PDCA - O "P" DO PROCESSO

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PDCA - O "P" DO PROCESSO

  1. 1. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
  2. 2. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
  3. 3. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . CICLO DE CONTROLE DO PDCA (PLAN, DO, CHECK E ACTION)
  4. 4. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem. • O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade.
  5. 5. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem. • O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade.
  6. 6. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
  7. 7. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva
  8. 8. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA relativizadas com a QUALIDADE? Cada vez que um PROBLEMA É IDENTIFICADO E SOLUCIONADO, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade, pois os problemas são vistos como oportunidades para melhorar o processo. Para solução de PROBLEMAS?
  9. 9. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS? O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve ser planejado. Planejando-se uma META
  10. 10. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS? O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve ser planejado. Planejando-se uma META
  11. 11. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS? O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve ser planejado. Planejando-se uma META
  12. 12. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS? O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve ser planejado. Planejando-se uma META
  13. 13. P Planejamento PLAN - PLANEJAMENTO – Estabelecer metas; – Estabelecer o método para alcançar as metas propostas.
  14. 14. P Planejamento D Execução • DO - EXECUÇÃO – Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar os dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação.
  15. 15. P Planejamento D Execução • DO - EXECUÇÃO – Na etapa de Execução são essenciais a educação e o treinamento no trabalho. • DO - EXECUÇÃO – Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar os dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação.
  16. 16. P Planejamento D Execução C Checar • CHECK – VERIFICAÇÃO – A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada.
  17. 17. P Planejamento D Execução A Ação Corretiva • ACTION – AÇÃO / ATUAÇÃO – Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada.
  18. 18. P Planejamento D Execução A Ação Corretiva • ACTION – AÇÃO / ATUAÇÃO – Agir corretivamente sobre as causas do não alcance da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
  19. 19. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva
  20. 20. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva
  21. 21. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante; –Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento; –Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
  22. 22. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante; –Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento; –Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
  23. 23. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante; –Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento; –Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
  24. 24. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante; –Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento; –Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
  25. 25. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar as perdas decorrentes da existência do problema e quanto se poderia ganhar/ economizar com a eliminação do problema;
  26. 26. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
  27. 27. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos; –Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema; –Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
  28. 28. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos; –Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema; –Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
  29. 29. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos; –Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema; –Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
  30. 30. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos; –Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema; –Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
  31. 31. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . Para melhor se trabalhar o BRAINSTORMING, estaremos utilizando outra ferramenta que auxilia na identificação da meta ou problema, que se chama DIAGRAMA DE ISHIKAWA (diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe). DIAGRAMA DE ISHIKAWA EFEITO CAUSAS
  32. 32. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
  33. 33. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
  34. 34. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
  35. 35. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
  36. 36. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
  37. 37. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
  38. 38. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • As fontes de problemas de um processo produtivo podem ser agrupadas em seis grupos, os 6M: – Máquina – Método – Mão-de-obra – Matéria-prima – Meio Ambiente – Medição
  39. 39. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . – Máquina • todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc.) utilizados para a realização do trabalho – Método • a forma como o processo analisado é realizado, a organização das informações e do trabalho – Mão-de-obra • mão de obra utilizada para a realização do processo analisado DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  40. 40. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . – Matéria-prima • característica dos insumos necessários para a realização do processo – Meio Ambiente • características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, iluminação, etc.), bem como a relação das pessoas da organização (motivação, remuneração, relação entre diferentes níveis hierárquicos) – Medição • de que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do processo DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  41. 41. EFEITO Causa Causa Causa CausaCausa
  42. 42. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • Efeito – Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema) – É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha • Eixo central – Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha • Categoria – Representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito – As flechas são desenhadas inclinadas com as pontas convergindo para o eixo central DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  43. 43. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Causa – Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito – As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria • Subcausa – Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica – São ramificações de uma causa • O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou causas maiores são listadas de lado esquerdo
  44. 44. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • Usado para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade • Uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões • Há duas fases envolvidas: – Fase de geração: O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming e os membros da equipe elaboram uma relação das idéias. O objetivo é gerar o maior número possível de idéias – Fase de esclarecimento: A equipe analisa a lista de idéias para certificar-se que cada um entendeu todas as idéias. A avaliação destas idéias será feita depois de terminada a sessão de brainstorming DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  45. 45. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . BRAINSTORMING ( Tempestade de Idéias) • As seguintes regras devem ser obedecidas durante o seu desenvolvimento:  Não se deve criticar as idéias do outro  As idéias devem ser registradas conforme elas aparecem  Não deve existir conversas/ discussões em paralelo  Deve ser incentivada a liberdade de expressão de idéias  Vale pegar carona na idéia do colega O tempo médio de cada sessão é de 15 minutos.
