Como consultor independente, durante os últimos 15 anos venho ajudando empresas de pequeno e médio portes a utilizarem cada vez mais e melhor a tecnologia em benefício próprio, atingindo objetivos estratégicos e inovando frente a concorrência e as constantes mudanças de regras do mercado e muitas vezes do próprio consumidor. No decorrer desses anos de consultoria, auxiliei empresas grandes tais como Cargill Agrícola; Banco Chase; Philip Morris, Banco Itaú e Rede Globo, também empresas médias tais como Grupo Benner; Grupo TELEPAC; Unimed João Pessoa e Tatuí, Ghelfond Diagnósticos e até mesmo pequenas empresas tais como DM WEB, ABRADIF, DuBeton entre várias outras. Além da experiência nos mercados de serviços; alimentício; e-Commerce; financeiro; mídia digital; tecnologia; segurança e seguros, conto com uma rede de parceiros focados em recursos humanos, desenvolvimento de sistemas, mapeamento e levantamento de processos, treinamento e hosting. Mas, falar em consultoria pode parecer vago e indefinido, dessa forma elenco abaixo alguns serviços de consultoria que venho prestando e que com certeza sua empresa pode estar necessitando: • Diagnóstico e estruturação da área de TI • Implantação de sistemas de gestão (financeiro, produção, suprimentos, fiscal, contábil, etc...) • Desenvolvimento ou manutenção de website • Implantação de intranet • Criação de metodologias para gestão de projetos, gestão de TI ou serviços • Implantação de Helpdesk (suporte técnico) • Desenvolvimento de sistemas • Capacitação da equipe gerencial e diretoria • Outsourcing de TI • Mapeamento de processos Entre em contato, através desse mesmo e-mail ou através do link contato e solicite uma reunião para entendimento do nosso trabalho e garanta um desconto de 30% na avaliação de diagnóstico.

1. Metodologia de Gestão
de Projetos para criação
de um PMO
Ricardo Corrêa de Moraes
Janeiro/2014
São Paulo – BRAZIL
ricardo.moraes@daz.com.br
www.daz.com.br

2. Agenda
•
Introdução
•
Metodologia
•
Ciclo de vida do projeto
•
Tipos de projetos
•
Fases/Processos/Artefatos
•
Processos (ciclo de vida do projeto)
•
Indicadores
•
Riscos
•
Recomendações do PMO

3. Boas vindas
Essa metodologia foi desenvolvida para um dos meus clientes e, desde então tem sido
adotada em vários outros e com pleno sucesso.
Todo o conteúdo desse material foi desenvolvido através de
experiência, cursos e manteriais baseados no PMBOK, COBIT e ITIL.
20
anos
de
Com esta publicação, é possível gerenciar projetos de qualquer grandeza e natureza de
forma ORGANIZADA, PADRONIZADA e CONTROLADA.
Minha experiência e perfil profissional está publicado no LinkedIn através do endereço
http://br.linkedin.com/in/ricardo.moraes.
Ricardo Corrêa de Moraes
PMO

4. Introdução
Como descrito anteriormente essa metodologia é um conjunto de
boas práticas baseadas no PMI, no COBIT e na ISO 20.000.
A elaboração dessa metodologia foi precedida de entrevistas e
estudos de processos de várias áreas de Serviços e Empresas.
Minha
vivência
nas
área
de
tecnologia
da
informação, marketing, desenvolvimento e implantação de
sistemas, service desk e projetos foi relevante para esta
publicação, pois permitiu incorporar a realidade do mercado que
deve envolver projetos implantação de sistemas com foco nas áreas
de negócio.
Metodologia é o estudo
dos métodos, ou as etapas
que devem ser
seguidas, de um
determinado processo.
A palavra método vem do
grego
(methodos, met hodos), qu
e significa “caminho para
chegar a um fim”.

