perché non generi confusione,
compreso perché non produca effetti contrari, condiviso
perché genera cultura.
LA TEORIA DELL’ICEBERG: la sedimentazione della cultura
induce comportamenti finalizzati.
5. Vision e Mission diTizioCaio
Per la teoria dell'iceberg, le nostre azioni sono combinazioni
di pulsioni derivanti dall'interiorità. L'interiorità viene
alimentata da impulsi esterni e indirizzata tramite input
compatibili con mission e vision. Se i comportamenti sono
coerenti con gli obiettivi, lo saranno altrettanto le azioni che
porteranno al raggiungimento dei risultati. La
consapevolezza che l'organizzazione è costituita da fasi di
processo tra loro intersecate e necessarie per il
raggiungimento di risultati è la pietra miliare per valutarne
pregi, difetti e, di conseguenza, azioni migliorative.
Consapevolezza, Collaborazione, condivisione, sono
elementi chiave per accelerare il processo di miglioramento
continuo. Vedere l'organizzazione nel suo complesso aiuta a
ridisegnarla secondo i cambiamenti del business di
riferimento.
Il mondo è cambiato, ancora, ancora, ancora...
Prima di cominciare, un esempio:
6. L'arte di vincere (moneyball)
ovvero come organizzare il cambiamento
Quali sono i ruoli in campo?
Qual'è il problema?
Dove e quando si discute (in
quale fase della stagione,
ovvero del processo
aziendale ed in quale staff)?
Perchè si discute (per quale
motivo)?
Una domanda ben posta è già
metà della risposta (ecco il
perchè del metodo 5W's).
Da un problema (obiettivo) alla soluzione attraverso la progettazione tecnico-organizzativa.
Per sapere come andrà a finire...visitate il mio blog.
7. Vision e Mission diTizioCaio/2
Per l'analisi di vision e mission "aziendale" usare la scheda di analisi dei processi:
1. scrivere individualmente vision e mission.
• scopo di questo lavoro è valutare la condivisione degli obiettivi comuni
2. Disegnare il processo di creazione del valore
• scopo di questo lavoro è esplicitare da quale attività deriva il valore aggiunto offerto ai
nostri clienti (sia ditte mandanti che acquirenti) e recuperare efficienza(laddove
possibile);
3. Utilizzare la tecnica delle 5W's, ovvero: "chi", "fa cosa", "quando", "dove", "perchè".
• scopo di questo lavoro è quello di identificare chiaramente responsabilità e modalità di
azione compatibile con la mission e vision aziendale.
La cosiddetta regola delle 5 W (Five Ws in inglese) è la regola aurea dello stile giornalistico
anglosassone. Le cinque W stanno per:
• WHO («Chi»)
• WHAT («Cosa»)
• WHEN («Quando»)
• WHERE («Dove»)
• WHY («Perché»)
Sono considerate i punti irrinunciabili che devono essere presenti nella prima frase (l'attacco o lead) di
ogni articolo, come risposta alle probabili domande del lettore che si accinge a leggere il pezzo.
Note per il co-work (slide successiva)
8. Scheda dei processi - Plan
(modello di progettazione organizzativa)
Secondo Michael Porter, così come secondo le norme
della serie ISO 9000, l'azienda può essere disegnata
secondo un modello rappresentato dalla "Catena del
Valore" (M.P. 1985), ovvero un insieme limitato di
processi che creano valore aggiunto.
Obiettivo dell'analisi è disegnare l'interno processo dello
studio (dal contatto con la ditta mandante al pagamento
della provvigione) per poter identificare aree di
miglioramento organizzativo, attraverso il metodo delle
5W.
