TCC-GP08-Sorocaba-Rafael Nito-26092013

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TCC-GP08-Sorocaba-Rafael Nito-26092013

  1. 1. RAFAEL NITO "IMPLEMENTAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS DO PMBOK NO PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE DO PRODUTO EM EMPRESAS DE AUTOPEÇAS" Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management da Fundação Getúlio Vargas, como pré-requisito para a obtenção do Titulo de Especialista. Edmarson Bacelar Mota Coordenador Acadêmico Executivo Antonio Mauro Santamaria Chagas Bicalho Orientador Sorocaba – SP 2013
  2. 2. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso Implementação das boas práticas do PMBOK no Planejamento Avançado da Qualidade do Produto em empresas de autopeças elaborado por Rafael Nito e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré- requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do Programa FGV Management. Rio de Janeiro, 27 de Agosto de 2013 Edmarson Bacelar Mota Coordenador Acadêmico Executivo Antonio Mauro Santamaria Chagas Bicalho Orientador
  3. 3. TERMO DE COMPROMISSO O aluno Rafael Nito, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP08-Sorocaba, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada HERMES, no período de 27/11/2010 a 03/08/2012, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Implementação das boas práticas do PMBOK no Planejamento Avançado da Qualidade do Produto em empresas de autopeças, é autêntico e original. Sorocaba, 27 de Agosto de 2013 Rafael Nito
  4. 4. Este Trabalho de Conclusão de Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gerenciamento de Projetos é dedicado ao meus pais que sempre me apoiaram.
  5. 5. RESUMO Empresas vêm cada vez mais à procura de soluções eficientes que garantam sua sobrevivência no mercado e muitas vezes são direcionadas a utilizar metodologias de trabalho especificas para seu seguimento, porem nem mesmo essas metodologias supram a necessidade do cliente em relação a baixo custo e prazo do projeto. Uma metodologia muito difundida no mercado de autopeças é o Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP), contudo devido ao grande crescimento de novos projetos, renovação de produtos, as empresas vêm enfrentando dificuldades em atingir as metas estabelecidas no desenvolvimento de produtos. A solução abordada neste trabalho é a implementação das boas práticas do PMBOK na metodologia do APQP, com o objetivo de desenvolver produtos que supram a satisfação do cliente no quesito qualidade, custo e prazo e ao mesmo tempo garantir que os objetivos estratégicos da empresa sejam alcançados. Por fim, este trabalho reúne os tópicos relevantes dos dois temas através da revisão de suas bibliografias: as áreas de conhecimento da gestão de projetos do PMI e as fases do desenvolvimento do produto definidas pelo APQP. Em seguida, iremos propor um modelo de implementação das boas práticas do PMBOK na metodologia do APQP para indústria de autopeças. Palavras-chave: Metodologia; Desenvolvimento de Produtos; Projeto; Custo; Qualidade.
  6. 6. ABSTRACT Companies look for efficient solutions more frequently at the market to ensure their survival and are driven to use specific work methodologies for their area. Nevertheless not even those methodologies supply the client’s need about low cost and schedule. A very common methodology at the auto parts market is the Advanced Product Quality Planning (APQP), however due to the large volume growth of new projects, products renovation, the companies are facing a hard time to reach these established goals in product development, caused by the high demand for market renovation. The solution utilized at this work is the implementation of good practices of Project Management Body of Knowledge (PMBOK) at the Advanced Product Quality Planning methodology, with the good of assuring the client satisfaction about quality, cost, schedule and at the same time to assure that the company’s strategically goals are reached. On this way, this work gathers the main topics of the two themes by their bibliographies: the expertize at project management of PMI and the levels of product development according to APQP. At the next topic we will explain a model that will improve PMBOK good practice at the APQP methodology for auto part industry. Keywords: Methodology, Product Development; Project; Cost, Quality.
  7. 7. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................12 1.1. Relevância .......................................................................................................13 1.1.1. Relevância social ............................................................................................13 1.1.2. Relevância cognitiva........................................................................................13 1.2. Problema científico......................................................................................... 13 1.3. Problemas particulares ....................................................................................14 1.4. Objetivos..........................................................................................................14 1.4.1. Geral ................................................................................................................14 1.4.2. Específicos.......................................................................................................14 1.5. Hipótese central...............................................................................................14 1.6. Hipóteses especificas.......................................................................................15 1.7. Marco conceitual ............................................................................................15 1.8. Metodologia da pesquisa .................................................................................15 1.8.1. Tipo de pesquisa..............................................................................................15 1.8.2. Coleta dos dados..............................................................................................16 2. DESENVOLVIMENTO........................................................................................17 2.1. A metodologia do PMI para gestão de projetos .............................................17 2.1.1. Definições .......................................................................................................18 2.2. Processos de gerenciamento de projetos em um projeto.................................19 2.3. Áreas de conhecimento da gestão de projetos ................................................21 2.3.1. Gerenciamento da integração do projeto.........................................................22 2.3.2. Gerenciamento do escopo do projeto .............................................................22 2.3.3. Gerenciamento do tempo do projeto ..............................................................23 2.3.4. Gerenciamento do custo do projeto ................................................................23 2.3.5. Gerenciamento da qualidade do projeto ..........................................................24 2.3.6. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto ..........................................24 2.3.7. Gerenciamento da comunicação do projeto ....................................................25 2.3.8. Gerenciamento dos riscos do projeto ..............................................................25 2.3.9. Gerenciamento das aquisições do projeto .......................................................26 2.4. Planejamento Avançado da Qualidade do Produto .........................................27 2.4.1. Fundamentos do planejamento da qualidade do produto ...............................27
  8. 8. 2.4.2. Organizar a equipe ..........................................................................................28 2.4.3. Definir a abrangência ......................................................................................28 2.4.4. Equipe a equipe ...............................................................................................29 2.4.5. Treinamento.....................................................................................................29 2.4.6. Envolvimento do Cliente e Fornecedor...........................................................29 2.4.7. Engenharia Simultânea....................................................................................30 2.4.8. Planos de controle............................................................................................30 2.4.9. Resolução dos Problemas................................................................................30 2.4.10. Cronograma de qualidade do produto .............................................................31 2.4.11. Planos referentes ao cronograma.....................................................................31 2.4.12. Estágios do APQP ...........................................................................................32 2.4.12.1. Planejar e definir o programa ....................................................................32 2.4.12.2. Projeto e desenvolvimento do produto......................................................33 2.4.12.3. Projeto e desenvolvimento do processo ....................................................34 2.4.12.4. Validação do produto e do processo..........................................................35 2.4.12.5. Retroalimentação, avaliação