  46. 46. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . META OU PROBLEMA ETAPAS DE UM BRAINSTORMING 1ª ETAPA – EXPLICAÇÃO DA META OU PROBLEMA O Coordenador explica ao grupo QUAL É A META OU O PROBLEMA. Se for possível, resultados referentes à análise do fenômeno, feita previamente, devem ser mostrados ao grupo de forma a melhor prepará-los para o brainstorming. Espinha de Peixe
  47. 47. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas De Reprovações Em Uma Determinada Disciplina EXEMPLO
  48. 48. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Colocar a META OU O EFEITO AQUI EXEMPLO
  49. 49. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar EXEMPLO Colocar O EFEITO AQUI
  50. 50. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . ETAPAS DE UM BRAINSTORMING 2ª ETAPA – DETERMINAÇÃO DAS CAUSAS – UTILIZAR O BRAINSTORMING Nesta etapa, de forma organizada, com a participação de todos e com oportunidades iguais, as pessoas apontarão as causas que provocam as características mais importantes do problema. META OU PROBLEMA PRINCIPAIS CAUSAS
  51. 51. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos
  52. 52. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . ETAPAS DE UM BRAINSTORMING Determinação das Causas Utilizando-se alguma forma de ponderação, os participantes determinam as causas mais importantes entre todas as listadas. A seguir, é conduzida uma reflexão para a confirmação das causas, recorrendo a dados e/ou simulações, se possível.
  53. 53. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . Representação gráfica que permite a organização das informações, possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO / ESPINHA DE PEIXE PROBLEMA OU EFEITO CAUSAS
  54. 54. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar
  55. 55. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores
  56. 56. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos
  57. 57. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos
  58. 58. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método
  59. 59. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos
  60. 60. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina (Biologia) TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Professores Alunos Recursos Método Local Outro Outro TOTAL
  61. 61. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina (Biologia) TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Professores 1 3 1 1 1 1 8 Alunos 1 3 1 1 1 1 8 Recursos 5 5 5 5 3 3 26 Método 3 1 5 3 5 3 20 Local 5 1 1 1 1 1 9 Outro 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL
  62. 62. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina (Biologia) TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Professores 1 3 1 1 1 1 8 Alunos 1 3 1 1 1 1 8 Recursos 5 5 5 5 3 3 26 Método 3 1 5 3 5 3 20 Local 5 1 1 1 1 1 9 Outro 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL
  63. 63. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina (Biologia) TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Professores 1 3 1 1 1 1 8 Alunos 1 3 1 1 1 1 8 Recursos 5 5 5 5 3 3 26 Método 3 1 5 3 5 3 20 Local 5 1 1 1 1 1 9 Outro 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL P1 = Participante 1 do Brainstorming
  64. 64. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método Local
  65. 65. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método Local
  66. 66. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar RecursosRecursos Nova Espinha de Peixe
  67. 67. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR Recursos
  68. 68. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR Recursos
  69. 69. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR Recursos
  70. 70. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Recursos
  71. 71. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . NOVAS ETAPAS DE UM BRAINSTORMING Determinação das Causas PARA QUE OS RECURSOS SEJAM O EFEITO Utilizando-se alguma forma de ponderação, os participantes determinam as causas mais importantes entre todas as listadas.
