Comportamento humano nas organizações

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Comportamento humano nas organizações

  1. 1. COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES UNIDADE I 1. Mensagem de boas-vindas e apresentação da disciplina Sabemos que as pessoas têm uma importância vital nas organizações, uma vez que são as pessoas e não as máquinas que fazem as coisas acontecerem. Em função da complexidade e das diferenças individuais, as organizações devem buscar referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivíduo, a influência do mesmo nos grupos e destes sobre o comportamento organizacional. Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um ambiente em que as pessoas se sintam pertencentes e que atendam seus objetivos e os objetivos organizacionais. Esta disciplina tem como objetivos:  identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relação do indivíduo com o trabalho;  discriminar as diferentes formas de interação humana nas práticas organizacionais;  compreender a importância das pessoas nas organizações, buscando identificar sua contribuição para o desenvolvimento e crescimento das empresas. Espero que este material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que o mesmo permita uma melhor compreensão não só do comportamento das outras pessoas dentro da organização, mas, e principalmente, a compreensão do seu próprio comportamento. Diante disso, a disciplina Comportamento Humano nas Organizações pretende mostrar a importância da compreensão do comportamento tanto dos indivíduos quanto dos grupos para as organizações, abordando os seguintes tópicos: a) introdução ao estudo do comportamento organizacional; b) processo perceptivo; c) comunicação; d) motivação; e) grupos e equipes; f) conflitos e estresse no ambiente de trabalho; g) cultura organizacional e mudança. 1.1 Outras informações e reflexões importantes O método on-line (EAD – Educação a Distância) permite se conectar com outras pessoas e trocar informações. Portanto, aproveite ao máximo os recursos oferecidos, procure informações adicionais ao texto disponibilizado, realize pesquisas, busque
  2. 2. exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de pessoas, como, por exemplo, nas publicações das 150 melhores empresas para se trabalhar e, ao sentir necessidade, faça contato. Neste material você contará com o texto de suporte, a bibliografia básica a ser estudada (livro recomendado), a bibliografia complementar (livros e outras fontes que versem sobre o conteúdo) e indicações de leituras complementares (inclusive na Internet). 2. Introdução ao estudo do comportame nto organ izac ional Objetivo Este módulo tem como objetivo introduzir o conceito de comportamento humano nas organizações, bem como compreender a importância do mesmo para a realização dos objetivos organizacionais. Síntese Essa unidade trata do ser humano e sua complexidade. Apresenta o campo de estudo do comportamento dos indivíduos na organização, ou seja, o indivíduo que chega a uma organização com as suas diferenças, expectativas, percepções e motivações, passa a fazer parte de um grupo, influenciando esse grupo e sofrendo a influência do mesmo, e esses grupos influenciam a organização e sofrem os impactos dela. 2.1 O ser humano O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações sociais. Os traços herdados em contato com um ambiente determinado têm como resultado um ser específico, individual e particular. A natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir várias aptidões e aprender formas de satisfazer as necessidades. Chanlat (1992) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto espécie, enquanto indivíduo. Um ser bio-psicossocial, que aparece profundamente ligado à natureza e à cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, só uma concepção que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente. Esse mesmo homem é um ser genérico, pois pertence à espécie humana. Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua capacidade de pensar, e ativo em função de sua ação. A construção da realidade e as ações que pode empreender o ser humano não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano é um ser de palavra. Esse mesmo homem é também um ser de desejo, um ser simbólico, pois o universo humano é um mundo de signos, de imagens, de metáforas etc.; um ser espaço-temporal, na medida em que ele está inserido no tempo e em algum lugar – espaço. O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem ao
  3. 3. transformar o mundo pelo seu trabalho. De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o próprio sujeito; ele é quem define suas metas e se compromete a atingi-las; o processo decisório se dá de maneira mais participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizações em geral. Exigência de que o indivíduo tenha um papel participativo no caminho que pretende seguir, nas decisões que pretende assumir e nas consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade maleável mais estável. Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como instância da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificações indispensáveis aos seus anseios narcísicos. A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mais essa aliança tende a se fortalecer. O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se percebe um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo sistema social o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, pelas suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço estará disposto a pagar para consegui-lo no plano social. Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que: (...) o trabalho não se converte em trabalho propriamente humano a não ser quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas, e fatalmente circunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade (...). De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem mediante a qual ele transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, seu sujeito – o trabalho está em função do homem, e não o homem em função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato de que se façam coisas, mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem buscar-se, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva. A nova relação entre o homem e o trabalho determina que este homem possui uma identidade e que responde por esta, a qual o leva a almejar e a responder às suas necessidades, principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força que essa relação apresenta. O trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, família – evidencia ndo as múltiplas identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las. A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas as energias do sujeito – intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo organizacional é um estranho casamento de várias contradições, levando o indivíduo a uma procura
  4. 4. incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico (Freitas,1999, p. 77). Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem; é necessário que o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu. Segundo Sucesso (2002, p.12), a história de vida, as características pessoais, os valores, os anseios e as expectativas configuram, no nível individual, uma forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de vida específicas determinam a percepção sobre o trabalho. Freitas (1999,p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade é a capacidade de se tornar necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável de que as empresas hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável. Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao indivíduo, ao homem, as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na sociedade, na vida. A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem ver- se como homem e que permite que os outros também o vejam. A identidade é o diferencial que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. É o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evolução. 2.2 Conceituando comportamento organizacional Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004), comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e às atitudes das pessoas dentro das organizações. Para a compreensão das ações e das atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos dessa área buscam conceitos e métodos das ciências comportamentais tais como psicologia, sociologia, ciência política, antropologia, dentre outras. O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo indivíduo chega à organização com suas expectativas, necessidades, valores etc. (com porta mento individual); esse mesmo indivíduo passa a pertencer a um grupo de trabalho (comportamento grupal); dentro da organização, esses grupos se interagem e formam o todo (comportamento de toda a organização). Abaixo, são apresentados os três níveis do comportamento organizacional:  Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo, e são estudadas as diferenças individuais, os processos de aprendizagem, a percepção e a motivação. Os processos de recursos humanos que incidem diretamente sobre os indivíduos são: seleção, avaliação de desempenho, atitudes no ambiente de