e ação corretiva............................................36 2.4.12.6. Processo de Aprovação de Peças de Produção..........................................37 2.5. Implementação das boas práticas do PMBOK no APQP ...............................38 2.5.1. Estruturando o Projeto.....................................................................................39 2.5.2. Projeto Fase I...................................................................................................40 2.5.2.1. Iniciando o projeto.....................................................................................40 2.5.2.2. Encerrando a Fase I do projeto..................................................................42 2.5.3. Projeto Fase II..................................................................................................45 2.5.3.1. Iniciando o projeto.....................................................................................45 2.5.3.2. Encerrando a Fase II do projeto.................................................................46 2.5.4. Projeto Fase III ................................................................................................48 2.5.4.1. Iniciando o projeto.....................................................................................48 2.5.4.2. Encerrando a Fase III do projeto ...............................................................49 2.6. Encerrando o Projeto .......................................................................................51 3. CONCLUSÕES.....................................................................................................52 3.1. Pontos positivos da implementação ................................................................52 3.2. Pontos negativos da implementação................................................................52 3.3. Considerações finais........................................................................................53 4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................54
  9. 9. LISTA DE ABREVIATURAS AIAG – Automotive Industry Action group APQP – Advanced Product Quality Planing FMEA – Falure Mode and Effects Analysis PFMEA – Process Failure Mode and Effects Analysis DFMEA - Design Failure Mode and Effects Analysis ISO/TS 16949 – Certificação conforme normas técnicas que se aplica às organizações que produzem peças automotivas PAPP – Production Part Approval Process PMBOK - Program Management Body of Knowledge PIB – Produto Interno Bruto IQA - Instituto da Qualidade Automotiva PMI - Project Management Institute DoD - Department of Defense EUA - United States of America NASA - National Aeronautics and Space Administration
  10. 10. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Grupos de Processo de gerenciamento de projeto ................................20 Figura 2 - Interação dos Grupos de Processo em um projeto................................21 Figura 3 - Áreas de gerenciamento de projetos. ....................................................21 Figura 4 - Os 42 processos descritos no PMBOK.................................................27 Figura 5 - Estágios do APQP.................................................................................32
  11. 11. LISTA DE TABELAS Tabela 1: Lista de requisitos Fase I. ......................................................................43 Tabela 2: Check-list de verificação da Fase I........................................................44 Tabela 3: Lista de requisitos Fase II......................................................................47 Tabela 4: Check-lista de verificação da Fase II.....................................................47 Tabela 5: Lista de requisitos Fase III.....................................................................50 Tabela 6: Check-lista para verificação da Fase III ................................................50
  12. 12. 12 1. INTRODUÇÃO Com a alta demanda por novos produtos, necessidade de reduzir custos para se tornar mais competitivas, as empreses vêm cada vez mais investindo em modelos de gestão de projetos visando atender prazos e reduzir custos. Entendemos que projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzindo por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Empresas fornecedoras de componentes automotivos, autopeças, vêm a cada ano aumentando os requisitos específicos de mercado (clientes) e para atender esses requisitos, em especifico requisitos de qualidade, há uma grande busca por ferramentas, métodos e adoção de metodologias de trabalho para suprir essa demanda. Umas das metodologias mais utilizadas no ramo automotivo é o Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP), que é um processo desenvolvido nos anos 80 por três das maiores indústrias automobilísticas da época: Ford, Chrysler e General Motors. O Planejamento Avançado da Qualidade do Produto é um método estruturado para definir e estabelecer os passos necessários para assegurar que o produto satisfaça o cliente, tem a finalidade de facilitar a comunicação entre todos os envolvidos e assegurar que todos os passos sejam cumpridos no prazo, contudo algumas empresas do ramo de autopeças que adotam estrutura matricial fraca, que são penalizadas pela alta demanda de novos projetos, por fim sempre ha possibilidade da perda de novos negócios para os concorrentes. Devido a isso a metodologia não se torna eficaz, porem, com a adição das boas práticas do Project Management Body of Knowlegde (PMBOK) ao cenário atual, deseja-se facilitar a comunicação entre todos os stackholders e assegurar que todos os 31 passos do APQP sejam cumpridos nos prazos estipulados.
  13. 13. 13 1.1.Relevância 1.1.1. Relevância Social Sendo que a maioria dos fornecedores e as próprias montadoras adotam o modelo de APQP para gerenciar os projetos, e devido a atual cenário de desenvolvimento do país com reflexo em nosso PIB, esta pesquisa será de grande importância social, pois esta pesquisa tem a finalidade de ajudar as empresas a se tornarem cada vez mais competitivas através do baixo custo e tempo em projetos. 1.1.2. Relevância cognitiva Clark; Fujimoto (1991) sita que o desenvolvimento de novos produtos tornou-se o foco da competição industrial. Desenvolver produtos cada vez mais baratos e com alta qualidade, alinhando eficiência e eficácia, está se tornando a nova maratona das autopeças. Em complemento, os mesmos autores ainda afirmaram que a vantagem competitiva é adquirida por empresas que podem trazer uma tecnologia para o mercado em um produto que contempla as necessidades do cliente de maneira eficiente e em tempo controlado. Este estudo tem a finalidade de integrar a metodologia APQP as boas práticas do PMBOK com o intuito de expandir os resultados do processo de desenvolvimento de produtos. 1.2.Problema cientifico “Como implementar as boas práticas do PMBOK na base da metodologia APQP em empresas de autopeças?”
  14. 14. 14 1.3.Problemas Particulares • Quais são os elementos do APQP? • Quais são os processos do PMBOK? • Como integrar a metodologia APQP as boas práticas do PMBOK em empresas de autopeças? 1.4.Objetivos 1.4.1. Geral O objetivo geral deste trabalho cientifico é: “Elaborar uma metodologia de gerenciamento de projetos com base no APQP utilizando das boas práticas do PMBOK.” 1.4.2. Específicos Contudo, ainda se deseja atingir os seguintes objetivos específicos: • Abordar de forma teórica todos os elementos do APQP; • Abordar de forma teórica todos os processos do PMBOK; • Integrar a metodologia do APQP as boas práticas do PMBOK; 1.5. Hipótese central “Com a implementação das boas práticas do PMBOK, uma empresa de autopeças atenderá os prazos de desenvolvimento com qualidade e baixo custo de projeto.”
  15. 15. 15 1.6. Hipóteses especificas A hipótese geral toma como base o conjunto de hipóteses relatadas abaixo: • Os envolvidos nos processos do APQP têm o total conhecimento do mesmo. • Os envolvidos nos projetos tem total conhecimento nas boas práticas do PMBOK. • A falta de planejamento e experiência poder ser considerada um fator importante nos projetos. • O atual modo de gerenciamento de projetos em uma empresa de autopeças se tornou obsoleto ou deficiente devido aos altos volumes de projetos. 1.7.Marco conceitual O trabalho terá como base os trabalhos já realizados sobre os estudos e sua integração. Todo material a respeito do APQP será com base nas publicações do IQA, Instituto da Qualidade Automotiva, que é um organismo de certificação sem fins lucrativos especializado no setor automotivo, criado e dirigido por Anfavea, Sindipeças e outras entidades e é responsável por traduzir, editar e comercializar material técnico no Brasil. Também serão utilizados os livros da Série Gerenciamento de Projetos da editora FGV onde teremos autores diversos, com a finalidade de facilitar e exemplificar as fases do PMBOK e por fim o próprio guia PMBOK 4ª Edição. 1.8. Metodologia da pesquisa 1.8.1. Tipo de Pesquisa Segundo Gil (2002), este trabalho tem teor exploratória: É exploratória devido a já existir literaturas e artigos que descrevem sobre o tema em questão, porem ainda não se tem uma bibliografia dedicada ao assunto.
  16. 16. 16 1.8.2. Coleta dos Dados Segundo Gil (2002), as fontes de informação serão bibliográficas. Segundo Gil (2002), este trabalho tem teor exploratória: É exploratória devido a já existir literaturas e artigos que descrevem sobre o tema em questão, porem ainda não se tem uma bibliografia dedicada ao assunto.