5. Estrutura da
metodologia
Metodologia

6. Elementos chave
•
PMO, Gestores e Gerentes de Projetos devem PADRONIZAR a forma de gerenciar os
projetos;
•
Melhor ALINHAMENTO dos processos de trabalho entre ás áreas;
•
Incrementar a EFICIÊNCIA dos projetos (fazer mais, melhor com menos);
•
Implantar índices de EFETIVIDADE (assertividade das tarefas) e QUALIDADE dos
projetos;
•
Ter DOCUMENTAÇÕES adequadas, aumentando a comunicação e validação das
atividades executadas;
•
Reter CONHECIMENTO e TALENTOS na organização.

7. Responsabilidades PMO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Auxiliar na garantia da entrega de todos os projetos da Área de Serviços, dentro do
prazo, custo, qualidade e com a margem de contribuição exigida pela empresa;
Assessoria dos líderes e projetos;
Auditoria de projetos;
Guardião das metodologias e documentações dos projetos;
Capacitação de Gerentes de Projetos;
Apoio técnico na condução de projetos em dificuldade;
Controle de desempenho dos projetos;
Difusão das melhores práticas;
Coordenador dos padrões de qualidade;
Identifica e dá suporte ao andamento de projetos com problemas;
Plataforma de aconselhamento para os gerentes de projetos.

8. Responsabilidades –
Gestor de Serviços
•
•
•
•
•
•
•
Comandar reuniões de entendimento e alinhamento de ESCOPO de projetos em
conjunto com as áreas comerciais, parceiros e clientes, identificando e conduzindo de
maneira prática e eficiente qualquer projeto a ele indicado;
Deve saber analisar de antemão riscos inerentes ao projeto e estabelecer planos de
ação para mitiga-los. Ter análise crítica do andamento de cada projeto é fator
fundamental a função;
Liderar reuniões de status report com diretoria, clientes, parceiros e comandados.
Estimular o trabalho em equipe e manter a moral do time elevado;
Flexibilidade e facilidade em adotar, documentar e seguir melhores práticas de
Gerenciamento de Projetos, estabelecidas pelo PMO;
Estar focado no escopo/prazo de cada projeto e garantir a satisfação do cliente
completam as responsabilidades do Gestor;
Deve atuar junto aos Gerentes de Projetos, acompanhando financeiramente os
projetos, bem como prazos e satisfação dos clientes.

9. Responsabilidades –
Gerente do Projeto
•
Negociar com os clientes as aprovações de mudanças que estão aguardando liberação;
•
Esclarecer as dúvidas e alinhar os procedimentos alternativos junto ao cliente;
•
Cobrar da internamente entregas atrasadas e/ou fora do prazo;
•
Acompanhar o andamento do desenvolvimento e garantir a qualidade dos mesmos;
•
Planejar e realizar à homologação demanda que estão sendo liberadas;
•
Garantir que o que foi especificado e enviado à fábrica seja o que o cliente solicitou (garantir a
clareza da especificação para que o retrabalho seja evitado);
•
Aprovar ou negar despesas do projeto;
•
Cuidar da agenda de todos os envolvidos no projeto inclusive a sua própria;
•
Apresentar semanalmente o Status Report para o PMO e Gestor de Serviços;
•
Responsável pela elaboração e coleta de assinatura de todos os documentos do projeto (Atas,
Apresentações, etc);
•
Entrega do projeto dentro da margem de lucro estabelecida no planejamento;
•
Liberar os eventos financeiros relativos as medições de entrega/parcelas definidas em contrato.

10. Área de Conhecimento PMI
ESCOPO
AQUISIÇÕE
S
RISCOS
TEMPO
INTEGRAÇÃ
O
COMUNICAÇÃO
CUSTOS
QUALIDAD
E
RECURSO
S
HUMANOS

11. Conceitos chave
Segundo o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo (entregas). Algumas características de um projeto:
Temporal, pois tem início, meio e fim;
Os produtos, serviços ou resultados gerados são únicos;
Conduzido por pessoas;
Têm objetivos claros e bem definidos pelos diretores de Serviço, Comercial e Presidente.
Sobre o gerenciamento de projetos:
É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o propósito de
atender aos seus requisitos;
Envolve a implementação de ações que visam planejar, executar e controlar diversas atividades para alcançar
os objetivos especificados;
A cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os projetos são executados;
Os projetos também podem ser influenciados pelo grau de maturidade da organização em relação ao
gerenciamento de projetos.