  5. 5. trabalho (assuntos de administração de pessoas).  Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estuda-se os grupos, trabalho em equipe, comunicação, liderança (que não será abordada nesse material, em razão de uma disciplina específica sobre esse assunto), conflitos, estresse;  Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas. Robbins (2004) nos coloca que os objetivos do estudo do comportamento organizacional seriam: explicar, prever e controlar o comportamento humano. Explicar ocorre após o acontecido, por isso explicar no sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira. Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar aos tipos de comportamento que possam ser apresentados a uma mudança. Pode-se avaliar o tipo de reação que os colaboradores teriam a uma tomada de decisão. Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento humano, na medida em que esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma ética, e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho. Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos desafios na relação com os colaboradores. Eles incluem: a diversidade da equipe de trabalho, o aumento da contratação de temporários e a expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho. Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, não se pode generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreensão dos fatores situacionais, no estudo sistemático das relações e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano é científico, e não um senso comum como alguns pensam. Comportamento Micro-Organizacional – O Indivíduo na Organização Objetivo Os itens 3, 4 e 5 têm como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização, partindo da premissa de que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivíduo com as suas diferenças e como esse indivíduo interfere no comportamento da organização. Síntese Trataremos aqui das diferenças individuais, dos fundamentos teóricos da percepção, dos fatores que influem na percepção, bem como da influência da mesma sobre o comportamento individual; a importância da percepção no ambiente organizacional. Trataremos também dos aspectos motivacionais, conceituando e discutindo as principais teorias.
  6. 6. 3. Personalidade Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim persona, que significa a “máscara do ator”. Na maioria das definições, encontramos em comum que a personalidade são traços e características individuais, relativamente estáveis, que distinguem uma pessoa das demais. Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de vista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade. Como indivíduo, é um complexo organismo vivo, com uma essência biológica e física. Como pessoa, é um ser dotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o que o distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade o diferenciamos de qualquer outro indivíduo dentro do grupo. Segundo Corbela (citado por Soto, 2002): A personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma forma de responder diante dos estímulos e as circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio e que dá como resultado o comportamento. Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade de alguém. Alguns teóricos argumentam que a personalidade é determinada por fatores genéticos, e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz que, historicamente, pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente e, posteriormente, foi introduzido um novo fator, a situação, como agente importante capaz de moldar a personalidade. Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin (citado por Griffin e Moorhead, 2006) define cinco grandes traços de personalidade fundamentais e relevantes para as organizações. São eles:  Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito sociáveis tendem a ser gentis, cooperativas, compreensíveis e estão mais propensas a manter melhores relações no ambiente de trabalho.  Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade de objetivos em que cada um é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis e disciplinados no trabalho.  Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança. As pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras.  Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os extrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos.  Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa. As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir novas ideias e
  7. 7. a mudar de opinião a partir de novas informações. O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor compreensão do comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter cuidado para não rotularmos as pessoas, uma vez que, por mais científicas que sejam, ao se tratar de pessoas as rotulações podem conter imprecisões, e outros fatores também podem interferir no comportamento das pessoas. Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a proposta por Carl Jung, psicanalista europeu, que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:  Extroversão x introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo exterior, enquanto os  introvertidos são orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento.  Pensamento x sentimento: as pessoas que têm o estilo pensamento tomam decisões de forma racional, lógica, enquanto o outro estilo baseia suas decisões em sentimentos e emoção.  Sensação x intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.  Julgamento x percepção: as pessoas do ti po julgamento gostam de terminar tarefas, e as do tipo percepção gostam do processo de elaboração e buscam maior número de informações. Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2000. Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora sintam-se mais à
  8. 8. vontade e passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinação dos polos produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos. Exemplo: introversão- percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que interagir com os outros. Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam preferências e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado de que às vezes precisamos lançar mão, o que ele chamou de teoria da sombra. Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, que é preciso ativar e desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas que as preferências escolheriam. Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis tipos de personalidade. Muitas organizações utilizam do teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como MBTI, para identificar o tipo de personalidade, o estilo de comunicação e a preferência de interação. Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas dimensões, como, por exemplo, no processo decisório, analisar as dimensões pensamento  sentimento; sensação – intuição; isso permitiria identificar quatro estilos: sensitivos – pensantes, sensitivos  sentimentais; intuitivos – pensantes e intuitivos – sentimentais. Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar o comportamento humano. A teoria da sombra insiste em que as pessoas apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos secundários. Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que auxilie no processo de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organização. 3.1 Atividade Visite o site www.inspira.org que apresenta um teste sobre os tipos de personalidade MBTI de que falamos. Veja se os resultados parecem válidos e se correspondem às descrições da sua própria personalidade. 4. Percepção Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, só podem registrar um mundo noturno cansado. John Steinbeck A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organização; é a base para o entendimento do comportamento humano nas organizações, se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a percepção. Observe a figura abaixo:
  9. 9. O que você percebe nessa figura? Você pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas não perceberam e vice- versa.  Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.  O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do outro (certo-errado).  A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos níveis prático e relacional.  Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos. Segundo Robbins (2004), percepção é o processo em que as pessoas selecionam, organizam e interpretam informações existentes, por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar, audição e visão) com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como veem objetos e situação. Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão tradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação de uma situação. A percepção não reflete a realidade objetiva. Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas percepções e paradigmas. 4.1 Fatores que influenciam a percepção Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como a atenção, os fatores externos e internos, conforme figura abaixo.
