Gestão de Competencias

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Gestão de Competencias

  1. 1. RICARDO LAUB JR.EMPREENDEDOR Pós - graduado pela Universidade deCuiabá – UNIC. Atualmente DOCENTE NÍVEL SUPERIOR dasFaculdades Integradas do Instituto Cuiabano de Educação,Instrutor SENAC/Varejo, Diretor Vice Presidente e Fundadorda AGENCIAUTO/MT - Há 24 anos no comercio varejista deveículos novos e usados e a 7 anos como PALESTRANTE ECONSULTOR Comercial e Administrativo de empresas do setorAutomobilístico e ESTUDANTE DE HISTÓRIA na UFMT.
  2. 2. Darwinismo SocialO darwinismo social tem origem na teoria da seleçãonatural de Charles Darwin, que explica a diversidadede espécies de seres vivos através do processo evolução. O sucessoda teoria da evolução motivou o surgimento de correntesnas ciências sociais baseadas na tese da sobrevivência do maisadaptado, da importância de um controle sobre a demografiahumana.
  3. 3. Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas porCompetências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Rajae Gabaglia Mitchell.
  4. 4. “COMPETÊNCIAS significam CARACTERÍSTICASDAS PESSOAS que são necessárias para aobtenção e sustentação de uma vantagemcompetitiva.”Segundo Chiavenato,(2009,p312)
  5. 5. Competências Organizacionais•São as competências necessárias para que a Organização e asequipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial)Competências Profissionais•São as competências necessárias para o exercício de cada cargo,função ou profissão(referencial)Competências Pessoais•São as competências que os funcionários detêm (existente)
  6. 6. Competências Organizacionais•São as competências necessárias para que a Organização e asequipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial)Competências Profissionais•São as competências necessárias para o exercício de cada cargo,função ou profissão(referencial)Competências Pessoais•São as competências que os funcionários detêm (existente)
  7. 7. Competências Organizacionais•São as competências necessárias para que a Organização e asequipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial)Competências Profissionais•São as competências necessárias para o exercício de cada cargo,função ou profissão(referencial)Competências Pessoais•São as competências que os funcionários detêm (existente)
  8. 8. Um é aquelecapaz de avaliar efrente a uma determinada situação,tomando providências proporcionais àgravidade dos fatos ocorridos
  9. 9. Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas porCompetências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Rajae Gabaglia Mitchell.
  10. 10. Conceitos de CompetênciasUm é aquele capaz deavaliar e frente a umadeterminada situação, tomando providênciasproporcionais à gravidade dos fatos ocorridos
  11. 11. Conceitos de CompetênciasBaseado no Trabalho “Gestão de Pessoas porCompetências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Rajae Gabaglia Mitchell.
  12. 12. Conceitos de CompetênciasCompetência como amobilização correta,rápida, pertinente ecriativa de múltiplosrecursos COGNITIVOS*para solucionar umproblema de uma famíliade situações análogas.(Perrenoud [2000])Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas porCompetências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Rajae Gabaglia Mitchell.
  13. 13. Conceitos de CompetênciasCompetência como amobilização correta,rápida, pertinente ecriativa de múltiplosrecursos COGNITIVOS*para solucionar umproblema de uma famíliade situações análogas.(Perrenoud [2000])* (saberes, informações, valores,atitudes, habilidades, inteligências,esquemas de percepção, deavaliação e de raciocínio)Baseado no Trabalho “Gestão de Pessoas porCompetências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Rajae Gabaglia Mitchell.
  14. 14. Conceitos de CompetênciasCompetência como amobilização correta,rápida, pertinente ecriativa de múltiplosrecursos COGNITIVOS*para solucionar umproblema de uma famíliade situações análogas.(Perrenoud [2000])* (saberes, informações, valores,atitudes, habilidades, inteligências,esquemas de percepção, deavaliação e de raciocínio)O termo pode ser sumarizado comoum SABER AGIR RESPONSÁVEL ERECONHECIDO, que implica mobilizar,integrar e transferir conhecimentos,recursos e habilidades para agregarvalor econômico à organização e valorsocial ao indivíduoBaseado no Trabalho “Gestão de Pessoas porCompetências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Rajae Gabaglia Mitchell.
  15. 15. Obs: COMPETÊNCIA se constrói se apura e se realiza toda vez que um SUJEITO tem achance de agir em resposta a uma situação do ambiente.
  16. 16. Competência versus Capacidade ou PotencialBaseado no Trabalho “Gestão de Pessoas porCompetências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Rajae Gabaglia Mitchell.
  17. 17. Competência versus Capacidade ou PotencialBaseado no Trabalho “Gestão de Pessoas porCompetências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Rajae Gabaglia Mitchell.