  17. 17. 17 2. DESENVOLVIMENTO 2.1. A metodologia do PMI para gestão de projetos O Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI) é hoje a organização líder em Gerenciamentos de Projetos em todo o mundo. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969 é uma instituição sem fins lucrativos e dedicados ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso é “promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos”. Segundo o PMI (2004) o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado “The Project Management Body of Knowledge”. Este documento foi revisado e republicado em 1996, com o nome de “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)”, tendo sido atualizado em 2000, 2004 e 2008. Esse guia reflete 30 anos de experiência obtidos em gerenciamento de projetos, desde os seminários organizados na década de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizações governamentais americanas. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicações, Risco, Aquisição e Qualidade, propondo também um conjunto de processos para a Integração dessas áreas. O guia PMBoK® - 4ª Edição identifica este subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte de tempo e que existe um consenso geral de que a aplicação correta destas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Project Management Institute (2008)
  18. 18. 18 2.1.1. Definições Segundo o PMI (2004), projetos é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, a sua natureza temporária indica um início e termino definidos, o término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses não forem mais necessários. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para criar um resultado que devem durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios projetos. O Gerenciamento de Projetos é um ramo da Ciência da Administração que trata do planejamento, execução e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando mudanças administrativas. Assim sendo, navegar na arena de negócios exige atualmente o domínio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos. De acordo com o PMI (2004), um processo é um conjunto de ações interacionadas que são executadas para se obter um conjunto de produtos, resultados ou serviços. A ISO/TS 16949:2002 define um processo como a execução de uma atividade que transforma entradas em saídas através de recursos. Lycett et al (2004) definem o gerenciamento de programas como uma integração e o gerenciamento de um grupo de projetos interligados com o objetivo de atingir objetivos que não seriam atingíveis se estes projetos fossem gerenciados de maneira isolada. Na indústria de autopeças estas definições não estão formalmente estabelecidas, considerando projeto um esforço temporário que visa gerar um produto ou serviço único e que terá integração em um programa de um cliente final para gerar um novo produto ou modificação. Outras empresas do setor consideram programas a existência de vários itens ou serviços associados a um mesmo produto, porém, de natureza, tipo, tecnologia ou simplesmente códigos diferentes.
  19. 19. 19 2.2. Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos. Esta aplicação de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados. Sendo que um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido, cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes. Conforme PMI (2004), os projetos existem em uma organização e não podem operar como um sistema fechado. Requerem a entrada de dados da organização, externos e entregam capacidades à organização. Os processos de um projeto podem gerar informações para aprimorar o gerenciamento de projetos futuros. Abaixo temos a descrição da natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações e seus objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos). • Grupo de processos de iniciação: segundo PMI (2004), são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase; • Grupo de processos de planejamento: segundo PMI (2004), são os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. • Grupo de processos de execução: segundo PMI (2004), são os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo; • Grupo de processos de monitoramento e controle: segundo PMI (2004), são os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o processo e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes; • Grupo de processos de encerramento: segundo PMI (2004), são os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
  20. 20. 20 Conforme citado no segundo PMI (2004), os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas, porém, na prática eles se sobrepõem e interagem. A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processo, conforme mostrado na figura 1. Figura 1: Grupos de Processo de gerenciamento de projeto. Fonte: PMBOK® Guide, 2004. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são vinculados pelas saídas que produzem. Raramente os grupos de processos são eventos distintos ou que ocorrem uma única vez; são atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A figura 1-2 ilustra como os grupos de processos se interagem e mostra o nível de sobreposição em diversas ocasiões.
  21. 21. 21 Figura 2: Interação dos Grupos de Processo em um projeto. Fonte: PMBOK® Guide, 2004. 2.3. Áreas de conhecimento da gestão de projetos O gerenciamento de projetos trata do planejamento, execução e controle de projetos, há a necessidades da aplicação de certos conhecimentos e habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender o propósito no qual ele está sendo executado, sendo que o PMBOK® propõe oito áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e aquisições. Sendo que a gestão destas áreas é de responsabilidade de uma nona área, chamada de integração. Figura 3. Áreas de gerenciamento de projetos. Fonte: http://aengenhariadeproducao.blogspot.com.br
  22. 22. 22 2.3.1. Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração envolve os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Sendo que no contesto do gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto tendo em vista o sucesso em atender os requisitos e as expectativas das partes interessadas. Seus processos são geralmente distintos e com fronteiras comuns, bem definidas. Enquanto na prática, os mesmos sobrepõem-se e interagem de maneira que podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK® (PMBOK® Guide). Segundo PMI (2004), os processos de gerenciamento da integração são: • Desenvolver o termo de abertura do projeto; • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; • Orientar e gerenciar a execução do projeto; • Monitorar e controlar o trabalho do projeto; • Realizar o controle integrado de mudanças • Encerrar o projeto ou fase. 2.3.2. Gerenciamento do escopo do projeto Praticamente é onde definimos o que deve fazer (escopo do produto), como fazer (escopo do projeto) e o que não fazer (limitações e exclusões). Sendo que os processos envolvidos na verificação de que o projeto incluiu todo trabalho necessário e apenas o trabalho necessário para que seja concluído com sucesso. Segundo PMI (2004), os processos de gerenciamento do escopo são: • Coletar os requisitos; • Definir o escopo; • Criar EAP; • Verificar o escopo; • Controlar o escopo.
  23. 23. 23 2.3.3. Gerenciamento do tempo do projeto No gerenciamento de projetos, os projetos são esforços com tempo definido visando à satisfação do cliente, ou seja, atendendo prazos que devem ser monitorados e controlados de forma que o resultado do projeto seja conquistado. Ssegundo PMI (2004), os processos de gerenciamento do tempo são: • Definir as atividades; • Sequenciar as atividades; • Estimar os recursos das atividades; • Estimar as durações das atividades; • Desenvolver o cronograma; • Controlar o cronograma. Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento. 2.3.4. Gerenciamento do custo do projeto O gerenciamento de custos em projetos é uma ferramenta para planejar, elaborar estimativas e controlar projetos, na qual na verdade deve ser encarada com um processo contínuo de aprendizagem e desenvolvimento. Projetos necessitam de recursos, materiais que precisam ser comprados ou alugados. Os recursos devem estar presentes nos momentos certos para que as atividades possam ser executadas. Segundo PMI (2004), os processos de gerenciamento de custos são: • Estimar os custos; • Determinar o orçamento; • Controlar custos.
  24. 24. 24 2.3.5. Gerenciamento da qualidade do projeto Projetos tem que atender aos seus objetivos, deve existir critérios de aceitação, por exemplo, a construção de uma ponte, ele deve estar dentro do prazo, seus custos acordados e requisitos definidos. Sendo que essas informações devem estar documentadas. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto, do inicio ao fim atenda as necessidades que motivam sua realização. Segundo PMI (2004), os processos de gerenciamento da qualidade são: • Planejar a qualidade; • Realizar a garantia da qualidade; • Realizar o controle da qualidade. 2.3.6. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Pessoas que gerenciam e executam o projeto e projetos de diferentes complexidades podem exigir pessoas com diferentes habilidades e competências e é importante que o gerente de projeto aloque os recursos nas atividades definidas de forma a não desperdiçar o recurso, garantindo assim desempenho em custos e prazo. O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto e o tipo e numero de membros da equipe do projeto podem mudar com frequência ao longo do decorrer do projeto. Segundo PMI (2004), os processos de gerenciamento dos recursos humanos são: • Desenvolver o plano de recursos humanos; • Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; • Desenvolver a equipe do projeto; • Gerenciar a equipe do projeto.
