Um dos fatores mais difíceis em um projeto ou em qualquer outro ambiente é o de gerenciar pessoas, conseqüentemente, equipes, pois existe uma variedade altíssima de personalidades diferentes para poder se comunicar, nesse sentido para um líder ter um bom relacionamento interpessoal com seus liderados o mesmo tem que possuir princípios, comportamentos, técnicas e competências para alcançar o máximo da confiança e o respeito de seus liderados, com isso o mesmo consegue obter melhores resultados, ter menos conflitos, melhores rendimentos, melhores qualidades, menores custos e outros fatores que levam ao sucesso em um projeto. Assim este artigo concentra-se em oferecer uma abordagem sobre a teoria da liderança servidora, começando pela apresentação do conceito de liderança, depois enfatiza propriamente a teoria da liderança servidora e por fim apresenta os princípios, comportamentos e atitudes que um verdadeiro líder servidor tem que possuir para alcançar a confiança e o respeito de seus liderados.

1. YT
UNIVERSIDADE FUMEC
FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS - FACE
RAFAEL DE ALMEIDA LIAL
GESTÃO EM LIDERANÇA DE EQUIPES
Estudo de quais princípios e comportamentos um líder servidor tem que possuir para
alcançar o máximo da confiança e respeito de seus liderados
Belo Horizonte
2013

2. RAFAEL DE ALMEIDA LIAL
GESTÃO EM LIDERANÇA DE EQUIPES
Estudo de quais princípios e comportamentos um líder servidor tem que possuir para
alcançar o máximo da confiança e respeito de seus liderados
Artigo Científico apresentado à UNIVERSIDADE FUMEC como requisito parcial
para obtenção do certificado de Especialista em MBA em Gerenciamento Estratégico de Projetos.
Orientador: Prof. Renato Ávila Soares de
Souza
Belo Horizonte
2013

3. RESUMO
Um dos fatores mais difíceis em um projeto ou em qualquer outro ambiente é o de
gerenciar pessoas, conseqüentemente, equipes, pois existe uma variedade altíssima
de personalidades diferentes para poder se comunicar, nesse sentido para um líder
ter um bom relacionamento interpessoal com seus liderados o mesmo tem que
possuir princípios, comportamentos, técnicas e competências para alcançar o
máximo da confiança e o respeito de seus liderados, com isso o mesmo consegue
obter melhores resultados, ter menos conflitos, melhores rendimentos, melhores
qualidades, menores custos e outros fatores que levam ao sucesso em um projeto.
Assim este artigo concentra-se em oferecer uma abordagem sobre a teoria da
liderança servidora, começando pela apresentação do conceito de liderança, depois
enfatiza propriamente a teoria da liderança servidora e por fim apresenta os
princípios, comportamentos e atitudes que um verdadeiro líder servidor tem que
possuir para alcançar a confiança e o respeito de seus liderados.
Palavras - Chave: Liderança. Líder servidor. Equipe. Confiança. Respeito.
ABSTRACT
One of the most difficult factors in a project or in any other environment is to manage
people, consequently teams, for there is a very high variety of different personalities
to be able to communicate in that sense for a leader to have a good interpersonal
relationship with their team members must possess the same principles, behaviors,
skills and techniques to achieve maximum confidence and respect of their
subordinates, with this the leader get the best results, have less conflict, better yields,
better quality, lower costs and other factors that lead to success in a project. So this
article focuses on offering an approach to the theory of servant leadership, starting
with the presentation of the concept of leadership, then properly emphasizes the
theory of servant leadership and finally presents the principles, behaviors and
attitudes that a true servant leader must possess to achieve the trust and respect of
his subordinates.
Key - Words: Leadership. Servant leader. Team. Trust. Respect.