  18. 18. Competência versus Capacidade ou PotencialBaseado no Trabalho “Gestão de Pessoas porCompetências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Rajae Gabaglia Mitchell.COMPETÊNCIA é sempre vista como algo MENSURÁVEL,requisito necessário para que se possa criar umamodelagem computacional; QUANTIFICÁVEIS de algummodo, mesmo que subjetivos devem ser
  19. 19. A POTENCIALIDADE de umaPESSOA é a sua CAPACIDADEDE REALIZAÇÃO, porém vistacomo algo genérico, a serdesenvolvido e especializadopara o futuro. Competência não é a "capacidade" de reagiradequadamente. É, ANTES, o resultado mensurávelde COMO O INDIVÍDUO REAGIU AO ESTÍMULOEXTERNO.Uma Competência é REVISAR CONHECIMENTOSPASSADOS PARA REALIZAR O DESEMPENHO NOFUTURO.
  20. 20. AS TRÊS DIMENSÕES DE UMA COMPETÊNCIAQualquer Competência compreendeum CONJUNTO DE ELEMENTOS(dimensões) cuja importânciaDEPENDE DO CONTEXTO em que acompetência é utilizada.Os VALORES das dimensões de umaCompetência são sempreconsequência da INTERAÇÃO DEVÁRIOS ATORES DO AMBIENTE, nãoficando estanques à visão de uma sópessoa
  21. 21. As TRÊS DIMENSÕES que compõem umaCompetência
  22. 22. As TRÊS DIMENSÕES que compõem umaCompetênciaAs dimensões Qualificação ePerformance, juntas, compõem aHabilidade da pessoa na competência.
  23. 23. Qualificação reflete COMOUMA PESSOA SE DECLARA(novato, perito etc.) em relaçãoà Competência
  24. 24. A dimensão Interesse MEDE APREDISPOSIÇÃO DE UM INDIVÍDUO PARAATIVIDADES que envolvam a competência emquestão. Nisto se busca reconhecer que sercompetente é antes de tudo estar interessadoem exercer sua competência na prática.
  25. 25. A dimensão existe para REPRESENTAR O ESTOQUEDE CONHECIMENTOS QUE A PESSOA ADQUIRIU NOMUNDO EXTERIOR, como em cursos de graduação,seminários, etc. ou mesmo a título de experiênciaprofissional.
  26. 26. Qualificação reflete COMOUMA PESSOA SE DECLARA(novato, perito etc.) em relaçãoà CompetênciaA dimensão existe para REPRESENTAR O ESTOQUEDE CONHECIMENTOS QUE A PESSOA ADQUIRIU NOMUNDO EXTERIOR, como em cursos de graduação,seminários, etc. ou mesmo a título de experiênciaprofissional.A dimensão Interesse MEDE APREDISPOSIÇÃO DE UM INDIVÍDUO PARAATIVIDADES que envolvam a competência emquestão. Nisto se busca reconhecer que sercompetente é antes de tudo estar interessadoem exercer sua competência na prática.
  27. 27. Qualificação reflete COMOUMA PESSOA SE DECLARA(novato, perito etc.) em relaçãoà CompetênciaA dimensão existe para REPRESENTAR O ESTOQUEDE CONHECIMENTOS QUE A PESSOA ADQUIRIU NOMUNDO EXTERIOR, como em cursos de graduação,seminários, etc. ou mesmo a título de experiênciaprofissional.A dimensão Interesse MEDE APREDISPOSIÇÃO DE UM INDIVÍDUO PARAATIVIDADES que envolvam a competência emquestão. Nisto se busca reconhecer que sercompetente é antes de tudo estar interessadoem exercer sua competência na prática.
  28. 28. Atitudes, ramificadas em seusdiversos valores, são a base quenutre o conhecimento.Figura 1 - Analogia entre uma Árvore e as dimensões de uma Competência.
  29. 29. Atitudes, ramificadas em seusdiversos valores, são a base quenutre o conhecimento.Figura 1 - Analogia entre uma Árvore e as dimensões de uma Competência.RAÍZES correspondem às ATITUDES, aos valores, crenças eprincípios cujo manejo no contexto do ambiente deTRABALHO IRÃO DETERMINAR O GRAU DEENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DAS PESSOAScom os projetos da organização.
  30. 30. Conhecimento, uma rede deinformações inter-conectadassegundo a visão de cada pessoaAtitudes, ramificadas em seusdiversos valores, são a base quenutre o conhecimento.Figura 1 - Analogia entre uma Árvore e as dimensões de uma Competência.
  31. 31. Resultados, manifestação palpável doconhecimento em diversas formas,sejam folhas, flores ou frutosConhecimento, uma rede deinformações inter-conectadassegundo a visão de cada pessoaAtitudes, ramificadas em seusdiversos valores, são a base quenutre o conhecimento.Figura 1 - Analogia entre uma Árvore e as dimensões de uma Competência.