  25. 25. 25 2.3.7. Gerenciamento da comunicação do projeto Nos projetos concluídos com sucesso, o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal, escrita), embora a realidade mostre que o gerenciamento desta área é frequentemente ignorado por esses mesmos gerentes, o que pode acarretar consequências drásticas para um projeto e sua equipe (PMI, 2004). O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Segundo PMI (2004), os processos de gerenciamento da comunicação são: • Identificar as partes interessadas; • Planejar as comunicações; • Distribuir informações; • Gerenciar as expectativas das partes interessadas; • Reportar o desempenho. 2.3.8. Gerenciamento dos riscos do projeto Em um projeto, risco é qualquer condição ou evento cuja ocorrência não é certa, mas que pode afetar negativamente ou positivamente o projeto, caso ocorra. Entre as diversas áreas de estudo da gerência de projetos, tais como custo, escopo e cronograma, encontra-se a gerência de risco. A relevância dos riscos em projetos é tão grande que em 1994 um grupo de renomados gerentes de projetos foram contratado pelo Departamento de Defesa americano para aprimorar as técnicas de gerenciamento dos projetos contratados por esse departamento e dentre as várias sugestões elaboradas pelo grupo de trabalho, a que aparece em primeiro lugar é a adoção da gerência de riscos em projetos. Segundo PMI (2004), os processos de gerenciamento dos riscos são: • Planejar o gerenciamento dos riscos; • Identificar os riscos; • Realizar a análise qualitativa dos riscos; • Realizar a análise quantitativa dos riscos;
  26. 26. 26 • Planejar as respostas aos riscos; • Monitorar e controlar os riscos. 2.3.9. Gerenciamento das aquisições do projeto O objetivo do gerenciamento de aquisições é obter os materiais, equipamentos e serviços externos ao projeto de acordo com os parâmetros técnicos, de desempenho, de qualidade, de prazos e custos definidos no termo de abertura. Conforme o PMI, o gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos e pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto. Os processos de gerenciamentos das aquisições são: • Planejar as aquisições; • Realizar as aquisições; • Administrar as aquisições; • Encerrar as aquisições.
  27. 27. 27 Figura 4. Os 42 processos descritos no PMBOK Fonte: PMBOK 4ª Edição 2.4.Planejamento Avançado da Qualidade do Produto 2.4.1. Fundamentos do planejamento da qualidade do produto Conforme cita o manual do APQP (1995), o Planejamento da Qualidade do Produto é um método estruturado para definir e estabelecer os passos necessários para assegurar que um produto satisfaça o cliente. A meta do planejamento da qualidade do produto é facilitar a comunicação entre os envolvidos em assegurar que todos os passos foram completados dentro do prazo. A
  28. 28. 28 efetividade do planejamento da qualidade do produto depende do compromisso da alta gerência da empresa com os esforços requeridos para se atingir a satisfação do cliente. Algumas das vantagens do Planejamento da Qualidade do Produto são: • Direcionar recursos para satisfazer o cliente; • Promover a identificação antecipada de alterações necessárias; • Evitar alterações de ultima hora; • Oferecer um produto de qualidade dentro do prazo ao custo mais baixo. Em resumo o objetivo é estabelecer diretrizes para o desenvolvimento de projetos ou modificações de produto que irão resultar numa submissão do Processo de Aprovação de Peça de Produção (PAPP), visando assegurar que o produto atenda às necessidades, expectativas, requisitos e especificações do cliente. 2.4.2. Organizar a equipe Conforme cita o manual do APQP (1995), o primeiro passo do fornecedor com relação ao Planejamento da Qualidade do Produto é designar responsabilidades a uma equipe multi- funcional. Um planejamento efetivo da qualidade do produto exige o envolvimento de mais do que apenas o departamento da qualidade. A equipe inicial deveria incluir representantes da engenharia, manufatura, controle de material, compras, qualidade, vendas, assistência técnica, subcontratados e clientes, conforme apropriado. 2.4.3. Definir a abrangência Conforme cita o manual do APQP (1995), e importante para a Equipe de Planejamento da Qualidade do produto, no estágio inicial do desenvolvimento do programa, é identificar as necessidades, expectativas e exigências do cliente. No mínimo, a equipe deve se reunir para: • Escolher um líder da equipe de projeto responsável pela supervisão do processo de planejamento; • Definir as funções e responsabilidades de cada área representada;
  29. 29. 29 • Identificar os clientes – internos e externos; • Definir as exigências do cliente; • Escolher as disciplinas, indivíduos, e/ou subcontratados que devem se juntar à equipe, bem como aqueles não necessários; • Compreender as expectativas do cliente, i.e., projeto, números de ensaios; • Avaliar a viabilidade do projeto proposto, exigência de desempenho e processo de manufatura; • Identificar custos, cronograma e restrições que devem ser considerados; • Determinar a assistência exigida por parte do cliente; • Identificar o processo ou método de documentação. 2.4.4. Equipe a equipe Segundo cita o manual do APQP (1995), a Equipe do Planejamento da Qualidade do Produto deve definir as linhas de comunicação com outras equipes de clientes e fornecedores. Isto pode incluir reuniões periódicas com outras equipes. A extensão dos contatos equipe a equipe depende do numero de pendências que exigem resolução. 2.4.5. Treinamento Conforme cita o manual do APQP (1995), o sucesso de um Plano da Qualidade do Produto depende de um programa efetivo de treinamento que comunique todos os requisitos do desenvolvimento de habilidades para alcançar as necessidades e expectativas do cliente. 2.4.6. Envolvimento do Cliente e Fornecedor Conforme cita o manual do APQP (1995), o cliente principal pode iniciar o processo de planejamento da qualidade com um fornecedor. Entretanto, o fornecedor tem a obrigação de estabelecer uma equipe multi-funcional para gerenciar o processo de Planejamento da Qualidade do Produto. Os fornecedores devem esperar o mesmo desempenho de seus subcontratados.
  30. 30. 30 2.4.7. Engenharia Simultânea Conforme cita o manual do APQP (1995), a engenharia simultânea é o processo onde equipes multi-funcionais trabalham por um objetivo comum. Ela substitui a série sequencial de fases onde os resultados são transmitidos á área seguinte para que sejam executadas. Sua função é agilizar a introdução de produtos com qualidade em menor tempo. A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto garante que outras equipes ou áreas planejem e executem atividades que deem suporte ao objetivo ou objetivos comuns. 2.4.8. Planos de controle Conforme cita o manual do APQP (1995), planos de controle são descrições por escrito dos sistemas para controlar peças e processos. Planos de Controle específicos devem cobrir três fases distintas. • Protótipo: Uma descrição das medições dimensionais, testes de material e de desempenho que irão ocorrer durante a construção do protótipo; • Pré-lançamento: Uma descrição das medições dimensionais, testes de material e de desempenho que irão ocorrer após o protótipo e antes da produção em série; • Produção: Uma documentação completa e abrangente das características do processo ou produto, controles de processos, testes e sistemas de medição que irão ocorrer durante a produção em série. 2.4.9. Resolução dos Problemas Conforme cita o manual do APQP (1995), durante o processo de planejamento, a equipe irá encontrar problemas com o projeto do produto e/ou dos processos. Estes problemas deveriam ser documentados em uma matriz com a designação de responsabilidades e um cronograma de resolução. Métodos disciplinados de resolução de problemas são recomendados para situações difíceis.