1° Scheda - Analisi dei Processi
9. Organizzare il cambiamento e migliorarsi
continuamente - Plan
Wikipedia:
Il ciclo di Deming o Deming Cycle (ciclo di PDCA - plan–do–check–act) è un modello studiato per il miglioramento continuo
della qualità in un'ottica a lungo raggio. Serve per promuovere una cultura della qualità che è tesa al miglioramento
continuo dei processi e all'utilizzo ottimale delle risorse. Questo strumento parte dall'assunto che per il raggiungimento del
massimo della qualità sia necessaria la costante interazione tra ricerca, progettazione, test, produzione e vendita. Per
migliorare la qualità e soddisfare il cliente, le quattro fasi devono ruotare costantemente, tenendo come criterio principale
la qualità.
La sequenza logica dei quattro punti ripetuti per un miglioramento continuo è la seguente:
• P - Plan. Pianificazione.
• D - Do. Esecuzione del programma, dapprima in contesti circoscritti.
• C - Check. Test e controllo, studio e raccolta dei risultati e dei riscontri.
• A - Act. Azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo.
Il Ciclo di Deming è uno strumento molto utile per sviluppare:
• Procedure quotidiane di gestione per l'individuo e/o la squadra
• Processi per la soluzione di problemi
• Gestione di progetti
• Sviluppo continuo
• Sviluppo del fornitore
• Sviluppo delle risorse umane
• Sviluppo di nuovi prodotti
• Verifiche e revisioni
Scheda di progettazione del miglioramento
10. Budgeting "Aziendale" ed Inviduale - Do
Gli obiettivi sono come gli indicatori, devono essere:
•Accurati;
•Sensibili al cambiamento;
•Specifici per il fenomeno indagato;
•Pertinenti;
•Inseriti in un modello decisionale;
•Facilmente comprensibili;
•Semplici;
•Completi;
•Facili da monitorare;
•Poco costosi;
•Tempestivi
11. Budgeting
Il budgeting, più che per il controllo
dei costi (elemento comunque
importante), deve essere utilizzato
come uno strumento di
allineamento degli obiettivi
individuali rispetto a quelli aziendali.
Viene infatti utilizzata come leva di
governo una risorsa (la moneta) che
è universalmente conosciuta come
criterio di valutazione sia della salute
aziendale che della "salute
individuale". Secondo Maslow, sono
5 i livelli di bisogno che nella nostra
vita dobbiamo soddisfare in modo
progressivo. La moneta (stipendio),
ovvero il criterio con cui veniamo
socialmente valutati, è il 4° bisogno
in questa speciale scala.
Quindi, un ulteriore elemento che suggerisce l'utilizzo del budget come leva di governo, deriva dalla
nostra intrinseca reattività rispetto alla risorsa monetaria e la forte motivazione che da essa ne deriva.
Ho un budget -> sono importante perchè ho un obiettivo economico, ovvero ho una responsabilità sulla
salute aziendale e sulla mia...
12. Budgeting Aziendale ed Individuale
L'attività di budgeting è necessaria per un efficace controllo dei costi, e quindi, per scelte di
corretta allocazione delle risorse.
Wikipedia: "Il budget è il bilancio di previsione e rientra tra gli strumenti fondamentali di
programmazione e controllo dell'azienda". Nelle aziende che lo utilizzano è strettamente
collegato ai sistemi di valutazione delle performance.
Ma non è solo questo...è un sistema che consente di prendere decisioni consapevoli poichè
basati su un sistema logico che:
• attribuisce le responsabilità;
• determina le azioni conseguenti;
• identifica un benchmark di riferimento;
• consente gli aggiustamenti "in corsa".
(PDCA Cycle, 5W's)
Nello sport il budgeting consiste nel:
1. Individuare l'obiettivo della stagione o delle stagioni (progetto);
2. creare una squadra (L'arte di vincere) con un vincolo di denaro ( generato da fattori quali
l'andamento storico ed i risultati degli anni precedenti) e tempo (finestra di mercato);
3. suddivisione del budget in base alle attività di cui è costituita la squadra (ovvero i ruoli e lo
staff);
4. controllo dei risultati ed eventualmente scelta degli aggiustamenti.