  10. 10. Dentre os fatores que influenciam nossa percepção, temos os fatores internos, ou seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situação, objeto ou pessoa está intimamente ligada aos meus valores, crenças, experiências passadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo, você pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado um restaurante, mas se você estiver com fome, com certeza notará. Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou seja, sua autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e como lidamos com os nossos sucessos e fracassos. Os fatores externos, ou do alvo, também podem interferir na nossa percepção; o fato de estar mais próximo, como, por exemplo, a estratégia utilizada nos supermercados de se colocar o que se quer vender no campo de visão do consumidor. Podemos citar outros fatores do alvo, como o tamanho, o tempo, a semelhança etc. Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, esses fatores também irão interferir. O nosso foco de estudo está em como percebemos os outros (heteropercepção), está ligado à impressão que tenho a respeito do outro, pelas suas ações, pela sua voz, pelos seus gestos, seu movimento, sua reação e pela experiência que tive com o outro. O comportamento (atitude, conduta) das pessoas é que nos leva a percebê-las e julgá-las. Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento. A teoria sugere que quando observamos o comportamento de alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno ou externo. Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do indivíduo, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou tal comportamento. Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir que ele acordou tarde por ter ficado na “farra” ou atribuir ao trânsito. Aqui entram três fatores que irão interferir na atribuição:
  11. 11.  Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes em situações diferentes. Se existe um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será a uma causa interna; caso contrário, se não é um comportamento habitual, o observador atribuirá a uma causa externa.  Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e também chegaram atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for alto.  Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se o funcionário chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto mais coerente o comportamento, mais a atribuição tenderá a ser interna. Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto situacional. Há evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com isso, incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o exemplo: uma gerente de vendas atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas de atribuírem o seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos. Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência de vários fatores, ele pode sofrer distorções. 4.2 Distorções da percepção Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte à nossa cultura, à nossa crença, aos nossos valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas. Abaixo, algumas distorções de percepção.  percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes, atitudes, experiências e interesses;  efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica;  projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa;  estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo a qual pertence;  efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação. As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois podem cometer erros de julgamento em função das distorções apresentadas. Abaixo, são citados alguns processos que sofrem o impacto da nossa percepção e, por isso, devemos estar atentos às distorções, para que os mesmos sejam realizados com equidade:  entrevistas de emprego;  avaliação de desempenho;  tomada de decisão;
  12. 12.  definição de estratégias;  lealdade do empregado;  esforço do empregado. Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de percepção e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:  aumentar a frequência de observações e em situações diferencia das;  coletar percepções de outras pessoas buscando o aumento de informações e confirmando ou não a sua percepção;  estar conscientes das distorções perceptivas;  estar conscientes da administração da impressão de si mesmo e dos outros;  ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepções;  quanto melhor a compreensão de mim mesmo, maior a possibilidade de compreensão do outro. 4.3 Atividade A partir dos estudos sobre percepção, analise os dois pensamentos abaixo: “Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos” (Anais Nin). “Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o caminho correto, e o único caminho, isso não existe” (Friedrich Nietzsche). 5. Motivação
  13. 13. E você? Tem fome de quê? Tem sede de quê? Fazendo uma analogia da letra dessa música com o nosso tema, podemos refletir que as pessoas têm motivos, ou motivações diferentes e pode surgir também uma questão. O dinheiro é um motivador? Se eu ganhar bem, serei uma pessoa motivada? Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando alternativas para as questões motivacionais. Podemos questionar também: Motivação é algo intrínseco ou extrínseco? De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho, que são:  Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade da qual a pessoa faz parte.
  14. 14.  Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue, porque satisfazem necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada. Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas. Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade dessa ação satisfazer uma necessidade do indivíduo. Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação como:  fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo;  forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e pela persistência do esforço despendido no trabalho;  estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade. Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano é orientado para a consecução do objetivo, ou pelo desejo de alcançar o objetivo. A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente – como, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel. A qualquer momento, podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a algumas questões interessantes. Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em outras? Por que mudam de atividades? Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ação em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questão. Fonte: Hersey; Blanchard. São Paulo:Atlas,1986. Para clarear a figura acima, podemos usar o exemplo: uma pessoa está com fome.
  15. 15. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento voltado à satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar num restaurante, numa cantina etc. e atender a sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se, ao invés de parar e comer ela for ao supermercado, comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo. A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo. As organizações precisam estar atentas no estabelecimento de seus objetivos, pois, se os mesmos forem facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrar, as pessoas apresentam alguns mecanismos de defesa, conforme apresentado abaixo. Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa:  Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter conseguido atingir seus objetivos.  Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.  Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.  Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências tenham mostrado sua inutilidade.  Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo – apatia. 5.1 Teorias motivacionais nas organizações Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais; concentraremo-nos nas teorias mais utilizadas nas organizações. As teorias de conteúdo enfatizam o que motiva as pessoas, as de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforço, a manutenção da motivação. Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento, alterando o clima organizacional.  Maslow – Hierarquia das necessidades.  McClelland – Necessidades adquiridas.  McGregor – Teoria X e Y.  Herzberg – Teoria dos dois fatores. Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir.