12. Partes interessadas
Requisitante
Sociedade, Cliente e Usuários
Patrocinador (sponsor)
Gerente do Projeto
Fornecedores e Parceiros
Escritório de Projetos
Equipe do Projeto

13. Equipe do projeto
É desejável que a equipe seja formada por pessoas ligadas às áreas que serão afetadas
pela execução ou pelo produto do projeto.
A seleção de pessoas com o conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para a
execução das atividades é vital para o sucesso do projeto.
Para que os projetos sejam bem sucedidos é necessário definir uma estrutura formal de
papéis, tarefas e resultados para estes indivíduos executores do projeto.
Resultados
esperados
Responsabilidades
Prazos
exeguiveis
Recurso
s bem
usados
Tarefas
claras

14. Equipe do projeto
Os grupos de processos de gerenciamento da Metodologia são atividades sobrepostas
que ocorrem ao longo de todo o projeto.
A saída de um processo, em geral, torna-se uma entrada em outro processo ou é uma
entrega do projeto, conforme figura abaixo:

15. Fases do projeto
INICIAÇÃO
PLANEJAMENTO
• Na Iniciação se reconhece que um projeto, ou a próxima fase do projeto, deve
começar.
• Na Iniciação a organização se compromete em conceder os recursos para a fase ou
projeto.
• Nesta fase a formulação e revisão de documentos com vistas a organizar o projeto.
• Os requisitos do projeto são desenvolvidas e as partes interessadas são identificados.
EXECUÇÃO
• É aqui que o gerente de projeto vai coordenar e dirigir os recursos do projeto.
• O processo de execução mantém o plano de projeto no curso.
CONTROLE
• O grupo de processos de Controle é responsável pelas medições de desempenho do
projeto.
• Estas são analisadas para determinar se o projeto permanece fiel ao plano do projeto.
ENCERRAMENTO
• Todas as informações do projeto são coletadas e armazenadas para referência futura.
• O encerramento do contrato ocorre aqui e a aceitação formal e aprovação são obtidos.

16. Tipos de projeto
Uma demanda depois que é classificada como projeto, pode ser classificado com: Projeto
de Curto Prazo e Projeto de Longo Prazo.
Para um entendimento correto, podemos ter:
TIPOS DE PROJETOS
DESCRIÇÃO
Simplificado
Projetos que visam atender as áreas internas da Empresa ou associados ao
roadmap dos produtos e com duração de implantação inferior a 400 horas
Estendido
Projetos que visam atender as áreas internas da Empresa ou associados ao
roadmap dos produtos e com duração de implantação superior a 400 horas
Pontual
Demandas esporádicas e solicitadas diretamente pelo cliente.
Simplificado
Projetos com duração de implantação inferior a 400 horas
Estendido
Projetos com duração de implantação superior a 400 horas
INTERNO
EXTERNO

17. Processos para projetos
de até 400 horas
A imagem ao lado ilustra os processos que compõem a Metodologia Simplificada:

18. Processos para projetos
com +400 horas
A imagem ao lado ilustra os processos que compõem a Metodologia Extendida:

19. Artefatos
INICIAÇÃO
• QIEC - Questionário inicial
• Proposta comercial
• Contrato
• TA - Termo de abertura
• Planilha de Estimation Center
PLANEJAMENTO
• Agenda
• Cronograma
• DOD - Documento de oficialização da
demanda
• PR - Planilha de Riscos (versão estendida
apenas)
• PC - Planilha de Custos (versão estendida
apenas)
• Termo de aceite da infraestrutura
• Apresentação kickoff (versão estendida
apenas)
• PP - Plano de projeto (versão estendida
apenas)
EXECUÇÃO
• Aceite de homologação técnica e do cliente
• Aceite de parâmetros específicos
• Aceite de migração para produção
• Cronograma
• Aceite da migração dos dados (versão estendida
apenas)
• PR - Planilha de Riscos (versão estendida apenas)
• PC - Planilha de Custos (versão estendida apenas)
• PP - Plano de Projeto (versão estendida apenas)
• Aceite de Mudança (versão estendida apenas)
• SJ - Solicitação e Justificativa (versão estendida
apenas)
• LA - Lições Aprendidas