  32. 32. Resultados, manifestação palpável doconhecimento em diversas formas,sejam folhas, flores ou frutosConhecimento, uma rede deinformações inter-conectadassegundo a visão de cada pessoaAtitudes, ramificadas em seusdiversos valores, são a base quenutre o conhecimento.As RAÍZES FIXAM e alimentam o Conhecimento, que,como tronco da árvore, DÁ SUSTENTAÇÃO ÀS SUASFOLHAS, FLORES E FRUTOS, os quais, por sua vez,representam o RESULTADO DA HABILIDADE de alguémquando posta em práticaBaseado no Trabalho “Gestão de Pessoas porCompetências no Ambiente”, AulaNet, Luís Henrique Rajae Gabaglia Mitchell.
  33. 33. Fatores que influenciam o valor de uma Competência
  34. 34. FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIAFinalidade: Não há razão práticapare se perquirir a Competênciade alguém sem ASSOCIÁ-LA AUMA TAREFA ou projeto a serexecutado.
  35. 35. VALOR DE UMA COMPETÊNCIAFinalidade: Não há razão práticapare se perquirir a Competênciade alguém sem ASSOCIÁ-LA AUMA TAREFA ou projeto a serexecutado.Relevância: é COMUM A UMAATIVIDADE, seja tarefa, projeto,curso etc., estar associada a maisde uma competência (aqui nosentido de competence, tópicodo saber).
  36. 36. FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIAFinalidade: Não há razãoprática pare se perquirir aCompetência de alguém semASSOCIÁ-LA A UMA TAREFA ouprojeto a ser executado.Relevância: é COMUM A UMAATIVIDADE, seja tarefa, projeto,curso etc., estar associada amais de uma competência (aquino sentido de competence,tópico do saber).
  37. 37. FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIARelevância: alem de serCOMUM A UMA ATIVIDADEDeve-se Questionar...
  38. 38. FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIARelevância: alem de serCOMUM A UMA ATIVIDADEMotivação: A pessoaquer trabalhar noprojeto em questão?Sob quais condições?Deve-se Questionar...Disponibilidade: ela temtempo para alocar demodo a poder cumprir ocronograma da atividade?Sociabilidade: comquem esta pessoaprefere trabalharneste projeto?
  39. 39. FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIARelevância: alem de serCOMUM A UMA ATIVIDADEMotivação: A pessoaquer trabalhar noprojeto em questão?Sob quais condições?Deve-se Questionar...Disponibilidade: ela temtempo para alocar demodo a poder cumprir ocronograma da atividade?Sociabilidade: comquem esta pessoaprefere trabalharneste projeto?
  40. 40. FATORES QUE INFLUENCIAM O VALOR DE UMA COMPETÊNCIARelevância: alem de serCOMUM A UMA ATIVIDADEMotivação: A pessoaquer trabalhar noprojeto em questão?Sob quais condições?Deve-se Questionar...Disponibilidade: ela temtempo para alocar demodo a poder cumprir ocronograma da atividade?Sociabilidade: comquem esta pessoaprefere trabalharneste projeto?
  41. 41. VALOR DACOMPETENCIAFINALIDADERELEVANCIAMotivaçãoDisponibilidadeSociabilidade
  42. 42. ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIACONFIABILIDADE: sabendo-se que ahabilidade de alguém é estimada apartir de dados sobre o passadodesta pessoa (diplomas,depoimentos, avaliações etc.), OQUÃO CONFIÁVEL É ESTAESTIMATIVA?
  43. 43. ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIACONFIABILIDADE: sabendo-se que ahabilidade de alguém é estimada apartir de dados sobre o passadodesta pessoa (diplomas,depoimentos, avaliações etc.), OQUÃO CONFIÁVEL É ESTAESTIMATIVA?ORIGEM: Não basta saber se afonte dos dados é, em si, autênticae se esses dados se contextualizam ,precisa-se MENSURAR QUAIS SÃOOS CERTIFICADORES E SEUSVALORES.
  44. 44. ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIACONFIABILIDADE: sabendo-se que ahabilidade de alguém é estimada apartir de dados sobre o passadodesta pessoa (diplomas,depoimentos, avaliações etc.), OQUÃO CONFIÁVEL É ESTAESTIMATIVA?ORIGEM: Não basta saber se afonte dos dados é, em si, autênticae se esses dados se contextualizam ,precisa-se MENSURAR QUAIS SÃOOS CERTIFICADORES E SEUSVALORES.TIPO: Qual o TIPO DAEVIDÊNCIA que forneceuos dados sobre ahabilidade da pessoa?