  16. 16.  Vroom, Porter e Lawler – Expectativa.  J. Stacy Adams – Equidade.  Edwin Locke – Estabelecimento de objetivos. Teoria do reforço: Skinner e outros se baseiam na “lei do efeito”, em que o comportamento é determinado por consequências ambientais. 5.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser bio-psicossocial. Para ele, somente surgirão necessidades superiores na hierarquia à medida que as inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos mostra a disposição das necessidades: Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004. Necessidades fisiológicas Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e se referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação, como, por exemplo, uma pessoa com fome ou sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica estará “falando” mais alto. Nas organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de: salário, intervalos para descanso (DSR), férias, cafezinho etc. Necessidade de segurança Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica está atendida, surge a necessidade de segurança. Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se essa necessidade não for satisfeita, não surgirão
  17. 17. outras. Nas organizações, essas necessidades estão relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como equipamentos de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego. Necessidades sociais Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e segurança, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações etc. Necessidade de estima A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, útil, com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses sentimentos. Necessidade de autorrealização Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de autorrealização. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo que temos de nos tornarmos aquilo que somos capazes, quando ele diz que “O que um homem pode ser, deve sê-lo”. Para ele, essa é a necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles são capazes. Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, em que as necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade não está satisfeita, ela irá prevalecer em detrimento de outra. 5.1.2 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou Testes de Apercepção Temática (TAT) que consistiam na narração de histórias, para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes, e as encontrou em um conjunto de necessidades específicas: a necessidade de realização, a de associação e a de poder.  Necessidade de realização: ainda segundo o mesmo autor, as pessoas com elevada necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso; desejam, ainda, feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.  Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa necessidade não estiver associada à de realização e poder, existe a possibilidade de serem vistas como ineficazes, em razão do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e
  18. 18. agressivo.  Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo de influenciar no controle e no ambiente social, e manifesta-se de duas maneiras: como poder pessoal e poder social. o Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio sobre eles. o Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais. 5.1.3 Teoria X e Y – McGregor De acordo com Robbins (2004), Mc Gregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano; uma negativa, que chamou de teoria X e uma positiva, chamada de teoria Y. Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:  o homem, por natureza, não gosta de trabalhar, e sempre que puder, vai evitar o trabalho;  como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para que cumpra as metas;  os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível;  a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostram pouca ambição.  A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas à teoria X:  os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou se divertir;  as pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos;  na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades;  a inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população. Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do que as da teoria X, e propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc. Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo com ela resulte em um trabalhador mais motivado. 5.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
  19. 19. Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso, e investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do seu trabalho?”. Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas características tendiam a estar relacionadas com a satisfação do trabalho, e outras, com a insatisfação. A figura abaixo nos mostra os fatores intrínsecos, que parecem estar ligados com a satisfação, denominado de fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos ligados à insatisfação, denominados fatores higiênicos. Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004. Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação. A eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si. Os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos) Herzberg chamou de fatores de manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à insatisfação; assim, a organização deve cuidar dos mesmos, mantendo o que está bom, para que não gere insatisfação. Os fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados com o trabalho em si ou os resultados derivados dele. Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos, para não gerarem insatisfação. 5.1.5 Teoria da expectativa de Vroom Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas das pessoas combinam-se com os estímulos, para produzir algum tipo de
  20. 20. força motivacional. A teoria estabelece que:  o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;  o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;  se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.  Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa final. Chiavenato (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três fatores:  Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das possibilidades individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente para as pessoas.  Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.  Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo ser recompensadora. Com objetivo de clarear os conceitos, podemos dizer que o indivíduo se pergunta: consigo atingir esse objetivo? Ao atingir, serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido? Se ele achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará. 5.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforço que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); então, comparam sua proporção de entrada e resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes. Ao fazer a comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de inequidade ou injustiça. Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer o seu processo de comparação: o outro, o sistema e próprio. Na primeira categoria, o indivíduo se compara com outros indivíduos em empregos similares e estabelece a comparação entre a sua remuneração com a dos outros. Na segunda categoria, considera o sistema de remuneração da empresa e atribui se ela é justa ou não. Na terceira, é influenciado por critérios como experiências profissionais ou compromissos familiares. Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar, e se ele considerar injusta a sua remuneração, seja porque ele considera que ele trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de remuneração da empresa não é justa, ou porque, ao assumir muitos compromissos financeiros, sua remuneração não é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc. 5.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke
  21. 21. De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem ser fonte de motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho, e objetivos difíceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas. Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos objetivos seja sempre desejável; ela será preferível quando articulada em termos de objetivos específicos e difíceis, tornando uma poderosa fonte motivacional. 5.1.8 Teoria do reforço Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004) nos diz que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforços do que nas demais. 5.2 Atividade Após estudar as teorias motivacionais, reflita sobre algumas questões: 1) Pense em alguma situação em que seu nível de desempenho foi afetado pela sua motivação. Quais fatores levaram a uma baixa motivação? 2) Como você se avalia em termos de suas necessidades na abordagem de McClelland? UNIDADE II Caro(a) aluno(a), iniciamos agora uma nova unidade. Na unidade anterior, vimos os aspectos referentes ao comportamento micro- organizacional, ou seja, o indivíduo na organização. Estudamos o ser humano e a sua personalidade, a importância do estudo da percepção, uma vez que a mesma interfere na forma como as pessoas veem as questões organizacionais e, ainda, as principais teorias motivacionais. A pessoa entra na organização com suas expectativas, necessidades, interesses, percepções e motivações; essa mesma pessoa vai pertencer a um grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer a influência do mesmo. Essa unidade trata, especifica mente, sobre os processos que envolvem o comportamento meso-organizacional, com assuntos como comunicação, trabalho em equipe, conflito e estresse no ambiente organizacional e comportamento macro-organizacional com cultura e mudança. 6. Comunicação O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constrói o seu mundo, suas relações, seu espaço por meio da linguagem. “É um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a linguagem faz saber a definição mesma do homem” (Émile Benveniste).