(vedi slide successiva)
13. Budgeting
Budgeting aziendale
Vision e Mission periodo successivo
Analisi dei processi e
in base ad obiettivi
delle attività
generali
Suddivisione tra costi
variabili e costi fissi
Costificazione
Attribuzione delle
mediante Costificazione delle
responsabilità e dei
analisi storica attività e dei processi
ruoli
dei dati
Costificazione delle
Inserimento dei costi
responsabilità in
"generali" Derivanti
base a serie storica
dai piani di
migliorame
Budgeting periodo nto
Coincidenza tra totale successivo in base
costi sostenuti nel ad obiettivi specifici
periodo e suddivisione
degli stessi
14. Milestones e follow-up - Check,Act
Il ciclo di deming nelle due fasi finali propone:
• il momento del controllo;
• il momento dell'azione.
Queste due fasi servono per poter valutare i risultati raggiunti attraverso le azioni
intraprese (descritte nel piano della azioni correttive) e, una volta valutati gli
scostamenti rispetto a quelli attesi, vengono pianificate le azioni correttive.
Poichè il mondo è in costante mutamento, le strategie che fissano gli obiettivi devono
costantemente adattarsi e amalgamarsi con l'esterno. Il ciclo di Deming ha ottenuto
risultati ottimi perchè "obbliga" le organizzazioni a fare "tuning" continuo della
strategia scelta.
Vision e Mission Strategia ed Obiettivi
(Plan) (Do)
Tuning Obiettivi e Strategia
Agisci (aggiusta) Controlla i risultati
(Act) (Check)
15. Analisi Esterna
Analisi degli elementi di criticità e
definizione delle azioni di
miglioramento.
5 Forze Competitive di Anche questa fase guida il
ragionamento analitico sugli
Porter elementi che caratterizzano
l'ambito di mercato e dipendenti
del nostro lavoro e propongono un
modello di miglioramento delle
situazioni "critiche".
17. Il mercato di riferimento
Il modello delle 5 forze competitive di Porter, costituisce uno strumento semplice e valido per analizzare il
mercato di riferimento e le sue componenti principali.
La figura precedente guida l'analisi esplicitando:
1. Minacce dei nuovi entranti;
2. Potere dei fornitori;
3. Prodotti sostitutivi;
4. Clienti;
5. Concorrenti del settore.
Chiarire gli elementi del modello secondo il punto di vista della propria organizzazione verso l'esterno,
significa esplicitare e condividere le aree di miglioramento di interesse strategico. Inoltre, l'analisi deve
sempre far riferimento alla vision e mission statement, in modo tale da mantenere untrait d'union tra la
strategia interna e quella esterna.
Scheda da analisi delle 5 F.C.P.
Istruzioni: compilare la scheda secondo ogni ditta mandante, colorando le celle che rappresentano elementi
suscettibili di miglioramento e codificando le eventuali azioni correttive da implementare.
Nelle celle "dimensione passiva" e "dimensione attiva" occorre rispondere le domande in modo "causativo",
ovvero esplicitando la relazione tra causa ed effetto rendendo più semplice la proposizione di azioni
correttive.
N.b. la differenza sostanziale tra analisi interna ed esterna è che la prima analizza il processo di creazione del
valore, la seconda analizza le variabili che influiscono sulla scelta di acquisto.
18. Il mercato di riferimento
La seconda fase dell'analisi della strategia esterna, riguarda
l'individuazione delle azioni correttive da sviluppare.
Il concetto è lo stesso con cui abbiamo affrontato la fase
dell'analisi sulla strategia interna, tanto che la scheda da
utilizzare è la medesima.
Azioni correttive 5 F.C.P.
E' fondamentale utilizzare nuovamente le 5W's per avere
sempre sotto controllo: "chi" "fa cosa" "quando" "dove" e
"perchè", rimandendo sempre nell'ambito di un obiettivo
generale che è quello aziendale (mission e vision).