4. 3
1. Introdução
A liderança se transformou ao longo do tempo e houve uma diversificação muito
grande de estilos. Seus estudos começaram em uma linha de raciocínio enfocada no
líder, onde no primeiro momento considera a presença dos traços de personalidade
para diferenciá-lo dos demais. Já em um segundo momento essa idéia é contestada,
informando que o líder possui estilos de comportamento.
A liderança é alcançada quando os liderados reconhecem o líder, porque ser
líder não tem qualquer sentido sem os liderados.
Entretanto, aos poucos vai sendo descoberto uma nova visão servidora onde os
liderados são agentes ativos, capazes de influenciar o comportamento do líder. A
liderança servidora é baseada em princípios básicos e elementares, mas os pilares
são o amor e o caráter. Sua disposição é servir as pessoas atendendo suas
necessidades, essa atividade consiste em determinar um propósito, compartilhar o
aprendizado, elevar os obstáculos, priorizar a confiança para fortalecer o
relacionamento e desenvolver as pessoas.
2. O Conceito de Liderança
O processo de liderança se desenvolve em diversas situações e ambientes: no
trabalho, no esporte, na política, na família, etc. Toda pessoa é capaz de exercer
determinada influência sobre as outras pessoas e, portanto, toda a pessoa é um
líder, em potencial.
Nos vários modelos de liderança, o papel do líder tende a ser diferente, o que
leva a crer que dependendo do papel a ser desempenhado pelo líder (produtor,
diretor, coordenador, monitor, facilitador, mentor, negociador, inovador), o estilo de
liderança a ser desenvolvido também deverá ser diferente.
Segundo Chiavenato (2000), a liderança não é desenvolvida exclusivamente por
indivíduos em cargos gerenciais. Pessoas de um mesmo grupo, setor ou empresa,
podem exercê-la, independentemente de ocuparem posições gerenciais.
Como a liderança facilita as interações pessoais e grupais, ele deve ser uma das
funções primordiais exercidas por estes dirigentes. E o que se entende por
liderança?

5. 4
Para Chiavenato (2000, p.315) a idéia de que “liderar é a capacidade de dirigir
pessoas levando-as a realizar o que deve ser feito, influenciando e mantendo a
equipe produtiva e motivada na busca e obtenção de objetivos propostos”.
Já para Gramigna (2002, p. 65), “liderar é a capacidade para catalisar os
esforços grupais, a fim de atingir ou superar os objetivos organizacionais,
estabelecendo
um
clima
motivador, formando
parcerias e
estimulando
o
desenvolvimento da equipe”.
2.1.
Liderança Servidora
O termo Liderança Servidora foi usado pela primeira vez em 1970, em um
ensaio de Robert K. Greenleaf, executivo da área de treinamento de empresa. A
definição de Greenleaf para liderança servidora no artigo foi a seguinte:
“Começa com o sentimento espontâneo de querer servir. A melhor prova da
liderança como serviço consiste em indagar-se: aqueles a quem sirvo
crescem como pessoas? Tornam-se mais sadias, mais sábias, mais
autônomas, mais aptas tornarem-se elas próprias servidoras?” Robert K.
Greenleaf, The Servant as Leader (GREENLEAF, 1998, p. 1).
A definição cunhada por Greenleaf (1998) enseja que liderar significa servir e
que o líder servidor tem a como principal preocupação a de servir, ajudando as
pessoas a se tornarem melhores e alcançarem plenamente seu potencial. Hunter
(2004), em sua obra “O monge e o executivo - uma história sobre a essência da
liderança” apresenta a liderança servidora como a “habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como
sendo para o bem comum”.
A abordagem de Hunter (2004) para a liderança servidora é em relação à
atuação do líder com autoridade e/ou com poder. Onde o poder é a “faculdade de
forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força,
mesmo que a pessoa preferisse não fazer” e autoridade é a “habilidade de levar as
pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência
pessoal” (Hunter, 2004, p. 26).
A liderança servidora, segundo Hunter (2004) baseia-se na atuação do líder com
autoridade e não com poder, pois a atuação através do poder faz com que os
liderados sintam medo de seus gestores, que se sintam aprisionados e realizando

6. 5
suas atividades com menos entusiasmo e com menos concentração, pois o líder
com autoridade consegue que seus liderados realizem as atividades que ele
necessita com boa vontade, motivação e entusiasmo.
Para Hunter (2004) o desafio da liderança servidora é ter o gestor atuando a
serviço da sua equipe, mesmo que isso signifique sacrifício para ele, pois terá que
identificar e atender às necessidades dos liderados, para que estes possam
satisfazer as expectativas do cliente, que sempre é o foco principal da organização.
“Líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades legítimas de
seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao
cliente” (HUNTER, 2004, p. 51).
Este estilo de liderança exigirá sempre do gestor uma postura questionadora, a
fim de identificar quais são as necessidades de seus liderados.
Além dos dois aspectos abordados, o agir com autoridade e colocar-se a serviço
e sacrifício das pessoas, para Hunter (2004), ainda fazem parte do modelo da
liderança servidora, o amor e a vontade. O autor justifica, sinteticamente, a relação
entre o amor e a liderança, através do quadro 1:
Quadro 1 – Relação entre o amor e a liderança
Fonte: GROSS,2006, p.17
O amor, na obra de Hunter (2004) não significa ter o sentimento de amor em
relação a um liderado, mas agir de forma que não o diminua, que não o fira, que não
o deprecie. Ou seja, o líder deve ter atitudes humanitárias e ainda salienta que:

7. 6
Liderança e amor são questões ligadas ao caráter. Paciência, bondade,
humildade, abnegação, respeito, generosidade, honestidade, compromisso.
Estas são as qualidades construtoras do caráter, são os hábitos que
precisamos desenvolver e amadurecer se quisermos nos tornar líderes de
sucesso, que vencem no teste do tempo. (HUNTER, 2004, p; 125).
O princípio do modelo proposto por Hunter (2004) está na vontade do líder em
agir para o bem dos liderados e entender suas reais necessidades e tentar atendêlas, colocando-se a serviço deles e, muitas vezes, se sacrificar por eles; permitir que
as necessidades dos liderados sejam atendidas antes mesmo de que as suas.
A liderança começa com a vontade, que é nossa única capacidade como
seres humanos para sintonizar nossas intenções com nossas ações e
escolher nosso comportamento. É preciso ter vontade para escolhermos
amar, isto é, sentir as reais necessidades, e não os desejos, daqueles que
lideramos. Para atender a essas necessidades, precisamos nos dispor a
servir e até mesmo a nos sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos
pelos outros, exercemos autoridade ou influência [...] E quando exercemos
autoridade com as pessoas, ganhamos o direito de sermos chamados de
líderes. (HUNTER, 2004, P. 70).
Agindo dessa forma estará exercendo autoridade e terá o reconhecimento da
equipe. A equipe, por sua vez, se sentirá motivada e compromissada em realizar as
atividades com eficiência e eficácia e buscar os objetivos da empresa, porque o líder
possibilitará que os colaboradores se sintam parte efetiva da empresa.
3. Princípios do líder servidor
O desenvolvimento da liderança servidora exige muita motivação, feedback e
prática intensiva na vida cotidiana. Não se trata de um exercício intelectual, talvez
seja necessária a identificação com este modelo de administrar (ROSSA, 2010).
Alguns princípios do líder servidor são:
Abrir mão da autoridade
O primeiro requisito que, pode parecer um paradoxo, é abrir mão da autoridade
formal. O líder servidor não é melhor nem pior do que ninguém. Ele dispensa
tratamentos especiais e pede ao invés de mandar.

8. 7
Aceitar a diversidade
Para liderar grupos heterogêneos, ele aceita a diversidade como riqueza e
promove o que cada pessoa tem de melhor. Sua postura é inclusiva e apreciativa,
movendo os outros para frente.
Compartilhar experiências
Líderes servidores não gostam de ser idolatrados. Preferem ter companheiros de
jornada que compartilham experiências, se inspiram e fazem sua parte também.
Quanto mais auxilia seus aliados, mais fidelidade obtém.
Acreditar em seus ideais
O líder servidor alimenta a característica infantil da inocência. Ele acredita em
seus ideais com convicção porque é otimista e motiva quem o acompanha. Ele se
preocupa com os outros sinceramente. Quando um dos aliados fraqueja, ele estende
a mão. O líder servidor não exige a perfeição de ninguém, mas o crescimento
continuado.
Saber ouvir e receber críticas (feedback)
O líder servidor é um eterno aprendiz. Ele é sensato e acata as críticas
construtivas, pois está permanentemente aberto ao diálogo. Escuta com atenção o
que os seus aliados têm a dizer e não guarda rancor quando questionado. Sabe que
os diferentes pontos de vista nos ajudam a enxergar com mais profundidade as
situações e vê o isolamento como um grande erro. Por isso, a relação não é
unilateral, de prepotência e autoridade. A sabedoria está justamente em deixar-se
transformar e evoluir, pela influência externa de quem se aproxima no intuito de
somar.
Ter auto-confiança
O líder servidor sabe da sua competência e tem a consciência expandida. Com
mais confiança, arrisca novas tentativas e não se importa com os erros do
aprendizado. Ele é sensível ao tempo e espera o momento certo para agir. É
prudente e objetivo. Usa o tempo a seu favor. O líder servidor cuida do solo e
semeia todos os dias, pois sabe que uma boa colheita só acontece após muito
investimento.