  22. 22. As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação. A palavra “comunicação” vem do latim comunicare, que significa por em comum, “trocar experiência por meio de ideias, sentimentos e emoções”. Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas ou mais partes trocam informações e compartilham significados. A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e compreende o signo como significado do real. É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal; “as atividades da linguagem não servem apenas para comunicar a informação, mas também para exprimir aquele que fala” (Grize). A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua e desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. Ela não ocorre de forma linear; quando você franze a testa, gesticula, escreve, fala etc., está se comunicando, portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando estou em sala de aula falando sobre um conteúdo, estou também recebendo sinais. Um aluno franze a testa: isso pode ser um sinal de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo, tenho uma retroalimentação no processo. A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo uma mensagem, também estamos recebendo mensagens. Em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais ou mensagens. Essas mensagens são codificadas, transformando-as em formas ao canal. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodificar a mensagem. Não podemos dizer que houve comunicação só porque enviamos uma mensagem. Para que a
  23. 23. comunicação seja eficaz, é preciso que haja a compreensão de seu significado. A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema importância, pois os canais diferem em sua capacidade de transmitir informação. Alguns são ricos na capacidade de:  administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões);  facilitar retorno rápido;  ser muito pessoais. A escolha de um canal em detrimento do outro vai depender do tipo de mensagem (rotineira ou não). A comunicação somente se efetiva quando o destinatário interpreta e compreende a mensagem. Isso significa que a comunicação é um processo de mão dupla e envolve necessariamente um processo de retroação. Comunicação interpessoal Comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face ou em grupo, em que as partes são tratadas como indivíduos e não como objetos. Podemos nos comunicar de forma oral, escrita e não verbal.
  24. 24. Comunicação organizacional Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos. A comunicação dentro da organização pode se dar a dois, estabelecendo contatos pessoais ou profissionais, e nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio grupo (comunicação intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho (intergrupos). Funções da comunicação dentro de uma organização Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização, a comunicação cumpre quatro funções básicas: 1) Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientações formais que devem ser seguidas pelos funcionários (normas, regulamentos etc.). 2) Motivação: quando esclarece o que deve ser feito, como o funcionário está se saindo e o que pode ser melhorado. 3) Expressão emocional: grupos de trabalho são fontes de interação social, e a comunicação que ocorre dentro do grupo permite a expressão de sentimentos; 4) Informação: a comunicação fornece informações, permitindo a tomada de decisão.
  25. 25. Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum ocorrer problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre grupos, nós dizemos que há:  Ruído: significa uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender ruído como alguma perturbação interna do sistema, e interferência, como algo externo, vindo do ambiente. É o que acontece quando uma mensagem é distorcida ou mal- interpretada.  Filtragem: quando a comunicação é recebida em parte, a comunicação existe, mas não é recebida por inteiro. Pode ser também que o emissor manipule as informações e só comunique aquilo que é visto como mais favorável.  Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida. 6.1 Barreiras no processo de comunicação Barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada um. As mais comuns em situações de trabalho são motivações, interesses, deficiências no ouvir, efeito de halo, medo, preconceitos, diferença de status, percepção seletiva. Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicação. Um trabalho que possa distrair, espaço físico (paredes que se antepõem entre a fonte e o destino), ruídos, distância. Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio dos quais a comunicação é feita. Palavras, símbolos, gestos. Segundo Robbins (2004), existem alguns obstáculos organizacionais à comunicação; dentre eles:  Sobrecarga de informações: grande número de informações dirigidas a uma só pessoa.  Pressões do tempo: quando informações precisam ser transmitidas em um curto espaço de tempo. A informação precisa chegar de forma precisa e completa em ocasião apropriada.  Clima organizacional: é necessário um clima de confiança para que haja credibilidade na comunicação recebida.  Tecnologia: a comunicação por fax, e-mail, Internet apresenta a possibilidade de ser menos transparente; pode causar a sensação de certo isolamento social e, muitas vezes, é utilizada para assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente. Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mas, mesmo assim, continuamos com problemas nessa área. Temos que pensar que o processo de comunicação envolve mais do que meios, envolve pessoas, e talvez aí resida o grande desafio, por isso a importância do feedback, no sentido de retroalimentar e corrigir as possíveis deficiências do processo. 6.2 Importância do feedback nas relações interpessoais
  26. 26. Este item é baseado em informações de Rômulo de Souza Paixão. Significados do feedback Feedback é um termo eletrônico que significa retroalimentação. “Qualquer procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetada no sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo”. A expressão feedback pode ser usada em dois sentidos diferentes. No sentido positivo ou no sentido negativo. No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um processo de ajuda para a mudança de comportamento; é a comunicação verbal ou não verbal dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informações sobre como sua conduta está nos afetando. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos. A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo é dizer o que está ocorrendo; assim, por exemplo, “parece-me que neste momento sua atuação é um tanto agressiva”. Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível: 1. Descritivo, ao invés de avaliativo: quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente, e assim a pessoa pode ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado como julgar conveniente. 2. Específico ao invés de geral: quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma determinada situação, ou seja, especificando o momento em que demonstra tal atitude. 3. Compatível com as necessidades (motivações) de ambos: comunicador e receptor – pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente as necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor. 4. Dirigido: para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrário, a frustração será apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle mudar. 5. Solicitado, ao invés de imposto: será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam possam responder. 6. Oportuno: em geral, o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a ocorrência da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo. 7. Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação: um modo de proceder é pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que