20. Artefatos
MONITORAR E CONTROLAR
•
•
•
•
•
•
RAP - Relatório de Acompanhamento do Projeto
Termos de Aceite
Apresentação de Status Report
Aceite de Mudança
RA – Relatório de Atendimento
Relatório de apontamento de horas
ENCERRAMENTO
• TEP - Termo de Encerramento de Projeto
• PS - Pesquisa de Satisfação

21. Processos de iniciação
Gerar Demanda
•
Prospectar cliente (novo ou da base) ou
projeto interno
Entender a Solução
•
Entender necessidades, gerar proposta
técnica comercial e fechar proposta e
contrato com cliente.
Estratégia e Estimativas de Custos
•
Criar e mensurar os custos envolvidos para
atender a Proposta Comercial que está
sendo desenvolvida.

22. Processos de iniciação
Processos
•
Ler e entender o contrato;
•
Ler e entender a proposta comercial;
•
Alinhar entendimentos com o Executivo de contas e
Arquiteto de solução – reunião de passagem de
bastão;
•
Criar os artefatos:
•
•
•
Termo de Abertura do Projeto;
Documentação de Oficialização da Demanda.
Enviar informações para criação do projeto no
sistema:
•
Proposta assinada;
•
Contrato assinado;
•
Termo de Abertura do Projeto.
Ponto de atenção
•
A falta de comunicação entre as áreas pode acarretar
em desgastes e prejuízos ao projeto.

23. Processos de
planejamento
Definir Escopo do Projeto
•
Esclarecer e documentar o que precisa ser feito.
Definir Equipe
•
Identificar consultor(es) com perfil adequado para o projeto.
•
Reservar/Negociar
disponibilidade.
agenda
do(s)
consultor(es)
conforme
Detalhar Escopo
•
Entender exatamente (no detalhe) nas necessidades do
cliente, incluindo Ambiente, Instalação, Parametrização, Customização
e Desenvolvimento.
Mensurar Riscos
•
Identificar e analisar os riscos do projeto visando intensificar os efeitos
gerados por eventos positivos e reduzir o impacto da ocorrência de
eventos negativos.
Elaborar Cronograma
•
Montar a matriz de atividades X prazos X responsabilidades.
Validar/Detalhar Estratégia de Custos
•
Identificar e planejar todos os custos envolvidos no projeto.
Consolidar Plano de Projeto

24. Processos de
planejamento
Processos
•
Criar o cronograma do projeto;
•
Solicitar alocação de recursos;
•
Alinhar entendimentos do projeto com equipe;
•
Montar/Agendar apresentação de Kick off;
•
Criar os artefatos:
•
Cronograma;
•
Planilha de Riscos;
•
Planilha de Custos;
•
Plano do projeto.

25. Processos de
execução
Monitorar e Gerenciar a Execução do Projeto
•
Executar o plano definido no Plano de Projeto.
Garantir qualidade, prazo e escopo do projeto.
Gerenciar Mudanças
•
Executar os desvios dos projeto de forma organizada
e acompanhada.
Distribuir Informações
•
Disponibilizar informações sobre o projeto a todos os
envolvidos.
Distribuir Informações
•
Registrar ações do projeto e documentar lições
aprendidas.