  31. 31. 31 2.4.10. Cronograma de qualidade do produto Conforme cita o manual do APQP (1995), logo após a organização da equipe de Planejamento da Qualidade do Produto a primeira prioridade de trabalho deverá ser o desenvolvimento de um cronograma. O tipo de produto, complexidade e expectativas do cliente devem ser considerados ao selecionarem-se os elementos do cronograma que devem ser planejados e registrados. Todos os membros da equipe devem concordar com cada evento, ação e prazo. Um cronograma bem organizado deve incluir tarefas, responsabilidades e/ou outros eventos. Além disso, o cronograma fornece à equipe de planejamento um formato consistente para rastrear o progresso e estabelecer as agendas de reunião. Para facilitar o relatório de acompanhamento, cada evento deve ter uma data de “inicio” e uma data de “término” com o ponto real de progresso registrado. Um relatório de acompanhamento eficaz dá suporte ao monitoramento do programa com enfoque na identificação de itens que requerem atenção especial. 2.4.11. Planos referentes ao cronograma Conforme cita o manual do APQP (1995), o sucesso de qualquer programa depende de atender as expectativas e necessidades dos clientes no prazo adequado e a um custo que representa valor. O cronograma de Planejamento da Qualidade do produto abaixo e o Ciclo de Planejamento da Qualidade do Produto descrito anteriormente requerem que a equipe de planejamento concentre seus esforços na prevenção de defeitos. A prevenção de defeito é dirigida pela Engenharia Simultânea e executada pelas atividades de engenharia de produto e de manufatura que trabalham simultaneamente. As equipes de planejamento devem estar preparadas para modificar os planos da qualidade do produto para atingir as expectativas do cliente. A equipe de Planejamento da Qualidade do Produto é responsável por assegurar que o seu cronograma atinja ou supere o cronograma do cliente.
  32. 32. 32 Figura 5: Estágios do APQP. Fonte: Planejamento Avançado da Qualidade do Produto e Plano de Controle. 2.4.12. Estágios do APQP 2.4.12.1. Planejar e Definir o Programa Neste estágio, segundo o manual do APQP (1995), determinamos as necessidades e expectativas do cliente de forma a planejar um programa de qualidade. Todo o trabalho deve ser feito tendo em mente o cliente, fornecendo produtos e serviços melhores que as da concorrência. O estágio inicial do processo de planejamento da qualidade do produto foi idealizada para assegurar que as necessidades e expectativas do cliente sejam claramente compreendidas. Os Inputs e Outputs aplicáveis ao processo podem variar de acordo com o processo do produto e com as necessidades e expectativas do cliente. Inputs: • Voz do cliente (pesquisa de mercado, informações históricas de garantia e qualidade, experiência da equipe);
  33. 33. 33 • Plano de negócios/estratégias de Marketing; • Dados de Benchmark do produto e processo; • Premissas do Produto/processo; • Estudos sobre a confiabilidade do produto; • Inputs do cliente. Outputs: • Objetivos do projeto; • Metas de confiabilidade e de qualidade; • Lista preliminar de materiais; • Fluxograma preliminar do processo; • Lista preliminar de características especiais de produto e processo; • Planos de Garantia do Produto; • Suporte a gerência. 2.4.12.2. Projeto e Desenvolvimento do Produto Neste estágio, segundo o manual do APQP (1995), as características do projeto são desenvolvidas próximas à fase final. A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deve considerar todos os fatores de projeto no processo de planejamento mesmo se o projeto pertencer ou for compartilhado com o cliente. É iniciada a construção de protótipos para verificar se o produto ou serviço atinge os objetivos da voz do cliente. Inputs: • Objetivos do projeto; • Metas de confiabilidade e de qualidade; • Lista preliminar de materiais; • Fluxograma preliminar do processo; • Lista preliminar de características especiais de produto e processo; • Planos de Garantia do Produto; • Suporte a gerência.
  34. 34. 34 Outputs: • Análise de modo e efeitos de falha de projeto (DFMEA); • Projeto para manufaturabilidade e montagem; • Verificação do projeto; • Análises críticas de projeto; • Construção de protótipos – plano de controle; • Desenhos de engenharia (incluindo dados matemáticos); • Especificações de engenharia; • Especificações de material; • Alterações de desenhos e especificações; • Requisitos para novos equipamentos, ferramental e instalações; • Características especiais de produto e de processo; • Requisitos para meios de medição/equipamentos de teste; • Comprometimento de viabilidade da equipe e suporte da gerencia. 2.4.12.3. Projeto e Desenvolvimento do Processo Neste estágio, segundo o manual do APQP (1995), são abordadas as principais características para se desenvolver um sistema de manufatura e seus respectivos planos de controle par obter produtos de qualidade. Inputs: • Análise de modo e efeitos de falha de projeto (DFMEA); • Projeto para manufaturabilidade e montagem; • Verificação do projeto; • Análises críticas de projeto; • Construção de protótipos – plano de controle; • Desenhos de engenharia (incluindo dados matemáticos); • Especificações de engenharia; • Especificações de material; • Alterações de desenhos e especificações; • Requisitos para novos equipamentos, ferramental e instalações;
  35. 35. 35 • Características especiais do produto e do processo; • Requisitos para meios de medição/equipamentos de teste; • Comprometimento de viabilidade pela equipe e suporte da gerência. Outputs: • Padrões de embalagem; • Análise crítica do sistema da qualidade do produto/processo; • Fluxograma do processo; • Layout das Instalações; • Matriz de características; • Análise do modo e efeitos de falha de processo (PFMEA); • Plano de controle de pré-lançamento; • Instruções do processo; • Plano de análise dos sistemas de medição; • Plano de estudo preliminar da capabilidade do processo; • Especificações de embalagem; • Suporte da gerência. 2.4.12.4. Validação do Produto e do Processo Neste estágio, segundo o manual do APQP (1995), são abordadas as características principais de validação do processo de manufatura através de uma avaliação de uma corrida piloto de produção. Durante a corrida piloto de produção, a Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deve certificar que o plano de controle e fluxo de processo estão sendo seguidos e que os produtos atendam os requisitos dos clientes. Preocupações adicionais devem ser identificadas para investigação e resolução antes do início da produção regular. Inputs: • Padrões de embalagem; • Análise crítica do sistema da qualidade do produto/processo; • Fluxograma do processo; • Layout das Instalações;
  36. 36. 36 • Matriz de características; • Análise do modo e efeitos de falha de processo (PFMEA); • Plano de controle de pré-lançamento; • Instruções do processo; • Plano de análise dos sistemas de medição; • Plano de estudo preliminar da capabilidade do processo; • Especificações de embalagem; • Suporte da gerência. Outputs: • Corrida piloto de produção; • Avaliação de sistemas de medição; • Estudos preliminares da capabilidade do processo; • Aprovação de peça de produção; • Testes de validação de produção; • Avaliação de embalagem; • Plano de controle da produção; • Aprovação do Planejamento da Qualidade e Suporte da Gerência. 2.4.12.5. Retroalimentação, avaliação e ação corretiva Segundo o manual do APQP (1995), o planejamento da qualidade não termina com a validação do processo e a instalação. Neste estágio com a manufatura do componente, o resultado pode ser avaliado quando todas as causas comuns e especiais de variação se apresentam. E também é a hora de avaliar a efetividade do esforço de planejamento da qualidade do produto. O plano de controle de produção é a base para avaliar o produto ou serviço. Dados do tipo variáveis e do tipo atributos devem ser avaliados. Sendo necessário assegurar a solução de problemas e retroalimentação do plano de desenvolvimento do produto.