  27. 27. estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos, tanto no processo de dar como de receber feedback. Como superar as dificuldades 1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor. 2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto. 3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas). 4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas. Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e manter os acertos. Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes no processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação muito desagradável”. Isso não tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar como a ação repercutiu em nós. Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com reações de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou somente em relação àquela pessoa. O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos, se há subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e outras informações sobre seu nível de maturidade como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor grau. 7. Trabalho em equipe Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem considerar a influência de outro. Estabelecemos relações em que há, naturalmente, uma intenção particular de cada uma das pessoas envolvidas; isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja alcançado. A chegada ao objetivo depende, então, necessariamente, desse relacionamento. Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de futebol, entre outros. Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo indivíduo tem três necessidades interpessoais: inclusão, controle e afeição; ao se associar a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de atendimento de suas necessidades. Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – aquele que se organiza e se orienta em função da execução ou do cumprimento de uma tarefa;
  28. 28. e o psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus próprios membros. Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é função dessa dinâmica grupal, independentemente das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro pressu postos:  a interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no seu espaço vital;  o indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas necessidades próprias;  nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade;  o grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo. Numa época de mudanças organizacionais, na qual se verifica uma intensa busca por produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se necessária, cada vez mais, a potencialização do trabalho em equipe. A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possível atender à satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos. Assim sendo, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos para a existência de uma equipe, a formação dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critérios para definição de uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, das vantagens do trabalho em equipe, das condições externas que afetam o seu funcionamento, dos possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe e da liderança e o trabalho em equipe. 7.1 Grupo ou equipe? Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outra se dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados. Sherif (apud Aguiar, 1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração interpessoal. Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000) “Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”. Para eles, equipe é um “(...) tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na execução das atividades”. Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe, é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza
  29. 29. simbólica, que una as pessoas, estando elas fisica mente próximas ou não”. Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo emocional, no qual uma equipe é um conjunto de pessoas: 1. comum senso de identidade,manifestoemcomportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum; 2. em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas. Segundo esse autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos. 7.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe  A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo).  Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura).  O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo). Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas, enquanto membros do grupo:  definem a si mesmas como membros;  são definidas pelas outras como membros;  identificam-se umas com as outras;  envolvem-se em interação frequente;  participam de um sistema de papéis interdependentes;  compartilham normas comuns;  buscam metas comuns, interdependentes;  sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;  possuem uma percepção coletiva da unidade;  unem-se com outros grupos ou indivíduos. Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, e é o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos. 7.3 Formação de grupos Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabelece uma hierarquia de necessidades humanas, na qual não é possível atender uma necessidade
  30. 30. mais elevada se as necessidades primárias não estiverem satisfeitas. As principais razões para a formação de grupos são, em primeiro lugar, a necessidade; logo depois, o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios. O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e outras carências humanas. Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletiva mente as dificuldades e são uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos, mas também os organizadores e patrocinadores, atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e pelo de “pertencer” e expressar-se emociona lmente, mesmo assistindo pela TV. Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários grupos, tais como:  Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro.  Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de identificação.  Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo para sermos compreendidos.  Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa “dá origem”.  Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.  Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo. Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com eles, para que sejam compreendidas, dando-lhes orientação, apoio e proteção. 7.3.1 Formação dos grupos nas organizações Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam – agrupamento por função –, ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – agrupamento por fluxo de trabalho. Os grupos podem ser formais ou informais.  Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais.
  31. 31.  Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus membros. 7.4 Tipos de equipes de trabalho Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais. Equipes autogeridas São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente, é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência. Equipes multifuncionais Equipes formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. Dubrin (2003) acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente, essas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos. Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado. Equipes de alta gerência Formadas pelos grupos de executivos das organizações. São consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência. Grupos de afinidade São diferentes tipos de equipes; um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.). Equipes virtuais Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes, facilitadores de grupos.