26. Processos de
execução
Processos
•
Gerenciar atividades do(s) consultor(es) conforme cronograma e custos
do projeto;
•
Gerenciar mudanças que podem ocorrer no decorrer do projeto – fazer
vale o contrato;
•
Entregar semanalmente o Status Report do
cliente/PMO/Gestor de Projetos/Diretor de Serviços;
•
Realizar reuniões periódicas com cliente/equipe para acompanhamento
do projeto;
•
Garantir o escopo do projeto.
•
Criar os artefatos:
•
•
Relatórios de atendimento;
•
Documentos de treinamentos;
•
Termo de Aceite;
•
•
Cronograma atualizado;
Solicitação e Justificativa de Mudança.
No sistema de projetos:
•
Enviar plano de horas para alocação dos consultores;
•
Apontamento de horas;
•
Lançamento de despesas.
projeto
para
o

27. Processos de
monit./controle
Monitorar e Controlar Atividades do Projeto
•
Acompanhar a execução do projeto, garantir que possíveis desvios sejam controlados e garantir que o que foi planejado está sendo executado.
Formalizar Aceites
•
Formalizar e documentar aceites de entrega.
Monitorar Timesheet e Despesas
•
Acompanhar inserção de dados de atendimento no sistema.
Gerenciar Mudanças
•
Executar e monitorar mudanças no projeto. Monitorar impactos na entrega.

28. Processos de
monit./controle
Processos
•
Gerenciar todos os itens do projeto:
•
•
•
Satisfação do cliente;
•
•
Custo;
•
Termo de aceite assinado;
•
Relatório de Mudanças assinado;
•
Ata de Reunião assinada;
•
Relatório de atendimento assinado;
Tempo;
•
•
Escopo;
Enviar informações para criação do projeto no sistema:
Mudanças;
Validar com o cliente as mudanças solicitadas, conforme contrato gerar
acertos financeiros, conforme cronograma atualizar prazos, solicitar
atualização no sistema de projetos;
Atualizar os artefatos:
•
Relatório de Acompanhamento de Projeto;
•
PPT de Status Report;
•
Formulário de Solicitação de Mudança;
•
Relatório de horas apontadas.
Pontos de atenção
Todos os documentos que servem de garantia de execução, controle e justificativa deve estar
assinado pelo cliente. A não assinatura dos mesmos poderá acarretar em desencontro de
informações e prejuízos para o projeto.

29. Processo de
encerramento
Encerrar Projeto
•
Documentar e formalizar o encerramento do projeto.
Processos
•
Garantir que o que foi comprado pelo cliente está sendo entregue Escopo;
•
Acompanhar durante o período de proposta ou contrato a virada do
sistema para produção;
•
Alinhar qualquer pendência com o cliente e finalizá-las.
•
Criar e atualizar os artefatos:
•
Termo de encerramento assinado;
•
Relatório de atendimento assinado;
•
Plano do Projeto atualizado;
•
Lições aprendidas.
Ponto de atenção
•
Todo projeto encerrado precisa ser oficialmente encerrado.
•
Acompanhamento e validação do escopo do projeto faz parte do
encerramento do projeto.

30. Indicadores EPP
•
O EPP tem um foco central e próximo ao board da Empresa. Por este motivo, seu
ponto de vista de gerenciamento deve ser mais próximo do negócio e menos dos
detalhes técnicos.
•
As principais ferramentas do EPP em relação ao controle da qualidade, custo e prazo
dos projetos serão os indicadores de desempenho dos projetos e de programas de
conscientização e treinamento dos membros da equipe que estão envolvidas nos
projetos.
•
Conforme o COBIT 4.1, são declaradas metas em três níveis para a EPP.
Os níveis são:
•
Indicadores de desempenho (KPI) para os gestores dos GPs;
•
Indicadores de resultados alcançados (KGI) pela área de Serviço;
•
Indicadores de resultados alcançados (KGI) pelo EPP.

31. Indicadores EPP
Este indicadores são concatenados, de modo que os resultados dos KPI dos gestores determinam os KGI de
Serviços que por sua vez influenciam os KGI do EPP.
Cada indicador está associado a uma meta de controle que deve ser observada pelos gestores dos gerentes
de projetos, pela diretoria de Serviço e pelo Escritório de Processos e Projetos.