  37. 37. 37 Inputs: • Teste de Produção; • Avaliação de sistemas de medição; • Estudos preliminares da capabilidade do processo; • Aprovação de peça de produção; • Testes de validação de produção; • Avaliação de embalagem; • Plano de controle da produção; • Aprovação do Planejamento da Qualidade e Suporte da Gerência. Outputs • Variação Reduzida; • Satisfação do cliente; • Entrega e assistência técnica. 2.4.12.6. Processo de Aprovação de Peças de Produção É um manual onde contemplam os requisitos de aprovação de amostras das três maiores montadoras americanas (General Motors, Ford e Chrysler). Devido às particularidades de trabalho e avaliação das grandes montadoras, muitos requisitos permaneceram como específicos. Definimos PPAP como conjunto de requisitos presentes em um manual mandatório para quem é certificado QS 9000. Elementos do PAPP: • Registro de Projetos; • Autorização para mudanças de engenharia; • Aprovação do cliente; • FMEA de projeto; • Fluxograma de processo; • FMEA de processo; • Plano de controle;
  38. 38. 38 • Análise do sistema de medição (MSA); • Resultados • Análise de material; • Estudos iniciais de processo; • Documentação de laboratório qualificado; • Aprovação de aparência; • Amostra de peças de produção; • Amostra padrão; • Auxílios de verificação de processo; • Requisitos específicos; • PSW – Autorização para submissão das peças. (CHRYSLER; FORD; GM, 2006) 2.5. Implementação das boas práticas do PMBOK no APQP O APQP é baseado no planejamento da qualidade do produto e determinar o que fazer, portanto, o manual do APQP é limitado apenas ao que se diz respeito à área de qualidade, ele fornece todas as definições para o ambiente operacional através da identificação das fases do ciclo de vida do projeto. Por sua vez, as boas práticas citadas no PMBOK determinam o que fazer, quando fazer, quem vai fazer, como fazer e com que recursos fazer. Realizando esta implementação das boas práticas do PMBOK na metodologia APQP, podemos aumentar significadamente às chances de sucesso na finalização do projeto em termos de custo, qualidade, tempo e traremos alguns benéficos específicos como: • evitar surpresas durante a execução dos trabalhos. • permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada. • antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas. • adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente. • agiliza as decisões, já que as informações estão sendo estruturadas e disponibilizadas.
  39. 39. 39 • otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários. O APQP tem a finalidade de acompanhar o desenvolvimento do produto desde a concepção até a produção seriada, porem para facilitarmos o desenvolvimento do produto e do processo de produção seriada, iremos decompor o APQP em três frentes de trabalho, Fases I, II e III que por sua vez podem ou não trabalhar em paralelo dependendo da complexidade do produto a ser desenvolvido. Contudo teremos ainda uma fase de Iniciação e Encerramento, abaixo teremos a explicação de casa fase. • Fase de Iniciação - será responsável pelo inicio oficial do projeto, definição da equipe de trabalho, escopo do produto/projeto e do processo de trabalho bem como definir prazos e reuniões periódicas com toda a equipe. • Fase I - será responsável pelo desenvolvimento do produto, validação e aceitação do cliente. • Fase II - seria responsável pelo desenvolvimento dos meios de produção seriada e controles de qualidade. • Fase III - validará o produto utilizando os novos meios de produção e controles de qualidade. • Fase de Encerramento – fase onde realizaremos um cheque final em todos os pontos de casa Fase, check-list final, identificaremos as Lições Aprendida e por fim o encerramento oficial do Projeto. 2.5.1. Estruturando o Projeto Como todo projeto, iniciaremos como uma reunião de Abertura de Projeto, onde definiremos o objetivo do projeto, o escopo macro do projeto, os principais riscos e restrições, possível orçamento estimado e data de entrega. Em suma teremos um Termo de Abertura para o projeto como um todo e posteriormente mais três Termos de Abertura distintos para casa Fase do projeto. Contudo também definiremos: • As Fases do Projeto • Definir Equipe • Plano de Comunicação
  40. 40. 40 • Matriz de responsabilidades • Gestão de Mudança • Matriz de responsabilidades • Plano de Aceite do Produto • Definir frequência das Reuniões Após definir todos os pré-requisitos para iniciar formalmente o projeto, ainda teremos três reuniões de abertura de Fases com seus respectivos responsáveis e equipe de trabalho, onde em essas reuniões iniciaremos os projetos de Fase, eles serão estruturados conforme as boas práticas do PMBOK contendo se necessários os 42 processos do PMBOK. Por fim após as três fases serem concluídas, iniciaremos a fase de encerramento, onde reavaliaremos o que já foi concluído, listremos as lições aprendidas e encerraremos formalmente o projeto. 2.5.2. Projeto Fase I Trataremos o estágio Planejar e Definir Programa e Verificação do Projeto e Desenvolvimento do Produto como sendo toda a Fase I do projeto, onde Planejar e Definir Programa é onde determinamos oque o cliente deseja, delimitando o que necessita ser feito, qual prazo e quais os recursos. Entraremos com os inputs do estágio, onde criaremos o Termo de Abertura do Projeto para o desenvolvimento do produto, teremos o escopo inicial do produto, as premissas e restrições e identificaremos os Stakeholders, tudo isso com base nas ferramentas descritas PMBOK. 2.5.2.1.Iniciando o projeto Iniciaremos com o processo Desenvolver o termo de abertura do projeto e Identificar as partes interessadas, sendo que os dados de entrada serão conforme APQP e informações extras sugeridas pelo PMBOK. Inputs baseado no APQP:
  41. 41. 41 • Voz do cliente (pesquisa de mercado, informações históricas de garantia e qualidade, experiência da equipe); • Plano de negócios/estratégias de Marketing; • Dados de Benchmark do produto e processo; • Premissas do Produto/processo; • Estudos sobre a confiabilidade do produto; • Inputs do cliente. Inputs normalmente sugeridos pelo PMBOK: • Título do projeto; • Resumo das condições que definem o projeto (introdução); • Justificativa do projeto; • Nome do Gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades; • Necessidades básicas do trabalho a ser realizado; • Principais partes interessadas; • Descrição do produto do projeto; • Cronograma básico do projeto; • Estimativas iniciais de custo; • Necessidades iniciais de recursos; • Necessidade de suporte pela organização; • Premissas e restrições; • Controle e gerenciamento das informações do projeto; • Aprovação com assinatura do executivo responsável pelo documento. Com base nas informações acima, teremos o Termo de Abertura do Projeto validado conforme Outputs do estágio do APQP - Planejar e definir o programa, de posse das informações, iniciaremos o próximo estágio do APQP. No estágio Verificação do Projeto e Desenvolvimento do Produto, é onde realizamos a verificação do projeto e o desenvolvimento do produto, temos a definição do produto e a verificação do produto quanto aos objetivos da Voz do Cliente. É feita a confirmação do escopo técnico do produto, análise funcional por meio de um protótipo e o mesmo é testado baseado nos procedimentos de qualidade e aplicação estabelecidos no Termo de Abertura.