  32. 32. 7.5 Critérios para definição de uma equipe Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que: (...) para estudar os grupos torna-se necessário primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de um certo critério. Abaixo, alguns critérios: Estrutura da equipe de trabalho Para estruturar uma equipe, devemos considerar:  tamanho da equipe;  composição da equipe: o homogêneos; o heterogêneos;  organização da equipe de trabalho: o estrutura de poder; o estrutura de trabalho das tarefas. Interação Outro critério que distingue uma equipe de uma coleção de pessoas é que os membros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de um membro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se às modificações de comportamento. As pessoas irão influenciar as outras por meio de linguagem, símbolos, gestos e postura. Estruturação Na estruturação da equipe, estabelecem-se:  normas da equipe;  relações entre os membros e destes com a liderança;  padrões aprovados de conduta;  sistema de recompensas e punições;  sistema de comunicação. 7.6 Estágios de desenvolvimento da equipe Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis: Estágio 1 – Formação ou iniciação
  33. 33. Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro. Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação Fase em que os membros da equipe, quando começam a perceber a quantidade de trabalho que têm a frente, comumente entram em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe. Estágio 3 – Normas ou integração Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe acostumam-se a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo. Estágio 4 – Atuação ou maturidade Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas. 7.7 Papel emocional da equipe Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Esse papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras. Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. Esse mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para correr maiores riscos quanto para furtar-se a eles. Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo. Negação da realidade: este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada. Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir. Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades. Espaço para representar: equipes constituem o palco em que o indivíduo possui importante espaço para representar, em que tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico. Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual. Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento,
  34. 34. representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional. 7.8 Condições externas impostas às equipes nas organizações Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que estão inseridos. Estratégia da organização: define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia influenciará o poder de vários grupos de trabalho. Estruturas de autoridade: as organizações têm estruturas que definem quem se reporta a quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Essa estrutura determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder formal e os relacionamentos formais entre grupos. Regulamentos formais: são as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos e outras formas de reg ula mentos. Recursos organizacionais: a presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo, equipamentos que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado no comportamento do grupo. Seleção de recursos humanos: os critérios adotados pela organização em seu processo de seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho. Avaliação de desempenho e sistema de recompensa: o grupo será influenciado pela forma como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensado. Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura dominante na organização. Instalações físicas de trabalho:o tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado, a disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tanto barreiras quanto oportunidades para interação de grupos de trabalho. 7.9 Vantagens do trabalho em equipe Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:  melhor tratamento das informações: as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito, reduzindo, assim, interpretações subjetivas; possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou opostos;  redução da ansiedade nas situações de incerteza: favorece o apoio mútuo; certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos com porta mentos;  maior geração de ideias;
  35. 35.  interpretação menos rígida dos fatos e das situações;  maior probabilidade de evitar erros de julgamento;  simplificação da supervisão;  simplificação das comunicações interpessoais;  fidelidade às decisões tomadas;  maior aceitação das diferenças individuais;  melhor aproveitamento das potencialidades individuais;  maior chance de sucesso para ações complexas. 7.10 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipes tem contribuído para entronizá-las como remédio para todos os males e situações, e isso favorece o uso de técnicas inadequadas; quando mal-conduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações que podem ser negativas no trabalho em equipe; dentre elas:  criação da cultura do “consenso obrigatório”;  redução excessiva da supervisão: supervisores que adquirem demasiada confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu conhecimento do cotidiano organizacional;  radicalização em torno das decisões tomadas;  sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo;  redução da ousadia em tomadas de decisão: Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão. 7.11 Causas do mau funcionamento da equipe Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta: “a equipe certa não garante a produtividade, mas a errada a destrói”. Segundo Fiorelli (2000), existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma equipe: 1. Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa. 2. Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade de tempo.
  36. 36. 3. Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar. 4. Supervisão inadequada ou inexistente. 7.12 A liderança e o trabalho em equipe Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos a definição de Fiedler (apud Bergamini, 1982): O líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções. A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de forma natural, e estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe. Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando suas estratégias e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias. Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho perante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. A liderança deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar altos níveis de desempenho de tarefas e satisfação. Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenças e preparar novos líderes. 7.13 Atividade Pense sobre alguns motivos que levam as pessoas a formarem grupos e como o grupo pode exercer influência sobre o indivíduo e vice-versa. 8. Conflito e estresse no ambiente de trabalho O conflito é algo presente em nossas vidas. Segundo Chiavenato (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos. Onde há relacionamento humano, há conflitos. Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou não é uma questão de percepção. Numa visão tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na visão de relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável. A visão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito, suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
  37. 37. O conflito pode ser encarado como:  funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo;  disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo.  Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:  ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a sua liberação;  provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivi nd icações, favorecendo o feedback;  ativa o espírito criativo e inovador, na busca pelas soluções;  contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e posições contrárias. 8.1 Causas de conflitos Os conflitos podem surgir a partir de várias causas; entre elas:  modelos mentais: imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa percepção de mundo e forma de agir;  objetivos: falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido;  métodos: quando estratégias e táticas diferem;  valores: diferença nos critérios de apreciação;  divergências intelectuais, interesses divergentes;  tensão psicológica. Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que criem oportunidades para seu surgimento. Não que necessariamente levem ao conflito, mas é necessário que uma delas exista para que ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Ao se instalar o conflito, podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal situação.
  38. 38. Fonte: ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004. Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possíveis para administrar o conflito; são eles:  competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar;  colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha;  não enfrentamento ou abstenção: nesse caso, duas alternativas são consideradas: a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relação perde-perde;  acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca os do outro em primeiro lugar. Relação perde-ganha;  concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso. Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo, é apresentado quando esses diferentes comportamentos devem ser aplicados.