19. PDCA Cycle e Follow Up
Come abbiamo già fatto precedentemente, anche l'analisi esterna necessita di uno
strumento che possa aiutare il governo delle azioni di miglioramento. Ancora una
volta possiamo usare:
1. La scheda delle azioni di miglioramento; (DO)
2. La scheda di follow up. (CHECK - ACT)
Archimede: "Datemi un punto d'appoggio e solleverò il mondo".
Il valore aggiunto di qualsiasi "ricetta" organizzativa consiste nella capacità di indurre
il ragionamento, articolarlo in maniera analitica e spingerlo verso il miglioramento.
20. Comunication's Tip
Le regole della comunicazione
(Watzlawizk,Mental Research Institute Palo Alto, CA: NON SI PUO' NON
COMUNICARE)
Linguaggio:
1. verbale
2. non verbale: movimenti del corpo, soprattutto facciali
3. paraverbale: Volume, tono, ritmo
Solo il 7% dell'efficacia del messaggio
dipende dalla parola.
21. Comunication's Tip
COMUNICAZIONE PARAVERBALE:
Detto anche Sistema vocale non verbale, indica l'insieme dei suoni emessi nella comunicazione verbale, indipendentemente dal
significato delle parole.
Il sistema paralinguistico è caratterizzato da diversi aspetti:
Tono
Il tono viene influenzato da fattori fisiologici (età, costituzione fisica), e dal contesto: una persona di elevato livello sociale che si
trova a parlare con una di livello sociale più basso tenderà ad avere un tono di voce più grave.
Frequenza
Anche in questo caso l'aspetto sociale ha una forte influenza: un sottoposto che si trova a parlare con un superiore tenderà ad
avere una frequenza di voce più bassa rispetto al normale.
Ritmo
Il ritmo dato ad un discorso conferisce maggiore o minore autorevolezza alle parole pronunciate: parlare ad un ritmo lento,
inserendo delle pause tra una frase e l'altra, dà un tono di solennità a ciò che si dice; al contrario parlare ad un ritmo elevato
attribuisce poca importanza alle parole pronunciate.
Nell'analisi del ritmo nel sistema paralinguistico va considerata l'importanza delle pause, che vengono distinte in pause vuote e
pause piene. Le pause vuote rappresentano il silenzio tra una frase e l'altra, quelle piene le tipiche interiezioni (come
"mmm", "beh") prive di significato verbale, inserite tra una frase e l'altra.
Silenzio
Anche il silenzio rappresenta una forma di comunicazione nel sistema
paralinguistico, e le sue caratteristiche possono essere fortemente
ambivalenti: il silenzio tra due innamorati ha ovviamente un significato
molto diverso rispetto al silenzio tra due persone che si ignorano.
Ma anche in questo caso gli aspetti sociali e gerarchici hanno una
parte fondamentale: un professore che parla alla classe o un ufficiale
che si rivolge alle truppe parleranno nel generale silenzio, considerato
una forma di rispetto per il ruolo ricoperto dalla persona.
Esempio: Cosa ci fa pensare? Non hai una panda?!?!?!?
22. Comunication's Tip
IL SISTEMA CINESTESICO
Il sistema cinestesico comprende tutti gli atti comunicativi espressi dai movimenti del corpo.
In primo luogo vanno considerati i movimenti oculari: il contatto visivo tra due persone ha una pluralità di significati, dal
comunicare interesse al gesto di sfida. L'aspetto sociale ed il contesto influenzano anche questo aspetto: una persona, in una
situazione di disagio, tenderà più facilmente del solito ad abbassare lo sguardo.
Altra componente del sistema cinestesico è la mimica facciale. Riguardo a questo aspetto va considerato che non tutto ciò che
viene comunicato tramite le espressioni del volto è sotto il nostro controllo (ad esempio l'arrossire o l'impallidire). La gran parte
delle espressioni facciali sono, ad ogni modo, assolutamente volontarie ed adattabili a nostro piacimento alle circostanze. Gli
studiosi di comunicazione Paul Ekman e Wallace Friesen, della scuola di Palo Alto, hanno classificato quarantaquattro diverse "unità
di azione" (ossia possibili movimenti) del viso umano, come strizzare gli occhi, aggrottare la fronte e così via.