  42. 42. 42 De posse do termo de abertura do projeto onde constarão todas as informações necessárias para iniciarmos o desenvolvimento do produto, portanto daremos sequencia com os processos conforme o PMBOK. Inputs baseado no APQP: • Objetivos do projeto; • Metas de confiabilidade e de qualidade; • Lista preliminar de materiais; • Fluxograma preliminar do processo; • Lista preliminar de características especiais de produto e processo; • Planos de Garantia do Produto; • Suporte a gerência. Iniciaremos todos os demais processos do PMBOK para o desenvolvimento e validação do produto. Tendo como premissa a utilização coerente das ferramentas já conhecidas e visando atender o prazo e custo estabelecido no Termo de Abertura do Projeto. 2.5.2.2. Encerrando a Fase I do projeto Encerraremos a Fase I do projeto quando todos os requisitos necessários do APQP para o desenvolvimento do produto forem alcançados. Em empresas de autopeças é comum estruturar o classificar os requisitos do APQP, mas este trabalho não entrará no mérito do mesmo, sendo assim, listarei a baixo os requisitos necessários para a conclusão do desenvolvimento e validação do produto.
  43. 43. 43 Tabela 1: Lista de requisitos Fase I. Fonte: Planejamento Avançado da Qualidade do Produto e Plano de Controle
  44. 44. 44 Para a validação e encerramento dos estágios, utilizaremos de um Check-list para verificação e acompanhamento dos requisitos. Tabela 2: Check-list de verificação da Fase I. Fonte: Planejamento Avançado da Qualidade do Produto e Plano de Controle Ao encerrar a Fase I do projeto, teremos o produto conforme especificação do cliente e aprovado mediante os padrões de qualidade estabelecidos. E com base nesses dados nos iniciaremos a Fase II oficialmente, pois quando o projeto for congelado, poderemos definir oficialmente os meios de produção e controle.
  45. 45. 45 2.5.3. Projeto Fase II Trataremos todo o estágio Projeto e Desenvolvimento do Processo como Projeto Fase II e é onde iniciamos o projeto dos meios de produção e consequentemente os meios de controle para garantir a qualidade em escala seriada, onde serão verificadas as necessidades de aquisições ou não de máquinas em geral, dispositivos, ferramentas em geral, moldes, bancadas, sistemas de segurança, equipamentos de manuseio, transporte, embalagens, dispositivos de controle, instrumentos de controle, documentação de processo, sistema de planejamento dos recursos empresarial, layout de fabrica, fluxo de movimentação interna / externa. 2.5.3.1.Iniciando o projeto Praticamente a Fase II será iniciado em paralelo com a Fase I, pois alguns desenhos serão comuns e estarão congelados, apenas necessitaram de um ajuste do volume de compras, ou seja, necessariamente não teremos de esperar a conclusão da Fase I para iniciarmos esta. Dando sequencia, novamente iniciaremos com o processo Desenvolver o termo de abertura do projeto, porem, nele constará só o que for relevante para o definir os meios de produção e controle. Também identificar as partes interessadas, sendo que os dados de entrada serão conforme APQP e informações extras sugeridas pelo PMBOK. Os inputs para o inicio deste estágio serão os outputs do estágio anterior. • Análise de modo e efeitos de falha de projeto (DFMEA); • Projeto para manufaturabilidade e montagem; • Verificação do projeto; • Análises críticas de projeto; • Construção de protótipos – plano de controle; • Desenhos de engenharia (incluindo dados matemáticos); • Especificações de engenharia; • Especificações de material; • Alterações de desenhos e especificações; • Requisitos para novos equipamentos, ferramental e instalações; • Características especiais do produto e do processo;
  46. 46. 46 • Requisitos para meios de medição/equipamentos de teste; • Comprometimento de viabilidade pela equipe e suporte da gerência. Inputs normalmente sugeridos pelo PMBOK: • Título do projeto; • Resumo das condições que definem o projeto (introdução); • Justificativa do projeto; • Nome do Gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades; • Necessidades básicas do trabalho a ser realizado; • Principais partes interessadas; • Descrição do produto do projeto; • Cronograma básico do projeto; • Estimativas iniciais de custo; • Necessidades iniciais de recursos; • Necessidade de suporte pela organização; • Premissas e restrições; • Controle e gerenciamento das informações do projeto; • Aprovação com assinatura do executivo responsável pelo documento. Novamente Iniciaremos todos os demais processos do PMBOK para o desenvolvimento e validação do processo de produção seriada e meios de controle. Tendo como premissa a utilização coerente das ferramentas já conhecidas e visando atender o prazo e custo estabelecido no Termo de Abertura do Projeto para o processo de produção e meios de controle. 2.5.3.2.Encerrando a Fase II do projeto Encerraremos a Fase II do projeto quando todos os requisitos necessários do APQP para o desenvolvimento dos processos de produção e meios de controle forem alcançados. Listarei a baixo os requisitos necessários para a conclusão do da Fase II.
  47. 47. 47 Tabela 3: Lista de requisitos Fase II. Fonte: Planejamento Avançado da Qualidade do Produto e Plano de Controle Para a validação e encerramento dos estágios, utilizaremos de um Check-list para verificação e acompanhamento dos requisitos. Tabela 4: Check-lista para verificação da Fase II. Fonte: Planejamento Avançado da Qualidade do Produto e Plano de Controle
  48. 48. 48 2.5.4. Projeto Fase III Trataremos o estágio Validação do Produto e do Processo como Fase III, será onde avaliaremos em conjunto o produto e o processo de manufatura, ou seja, se todo o novo processo de produção é capaz de atender os padrões de qualidade estabelecidos no inicio do projeto. O que faremos será a certificação de que o produto está liberado / aprovado para a produção nos meios definitivos de fabricação / manufatura. E os meios de controle serão certificados e aprovados para a produção em série. 2.5.4.1. Iniciando o Projeto Conforme o PMBOK, iniciaremos com o processo Desenvolver o termo de abertura do projeto, nele será descrito os requisitos de qualidade do cliente assim como a do fornecedor, documentos necessários para aceitação e validação. Contudo, os dados de entrada serão conforme APQP e informações extras sugeridas pelo PMBOK. Os inputs para o inicio deste estágio serão os outputs do estágio anterior. • Padrões de embalagem; • Análise crítica do sistema da qualidade do produto/processo; • Fluxograma do processo; • Layout das Instalações; • Matriz de características; • Análise do modo e efeitos de falha de processo (PFMEA); • Plano de controle de pré-lançamento; • Instruções do processo; • Plano de análise dos sistemas de medição; • Plano de estudo preliminar da capabilidade do processo; • Especificações de embalagem; • Suporte da gerência.
  49. 49. 49 Inputs normalmente sugeridos pelo PMBOK: • Título do projeto; • Resumo das condições que definem o projeto (introdução); • Justificativa do projeto; • Nome do Gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades; • Necessidades básicas do trabalho a ser realizado; • Principais partes interessadas; • Descrição do produto do projeto; • Cronograma básico do projeto; • Estimativas iniciais de custo; • Necessidades iniciais de recursos; • Necessidade de suporte pela organização; • Premissas e restrições; • Controle e gerenciamento das informações do projeto; • Aprovação com assinatura do executivo responsável pelo documento. Com base nas informações acima, teremos o Termo de Abertura do Projeto validado conforme Outputs do estágio Verificação do projeto e Desenvolvimento do Processo. Daremos seguimento aos demais processos do PMBOK para o desenvolvimento e validação do produto no processo de produção e meios de controle par a produção seriada. Tendo como premissa a utilização coerente das ferramentas já conhecidas e visando atender o prazo e custo estabelecido no Termo de Abertura do Projeto para o processo de produção e meios de controle. 2.5.4.2. Encerrando a Fase III do projeto Encerraremos a Fase III do projeto quando todos os requisitos necessários do APQP para o desenvolvimento dos processos de produção e meios de controle forem alcançados. Listarei a baixo os requisitos necessários para a conclusão do da Fase III.