  39. 39. Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999). Como dito anteriormente, os conflitos nem sempre são ruins e, em certas situações, podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas na organização encontram-se acomodadas. Sabemos que só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse. 8.2 Estresse Hans Seley (apud Chiavenato,1999) pôde perceber em estudos que, quando se submete um organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que instituem uma síndrome, que é desencadeada independentemente da natureza do estímulo. A isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas dimensões: como processo e como estado:  como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e conquista;  como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela tensão mobilizada pela pessoa. Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meio externo, como frio, calor, condições de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho; e do mundo interno, como os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc. Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma pessoa frente a uma situação em que ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às suas necessidades de realização pessoal, e/ou profissional, e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interação da pessoa com o
  40. 40. trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, à medida que esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursos adequados para enfrentar tais situações. Limongi-França (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), diz que o mesmo evento pode produzir ¨ eustress¨ ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que cada uma lhe confere. Eustress significa uma tensão que não leva à doença e distress designa reações psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças. A mesma autora coloca que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:  reação de alarme: fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que a reação não se dissemine;  fase de resistência: nessa fase, a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa pode ser a última fase;  fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos, falhas dos mecanismos adaptativos. Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas alertam que muito estresse pode provocar conseq uências negativas. Abaixo, são apresentadas algumas síndromes associadas ao estresse de acordo com Limongi-França (2008):  somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva;  fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso, alimentação ou orientação clínica especializada;  depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença pela vida e uma profunda sensação de abandono e solidão. Limongi-França (2008) diz que os fatores do estresse vão desde questões de personalidade até fatores sociais específicos.
  41. 41. Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples e tem muitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identificaram três causas ligadas às exigências: Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como calor ou frio excessivos, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a saúde. Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções. Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos. A Organização Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que a capacidade de sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende das iniciativas que assumam para ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, a evitarem ou aliviarem o stress, portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, na prevenção e na redução do estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes de estresse e refinando seus processos. A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis,torna- sesociável,segura,depresençaagradável, equilibrada, bem-vinda nos grupos que frequenta. Está mais bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente. 9. Cultura organizacional e mudança Para entendermos um povo, é preciso entender a sua cultura, e isso acontece também com as organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por intermédio da cultura de uma organização, os colaboradores entendem quais são os comportamentos ou as atitudes consideradas aceitas e quais são inaceitáveis. 9.1 Algumas definições de cultura
  42. 42. Em 1887, para Edward Tylor, cultura seria: (...) todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria: (...) na soma total de ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam. Clifford Geertz, em 1973, propõe que cultura deve ser considerada como “(...) um conjunto de mecanismos de controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o com porta mento”. Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura: (...) é o conjunto dos comportamentos, saberes e saber-fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas através de um processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros. Traços comuns entre os autores quanto à definição para cultura:  é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado grupo social;  é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos vivendo no âmbito de uma determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetição e da imitação;  é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos observáveis, como sua estratégia, sua estrutura, seus processos e sistemas;  formam as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos. Cultura organizacional Edgar Schein (apud Freitas, 1991) define como: o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas. Schein busca respostas para questões como:  O que a cultura pode fazer?
  43. 43.  A que funções ela serve?  Como ela se origina, desenvolve e muda? Freitas (1991) coloca que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há um sistema de significado partilhado entre os membros é um fenômeno relativamente recente, e esse é um tema pesquisado no exterior a partir da década de 50 e, no Brasil, mais especifica mente, na década de 80. As organizações até meados dos anos 1980 eram tidas como um meio racional pelo qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais, departamentos, relacionamentos de autoridade etc. Organizações são mais do que isso:  têm personalidade como os indivíduos;  podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras;  cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características estruturais. É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que move a empresa para o sucesso ou até sua destruição. Segundo Schein (apud Freitas, 1991):  não seria possível entender, administrar ou melhorar uma organização se não se obtivesse uma compreensão de sua essência cultural (entender a “alma” da organização);  a cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua estratégia, sua definição estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnológico;  a cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se internamente para melhor lidar com as questões externas. Segundo Robbins (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos membros da organização.
  44. 44. O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de concordância dos membros sobre os pontos de vista da organização. 9.2 Funções da cultura Segundo Robbins (1999), a cultura desempenha várias funções na organização; dentre elas:  papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização;  sentido de identidade para os membros da organização;  facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais;  intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de comportamento aos funcionários. Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins (1999) diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensifica o compromisso organizacional e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir como barreira para se efetuarem mudanças, principalmente no que se refere a fusões e aquisições. 9.3 Criação e identificação da cultura organizacional Segundo Robbins (1999), a cultura organizacional começa quando os costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, no que a organização obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores é fundamental, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles iniciam a organização a partir de suas crenças e de seus valores. Para se identificar a cultura de uma organização Deal e Kennedy (apud Schein, 2001) sugerem dois tipos de análise: Aspectos que podem ser vistos de fora:  estudar o ambiente físico: o orgulho que as organizações têm de si próprias;  ler o que a organização fala de sua própria cultura: os relatórios, entrevistas e reportagens fornecem bons indícios de como a organização se vê;  testar como a organização recebe os estranhos: formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc.;  entrevistar as pessoas sobre história da organização, como foi seu começo, que tipos de pessoas trabalham na  organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar;
  45. 45.  observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem. Aspectos relacionados a questões internas:  entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido;  como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade;  quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;  atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;  particular atenção deve ser dada às anedotas e histórias que circulam. 9.4 Desenvolvimento da cultura Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos: Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social):  ansiedade é derivada: o da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo; o incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo; o incerteza se os membros trabalharão bem uns com os outros;  as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com ela;  os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros;  quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente. Reforço positivo:  as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona. 9.5 Manutenção da cultura Segundo Kilmann, as culturas se mantêm principalmente por três causas:  a energia controladora do comportamento existente em todos os níveis organizacionais, a força que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo é o melhor para a organização, para a comunidade e suas famílias;  as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista consenso de elas representarem o comportamento apropriado;

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