La diversa interpretazione delle espressioni facciali nelle varie culture è uno dei campi di studio più considerati nella storia delle
scienze della comunicazione. Vari test, tra i quali i più importanti sono sicuramente quelli condotti da James Russel, hanno
dimostrato che alcune espressioni (quali quelle atte a mostrare ira, sofferenza, gioia, ecc.) hanno percentuali di riconoscimento
molto alte, ma comunque non assolute: le maggiori differenze nell’interpretazione si riscontrano nel confronto tra gruppi di
occidentali con alto livello di istruzione e non occidentali con basso livello di istruzione.
Altro elemento fondamentale del sistema cinestesico sono i gesti, in primo luogo quelli compiuti con le mani. La gestualità manuale
può essere una utile sottolineatura delle parole, e quindi rafforzarne il significato, ma anche fornire una chiave di lettura difforme
dal significato del messaggio espresso verbalmente.
Anche in questo senso va considerata la difformità interpretativa che le diverse
culture danno ai vari gesti: ad esempio in Bulgaria lo scuotimento laterale del capo,
che in quasi tutte le culture significa “No”, ha esattamente il significato opposto;
in Inghilterra, il gesto della mano con indice e medio alzati col palmo della mano
rivolto verso il corpo, che in altre parti del mondo potrebbe essere identificato col
segno della vittoria, ha il significato di una grave offesa.
Altro elemento del sistema cinestesico è la postura. Anche in questo caso gli
elementi sociali e di contesto hanno grande importanza, talvolta identificando
con precisione la posizione corretta da mantenere in una data circostanza
(i militari sull’attenti di fronte ad un superiore), talvolta in maniera meno
codificata ma comunque necessaria (una postura corretta e dignitosa di un
alunno in classe di fronte al professore).
23. Comunication's Tip
PROSSEMIA (spazio)
L’aspetto prossemico della comunicazione analizza i messaggi inviati con l’occupazione dello spazio.
Il modo nel quale le persone tendono a disporsi in una determinata situazione, apparentemente casuale, è in realtà codificato da
regole ben precise. Ognuno di noi tende a suddividere lo spazio che ci circonda in quattro zone principali:
• Zona intima (da 0 a 50 centimetri)
• Zona personale (da 50 cm ad 1 metro)
• Zona sociale (da 1 m a 3 o 4 m)
• Zona pubblica (oltre i 4 m)
La zona intima è, come facilmente intuibile, quella con accesso più ristretto: di norma vengono accettati senza disagio al suo
interno solo alcuni familiari stretti e il partner. Un ingresso di altre persone esterne a questo ristretto nucleo di “ammessi” all’interno
della zona intima viene percepita come una invasione che provoca un disagio, variabile a seconda del soggetto. Come conferma di
questo basti pensare alla situazione di imbarazzo che si prova quando siamo costretti ad ammettere nella nostra zona intima
soggetti estranei, ad esempio in ascensore o sull’autobus; la conseguenza di questa situazione è un tentativo di mostrare
l’involontarietà della nostra “invasione”, quindi si tende ad irrigidirsi e a non incrociare lo sguardo con le altre persone.
La zona personale è meno ristretta: vi sono ammessi familiari meno stretti, amici, colleghi. In questa zona si possono svolgere
comunicazioni informali, il volume della voce può essere mantenuto basso e la distanza è comunque sufficientemente limitata
da consentire di cogliere nel dettaglio espressioni e movimenti degli interlocutori.
La zona sociale è quell’area in cui svolgiamo tutte le attività
che prevedono interazione con persone sconosciute o poco
conosciute. A questa distanza (come detto da 1 a 3 o 4 metri)
è possibile cogliere interamente o quasi la figura dell’interlocutore,
cosa che ci permette di controllarlo per capire meglio le sue intenzioni.
È anche la zona nella quale si svolgono gli incontri di tipo formale,
ad esempio un incontro di affari.