  72. 72. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Banheiros
  73. 73. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS CalculadorasBanheiros
  74. 74. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Calculadoras ApostilasBanheiros
  75. 75. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Calculadoras Apostilas Livros Banheiros
  76. 76. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Calculadoras Apostilas CarteirasLivros Banheiros
  77. 77. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Calculadoras Apostilas Carteiras LaboratórioLivros Banheiros
  78. 78. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos para a disciplina de Biologia TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Banheiro Calculadora Apostila Livros Carteira Laboratório Outro TOTAL
  79. 79. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos para a disciplina de Biologia TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Banheiro 1 3 1 1 1 1 8 Calculadora 1 3 1 1 1 1 8 Apostila 5 5 5 5 3 3 26 Livros 3 1 5 3 5 3 20 Carteira 5 1 1 1 1 1 9 Laboratório 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL
  80. 80. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos para a disciplina de Biologia TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Banheiro 1 3 1 1 1 1 8 Calculadora 1 3 1 1 1 1 8 Apostila 5 5 5 5 3 3 26 Livros 3 1 5 3 5 3 20 Carteira 5 1 1 1 1 1 9 Laboratório 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL
  81. 81. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos para a disciplina de Biologia TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Banheiro 1 3 1 1 1 1 8 Calculadora 1 3 1 1 1 1 8 Apostila 5 5 5 5 3 3 26 Livros 3 1 5 3 5 3 20 Carteira 5 1 1 1 1 1 9 Laboratório 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL P1 = Participante 1 do Brainstorming
  82. 82. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . Ou SEJA... Deve-se explorar todas as possibilidades de causas
  83. 83. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método Local Formação atualização Motivação salário Regime de trabalho Nova Espinha de Peixe Professores
  84. 84. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Alunos Método LocalRecursos Professores Saúde audição visão disponibilidade Pré-requisitos Motivação formação anterior Alunos Nova Espinha de Peixe
  85. 85. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos Calculadora Audiovisual Apostilas Livros
  86. 86. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos Método Exercícios Carga-horária de aula Prova Preparação da aula Nova Espinha de Peixe Método
  87. 87. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos Iluminação Ventilação Nova Espinha de Peixe Local
  88. 88. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Alunos disponibilidade Método Local Pré-requisitos Recursos Professores Motivação Saúde audição visão formação anterior Formação atualização Iluminação Ventilação Exercícios Carga-horária de aula Prova Preparação da aula Calculadora Audiovisual Apostilas Livros Motivação salário Regime de trabalho
  89. 89. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Alunos disponibilidade Método Local Pré-requisitos Recursos Professores Motivação Saúde audição visão formação anterior Formação atualização Iluminação Ventilação Exercícios Carga-horária de aula Prova Preparação da aula Calculadora Audiovisual Apostilas Livros Motivação salário Regime de trabalho
  90. 90. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer hipóteses sobre os principais candidatos a causas do problema; – Testar as hipóteses sobre os principais candidatos a causas a fim de selecionar realmente as causas principais (causas-raiz) do problema; “Testar as hipóteses significa investigar se realmente existe uma relação entre as possíveis causas e os resultados e, caso se admita a existência da relação, verificar quão forte é o relacionamento, isto é, que efeitos a possível causa provoca.”
  91. 91. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
  92. 92. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.
  93. 93. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.
  94. 94. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.
  95. 95. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada. Ferramentas administrativas 5W2H
  96. 96. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada. Ferramentas administrativas 5W2H
  97. 97. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas); – Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais; – Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
  98. 98. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Devem ser colocadas em PRÁTICA ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas); – Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais; – Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
  99. 99. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas); – Certificar-se de que as ações tomadas NÃO produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais; – Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
  100. 100. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas); – Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais; – Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
  101. 101. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
  102. 102. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  103. 103. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  104. 104. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  105. 105. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  106. 106. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  107. 107. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  108. 108. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  109. 109. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  110. 110. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
  111. 111. P Planejamento D Execução C Checar
  112. 112. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A educação e o treinamento devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia; – Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
  113. 113. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A EDUCAÇÃO e o TREINAMENTO devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia; – Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
  114. 114. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A educação e o treinamento devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de RESPONSABILIDADE deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia; – Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
  115. 115. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A educação e o treinamento devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí EXTRAIR LIÇÕES para futuras aplicações da metodologia; – Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
  116. 116. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A educação e o treinamento devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia; – TRANSFERIR as EXPERIÊNCIAS e os CONHECIMENTOS adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
  117. 117. P Planejamento D Execução C Checar
  118. 118. P Planejamento D Execução C Checar
  119. 119. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: CHECAR – Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas); – Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores monetários; – Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidência do problema
  120. 120. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas); – Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores monetários; – Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidência do problema
  121. 121. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas); – Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores monetários; – Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidência do problema
  122. 122. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: CHECAR – Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas); – Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores monetários; – Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidência do problema
  123. 123. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva
  124. 124. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

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