  50. 50. 50 Tabela 5: Lista de requisitos Fase III. Fonte: Planejamento Avançado da Qualidade do Produto e Plano de Controle Para a validação e encerramento dos estágios, utilizaremos de um Check-list para verificação e acompanhamento dos requisitos. Tabela 6: Check-lista para verificação da Fase III. Fonte: Planejamento Avançado da Qualidade do Produto e Plano de Controle
  51. 51. 51 Encerrando-se a Fase III do projeto teremos todo o ciclo de desenvolvimento do produto e dos meios de produção e controle definidos e validados, agora necessitaremos encerrar formalmente o projeto junto ao Sponsor e identificar as lições aprendidas. 2.5.4.3.Encerrando o Projeto Encerraremos o projeto com a conclusão do estágio Retroalimentação, Avaliação e Ação Corretiva, nessa etapa do projeto, verificaremos se todos os pontos da Fase I, II e III estão concluídos por meio de auditorias internas ou externas, verificaremos se todos os documentos do projeto estão devidamente encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto serão discutidas e analisadas, em suma, identificamos as lições aprendidas. Porem, teremos que verificar se os requisitos do APQP foram atingidos, conclusão dos contratos, pedidos de compras, definição de roteiro de fabricação interna. Contudo, também serão avaliadas as informações colhidas da produção do produto para avaliarmos o quão capaz e eficiente o processo está, no caso de melhorias, será elaborado um plano de ação com responsáveis e datas para a efetivação da melhoria. Após verificação, se nenhuma pendencia estiver sem plano de ação, teremos o encerramento oficial do Projeto e a conclusão do APQP.
  52. 52. 52 3. CONCLUSÕES 3.1.Pontos positivos da implementação Como o APQP define o que fazer, o gerenciamento de projetos define como, quando, com quem, com que recursos fazer, sendo assim, um complemento para o APQP. Sendo que o APQP é direcionado à qualidade, isso torna-o um método de nível mais específico e por sua vez, o Gerenciamento de Projetos que controla de forma genérica, o desempenho do projeto em todas as suas áreas de conhecimento. A implementação das boas práticas do PMBOK na Metodologia do APQP no desenvolvimento de autopeças, promove o um grande aumento do sucesso nos projetos já que se preocupa em não apenas obter o produto, mas também prioriza custo, prazo do projeto e recursos humanos. Termos uma aderência ao escopo e isso facilita o fechamento do projeto já que os critérios de aceitação foram declarados e aceitos previamente. Vale ressaltar que a empresa aplique os conceitos de engenharia simultânea para que ao longo do projeto, teremos um aumento da probabilidade de êxito no projeto. Contudo, a competitividade do mercado atual, como as metas arrojadas dos projetos automotivos, determinam a utilização da engenharia simultânea como ferramenta de obtenção de resultados no desenvolvimento de produtos e processos na indústria automotiva. O Gerenciamento de Projetos deve ser capaz de enxergar essa realidade e fornecer recursos ao projeto através de membros da própria organização, por meios de consultorias, organizações de pesquisa e universidades. E com isso, ao longo do tempo, teremos equipes altamente especializadas e com foco claro nas entregas requeridas pelo projeto. 3.2.Pontos negativos da implementação As bases para o sucesso do projeto são disciplina dos membros da equipe, do apoio da alta administração e comunicação eficiente. Empresas hierárquicas devem estabelecer claramente o nível de importância de seus projetos e a forma de atuação dos colaboradores que, simultaneamente, participam das atividades de rotina e dos projetos. Empresa matriciais
  53. 53. 53 onde o foco são projetos, tendem a serem ambientes onde menores restrições à implementação serão encontradas. Um bom planejamento e acompanhamento do projeto formam a espinha dorsal do gerenciamento de projeto. Um planejamento ou acompanhamento ineficaz, deficiente resultam na maioria das vezes em insucesso que pode ser traduzido em não atingir custo, prazo, escopo. Planejar requer tempo, dedicação e disciplina da equipe de forma suficiente para atingir os objetivos do projeto. Ocupando mais tempo no início, o planejamento feito de forma eficiente trará melhores resultados para o desenvolvimento do projeto. 3.3.Considerações finais O gerenciamento do projeto deve ser executado por uma equipe isolada de qualquer outra da organização. Recomenda-se que a equipe esteja ligada as gerencias e que a mesma acompanhe na frequência conveniente o andamento, dificuldades e do projeto. Com isso teremos uma separação clara das funções e interesses dentro da organização e torna explícita a necessidade real do projeto. A implementação proposta tem o foco na indústria de autopeças de pequeno e médio porte, contudo, pode ser utilizado em qualquer outro seguimento. A cada final de Fase, as equipes devem levantar questionamentos úteis com relação ao projeto, para que se possa atuar de maneira planejada, preventiva e atingir gradativamente, avanços mensuráveis, que por sua vez determinam a tendência do sucesso do projeto à medida em que ele é realizado.
  54. 54. 54 4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AIAG – Automotive industry Action Group. Manual de Referência do Planejamento Avançado da Qualidade do Produto e Plano de Controle. IQA – Instituto da Qualidade Automotiva. Editora SRC. Jun. 1997. 101p. CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Boston: Harvard Business School Press, 1991. CHRYSLER CORPORATION; FORD MOTOR COMPANY; GENERAL MOTORS COMPANY. Advanced product quality planning (APQP) and control plan reference manual, AIAG, EUA, 1995, 119p. CHRYSLER CORPORATION; FORD MOTOR COMPANY; GENERAL MOTORS COMPANY. Production part approval process (PPAP), AIAG, EUA, 2000, 92 p. CARBONE, T.A. Integrating operations and Product Development Methodologies for improved product success using Advanced Product Quality Planning. 2005 IEEE/SEMI Advanced Simi Conductor Manufacturing Conference. DOS SANTOS, Lutieri Torres. Gerenciamento de projetos: a aplicação de conhecimento. Disponível em:< http://www.devmedia.com.br/gerenciamento-de- projetos-a-aplicacao-de-conhecimento/28059>. Acesso em: 17 jul. 2013. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002. KAMINSKI, P.C. Desenvolvendo produtos com planejamento, criatividade e qualidade. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora, 2000.
  55. 55. 55 KERZNER, Harold. Applied Project Management Best Practices on Implementation. Jhon Wiley & Sons, USA, 2001. Lycett, M., Rassau, A., Danson, J. (2004). Programme Management: a critical review: International Journal of Project Management. Vol. 22, pp 289 – 299. PMI PROGRAM MANAGEMENT INSTITUTE. Program management body of knowledge PMBOK®. Newtown Square, Pennsylvania: USA, Program Management Institute, 2004, 390 p. PASSOS, Maria L. G. S. Gerenciamento de projetos para pequenas empresas: combinando boas práticas com simplicidade. Rio de Janeiro: Braspor, 2008. RIGONI, José Ricardo. Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos segundo o Guia PMBOK. Disponível em:< http://aengenhariadeproducao.blogspot.com.br/2011/03/areas-de-conhecimento-em- gerenciamento.html>. Acesso em: 03 agos. 2013. VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. São Paulo: Brasport, 2002, 260p. VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto. Utilizando o PMBOK® - 4th Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009, 227.

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