9. 8
Dar o exemplo
Seu poder emerge da própria coerência, atitude e credibilidade. Tem o
magnetismo natural que exerce pela palavra e pelo exemplo. É mestre, além de
conhecer o que ensina, o líder servidor sabe a importância de ser o que ensina.
Quando surgem conflitos age como um pacificador, gerando um sentimento de
comunidade fraterna. Ele é generoso e agregador, buscando sempre uma solução
cooperativa para preservar a harmonia das relações.
Ser humilde e naturalmente imperfeito
O líder servidor assume inteiramente a responsabilidade sobre seus atos. Admite
quando erra e pede desculpas, abrindo espaço para que os outros façam o mesmo
quando sentem necessidade. Ele é solidário, descontraído e naturalmente
imperfeito. Isso inibe o medo de errar e permite que seus aliados experimentem
novos desafios. Sem a pressão da cobrança demasiada, podem aprender mais e
melhor.
4. Técnicas comportamentais de um verdadeiro líder servidor
Uma das principais características do líder servidor é a capacidade de persuadir,
de procurar sempre convencer e nunca coagir ou constranger ninguém. A verdadeira
liderança servidora está baseada na capacidade de influenciar pessoas a agir por
meio da persuasão. Quando mandamos, determinamos ou obrigamos alguém a
fazer alguma coisa, não estamos liderando, embora até consigamos resultados.
Nessa situação estamos apenas ignorando completamente a alma e o espírito das
pessoas, ou seja, a paixão e, dessa forma, deliberadamente excluímos o melhor de
cada um. Há uma grande vantagem em usar a persuasão ao invés de qualquer outro
meio para se conseguir alguma coisa.
“O trato com as pessoas, sem dúvida alguma, é o maior problema que o
indivíduo tem a encarar, sendo comerciante, arquiteto, engenheiro ou uma
esposa que dirija a sua casa. Mesmo em carreiras técnicas como a
Engenharia, essas investigações demonstraram que apenas 15% dos
sucessos financeiros de um indivíduo são devidos aos conhecimentos
profissionais e cerca de 85% à competência na “engenharia humana” – à
personalidade e à habilidade para dirigir as pessoas.”( CARNEGIE, 2012,p.
26)

10. 9
Essa bibliografia apresenta técnicas e princípios para despertar novos
pensamentos e novas visões, tornar mais fácil a conquista de pessoas a pensarem
do seu modo, aumentar sua influência, seu prestígio e sua habilidade em conseguir
as coisas, ajudar a acabar com as queixas, a evitar discussões e a manter as formas
de contato humano agradáveis e amenas, fazer de você um orador melhor e um
conversador mais interessante, ajudar a despertar o entusiasmo entre os seus
companheiros e muitas outras ações para alcançar o máximo a confiança e o
reconhecimento de pessoas.
As técnicas e princípios para alcançar esses sucessos são:
Não critique, não condene e não se queixe.
“A crítica é fútil, porque coloca um homem na defensiva, e, comumente, faz
com que ele se esforce para justificar-se. A crítica é perigosa, porque fere o
precioso orgulho do indivíduo, alcança o seu senso de importância e gera o
ressentimento. B. F. Skinner, mundialmente famoso psicólogo, através de
seus experimentos, demonstrou que um animal que é recompensado por
bom comportamento aprenderá com maior rapidez e reterá o conteúdo
aprendido com maior habilidade do que um animal que é castigado por mau
comportamento. Estudos recentes mostram que o mesmo se aplica ao
homem. O ressentimento que as críticas geram podem desmoralizar os
liderados, os empregados, os membros de uma família e os amigos, e ainda
assim não melhorar a situação que tem-se condenado.” ( CARNEGIE,
2012,p. 41)
Assim em lugar de condenar os outros, procuremos compreendê-los. Procuremos
descobrir por que fazem o que fazem. Essa atitude é muito mais benéfica e
intrigante do que criticar, assim gera simpatia, tolerância e bondade.
Aprecie honesta e sinceramente.
Existe um desejo que se apresenta tão profundo, quase tão imperioso como o
desejo de alimento ou de repouso e que raramente é satisfeito. É o que Freud
chama “o desejo de ser grande”. Essa é uma espécie de fome humana insaciável, e
os poucos indivíduos que honestamente satisfazem esta avidez tão enraizada no
coração, terão as pessoas na palma da sua mão. Este desejo faz você querer usar
roupas da última moda, ter o melhor celular e falar sobre seus inteligentes filhos.