  45. 45. ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIACONFIABILIDADE: sabendo-se que ahabilidade de alguém é estimada apartir de dados sobre o passadodesta pessoa (diplomas,depoimentos, avaliações etc.), OQUÃO CONFIÁVEL É ESTAESTIMATIVA?ORIGEM: Não basta saber se afonte dos dados é, em si, autênticae se esses dados se contextualizam ,precisa-se MENSURAR QUAIS SÃOOS CERTIFICADORES E SEUSVALORES.TIPO: Qual o TIPO DAEVIDÊNCIA que forneceuos dados sobre ahabilidade da pessoa?OBSOLESCÊNCIA: Com o Tempo,evidências de habilidade perdemsua importância.
  46. 46. ASSOCIAÇÕES PARA A COMPETÊNCIACONFIABILIDADE: sabendo-se que ahabilidade de alguém é estimada apartir de dados sobre o passadodesta pessoa (diplomas,depoimentos, avaliações etc.), OQUÃO CONFIÁVEL É ESTAESTIMATIVA?ORIGEM: Não basta saber se afonte dos dados é, em si, autênticae se esses dados se contextualizam ,precisa-se MENSURAR QUAIS SÃOOS CERTIFICADORES E SEUSVALORES.TIPO: Qual o TIPO DAEVIDÊNCIA que forneceuos dados sobre ahabilidade da pessoa?OBSOLESCÊNCIA: Com o Tempo,evidências de habilidade perdemsua importância.
  47. 47. Ex: funcionário muito capaz mal alocadoEx: boas práticas não disseminadasEx: treinamento interno, sistemasde informaçõesEx: funcionário muito capaz contratadopela concorrência
  48. 48. Schwartz [1998] define competência como o:
  49. 49. Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998
  50. 50. Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998
  51. 51. Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998
  52. 52. Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998
  53. 53. Processo Dialético
  54. 54. Processo DialéticoExemplo da VIAJEM
  55. 55. Ideal AbsolutoHegel – Dialética Hegeliana
  56. 56. Ideal AbsolutoHegel – Dialética HegelianaMaterialismo HistóricoMarx – Dialética Materialista
  57. 57. Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998
  58. 58. Tabela 2 - Os CinCO ingredientes de uma Competência segundo Schwartz [1998
  59. 59. Gap0T0 T1CompetênciasAtuaisCompetênciasNecessáriasGap1
  60. 60. Gap0T0 T1CompetênciasAtuaisCompetênciasNecessáriasGap1
  61. 61. :
  62. 62. 02:45:45
  63. 63. 02:45:45
  64. 64. 02:45:45
  65. 65. 02:45:45
  66. 66. 02:45:45
  67. 67. 02:45:45
  68. 68. 02:45:45
  69. 69. 02:45:45
  70. 70. • Em vista disso, posteriormente é feito ummapeamento das competências por função. Ouseja, é DOCUMENTAR todas as competênciasque são exigidas em cada função. Aqui oimportante é definir o perfil ideal de cadafunção.
  71. 71. 02:45:45
  72. 72. 02:45:45
  73. 73. 02:45:45
  74. 74. A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidospor Douglas McGregor e que representam doisconjuntos de suposições antagônicas que são feitas aostrabalhadores, as quais servem de base a qualquerteoria de como liderar pessoas dentro de umaorganização:
  75. 75. Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que ASPESSOAS TÊM AVERSÃO AO TRABALHO E ÀRESPONSABILIDADE, preferindo ser dirigidas e, por isso,devem ser controladas e motivadas pela coação, pelapunição, pelo dinheiro ou pelos elogios.Estes pressupostos correspondem à CONCEPÇÃOMECANICISTA DOS TRABALHADORES utilizada pela EscolaClássica e levam as organizações a colocar a ênfase nasatisfação dos fatores higiênicos definidos por FrederickHerzberg.
  76. 76. Parte-se da hipótese de que AS PESSOAS SÃOCRIATIVAS E COMPETENTES e consideram que otrabalho é tão natural como a diversão ou odescanso.Assim sendo, sob condições corretas desejamtrabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhecondições para o seu desenvolvimento pessoal.Estes pressupostos constituem a base da chamadaAdministração Participativa.
  77. 77. Fonte de Referência
  78. 78. Fonte de Referência
  79. 79. Fonte de Referência
  80. 80. Fonte de Referência
  81. 81. Fonte de Referência
  82. 82. Fonte de Referência
  83. 83. FAÇA CONSIDERAÇÇOES SOBRE A GESTÃO POR COMPETÊNCIA :COMPETÊNCIA E POTENCIALIDADE SE DIFERENCIAM ONDE?COMPETÊNCIA É UM CONJUNTO DE QUE ATRIBUTOS?DESCREVA UMA PESSOA COMPETENTE EM NO MÍNIMO 30 LINHAS:ENVIAR AS REPOSTAS ATÉ DIA 11 AS 16:00 NO EMAILricardojathay@ig.com.br – fone contato 8116-9080

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