32. Tipos de riscos
Durante o ciclo de vida do projeto, uma série de problemas podem surgir e comprometer
os acordos e PRAZO, QUALIDADE ou CUSTO do projeto.
As categorias ou tipos de riscos dependem da natureza dos recursos envolvidos e de
como tratamos a sua probabilidade de ocorrer. Estas categorias designam formas de
perdas diretas e indiretas, em função de fraquezas ou ausências de processos e
controles internos adequados e também como perdas decorrentes de eventos externos.
Designam também fraudes, erros de sistemas de informações, erros de
código,
extrapolação
de
autoridade
dos
colaboradores,
desempenho
insatisfatório, incêndios, catástrofes, crises sociais, problemas com infraestrutura pública
e crises sistêmicas.
Segundo o trabalho The Evolving IT Risk Landscape: The Why and How of IT Risk
Management Today - Ernst & Young Report 2011 (The IT Risk Universe ) podemos
consistir um grupo e 37 (trinta e sete) riscos gerais em 10 categorias.

33. Tipos de riscos
FORNECEDORES
TERCEIROS E
OUTSOURCING
• 1. Pobres níveis de serviço;
• 2. Vazamento de informação;
• 3. Suporte Inadequado;
• 4. Falta de garantia.
LEGAL E
REGULAMENTAR
• 5. Não cumprimento de
regulamentos;
• 6. Não cumprimento de
contratos de licença de
software.
APLICAÇÕES
• 7. Aplicações não
suportadas;
• 8. Falhas críticas nos
sistemas;
• 9. Incapacidade para lidar
com o volume de dados;
• 10. Problemas de
configuração.

34. Tipos de riscos
PORJETOS E GESTÃO
DA MUDANÇA
• 11. Estouro de orçamento;
• 12. Atrasos significativos;
• 13. Má qualidade das
entregas;
• 14. Controle de mudanças
ineficaz.
SEGURANÇA E
PRIVACIDADE
• 15. Intrusão de malware;
• 16. Ataques de vírus;
• 17. Ataque a web site;
• 18. Gerenciamento de
patches ineficaz;
• 19. Acesso não autorizado a
informações.

35. Tipos de riscos
INFRA-ESTRUTURA
• 20. Danos aos servidores;
• 21. Arquitetura de TI
inflexível;
• 22. Roubo de equipamentos;
• 23. Tecnologia obsoleta.
DADOS
• 24. Divulgação de dados
sensíveis;
• 25. Corrupção de dados;
• 26. Acesso não autorizado;
• 27. Problemas com Data
Mining.
OPERAÇÕES
• 28. Erros do operador
durante o backup ou
manutenção;
• 29. Distribuição de processos
operacionais inadequada.

36. Tipos de riscos
PESSOAL
•30. Perda dos principais
recursos de TI;
•31. Incapacidade de recrutar
funcionários de TI;
•32. Incompatibilidade de
habilidades;
•33. Falta de conhecimento do
negócio.
AMBIENTE FÍSICO
•34. Falhas das instalações
físicas;
•35. Desastres naturais;
•36. Greves;
•37. Sanções ambientais.

37. Tipos de riscos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Entendimento correto do que precisa ser entregue;
Entender as cláusulas contratuais;
Realizar reuniões periódicas com o cliente;
Atualizar o relatório de Status Report dos projetos semanalmente;
Manter o cronograma do projeto atualizado;
Estar atento as atividades de cada da equipe do proejeto;
Agir com pró-atividade, planejar e executar os custos de cada projeto;
Saber negociar com o cliente, para: novas implementações; mudanças;
escopo e prazos;
Não assumir que tudo o que o cliente pede tem que ser feito – conhecer o
contrato;
Garantir a margem de lucro do projeto.

38. MUITO OBRIGADO !
Ricardo Corrêa de Moraes
São Paulo – BRAZIL
ricardo.moraes@daz.com.br
www.daz.com.br