11. 10
Muitas pessoas se consideram tão famintas, tão sedentas por apreciação, que
aceitam qualquer coisa. Uma das virtudes mais negligenciadas no nosso dia-a-dia é
a valorização. Ás vezes, por algum motivo, descuidamos de fazer um elogio a um
liderado quando nos apresentam seus ótimos serviços realizados. Nada alegra mais
um liderado do que um elogio e o interesse por parte do líder. Magoar as pessoas,
além de não modificá-las, jamais as desperta para suas atividades.
Assim experimentemos descobrir as qualidades boas de um outro homem,
esquecemos então a bajulação, façamos um honesto e sincero elogio. Seja “sincero
na sua aprovação e prodígio no seu elogio” e as pessoas prezarão suas palavras,
guardando-as e repetindo-as durante toda a vida – repetindo-as anos depois,
quando você já as tiver esquecido.
Desperte um forte desejo na outra pessoa.
O único meio existente na terra para influenciar uma pessoa é falar sobre o que
ela quer e mostrar-lhe como realizar o seu intento. Lembre-se disso amanhã,
quando estiver procurando conseguir que alguém faça uma determinada coisa.
“A ação emana daquilo que fundamentalmente desejamos e o melhor
conselho que se pode dar às pessoas que têm necessidade de convencer
alguém, é despertar na outra pessoa um desejo ardente.”( CARNEGIE,
2012,p. 68)
Amanhã, você quer persuadir alguém a fazer alguma coisa? Antes de abordar o
assunto, faça a si mesmo pergunta: “Como poderei fazer com que ele queira isto?”
Uma pergunta assim evitará a nossa pressa e a falta de tato com outras pessoas,
tagarelando futilmente apenas sobre nossos desejos.
Disse Henry Ford, “se há algum segredo de sucesso, ele consiste na
habilidade de apreender o ponto de vista da outra pessoa e ver as coisas
tão bem pelo ângulo dela como pelo seu.” (CARNEGIE, 2012,p.71)
Considerar o ponto de vista alheio e despertar no outro um desejo de possuir
algo não deve ser entendido como manipulação, decorrendo disso que a pessoa
fará alguma coisa em detrimento dela e em benefício de quem a persuadiu.

12. 11
Torne-se verdadeiramente interessado na outra pessoa.
Qualquer pessoa pode fazer mais amigos em 2 meses, tornando-se
verdadeiramente interessado nas outras pessoas, do que um outro em 2 anos
procurando fazer as outras pessoas tornarem-se interessadas nele. As pessoas
erram pela vida tentando em vão fazer com que os outros se interessem por elas. As
pessoas não estão interessadas em você, estão interessadas nelas mesmas - pela
manhã, ao meio dia e depois do jantar. As palavras de Adler são ricas de significado:
“É o individuo que não está interessado no seu semelhante quem tem as
maiores dificuldades na vida e causa os maiores males aos outros. È entre
tais indivíduos que se verificam todos os fracassos humanos” (CARNEGIE,
2012,p.89)
Um líder pode conseguir a atenção, o tempo e a cooperação mesmo das mais
eminentes personalidades de liderados, tornando-se verdadeiramente interessado
neles. Todos nós – sejamos o açougueiro ou o padeiro, ou o rei no seu trono – todos
nós gostamos das pessoas que nos admiram. Se quisermos conseguir amigos,
coloquemo-nos à disposição de outras pessoas para fazer por elas certas coisas
que requeiram tempo, energia, desprendimento e meditação.
Sorria sempre.
“Ações falam mais que palavras e um sorriso diz: “ Gosto de você, você me
faz feliz, estou satisfeito por vê-lo.” Eis por que os cachorros fazem isso com
saltos. Eles ficam tão contentes quando nos vêem que pulam para nós. Por
isso, naturalmente, nós sentimos satisfação em vê-lo.” Um sorriso
insincero? Não. Este não engana ninguém. Nós conhecemos e sentimos
quando ele é mecânico. Estou falando é sobre um sorriso verdadeiro, um
sorriso que traz calor do coração, um sorriso que vem de dentro. Segundo
James V. McConnell, expressa seu ponto de vista da seguinte forma: “As
pessoas que sorriem tendem a dirigir, ensinar e vender com muita
eficiência, além de criar filhos felizes. Existe mais informação num sorriso do
que numa expressão carrancuda. Por essa razão, o incentivo é um
conselho instrutivo mais eficiente que a punição”.” (CARNEGIE, 2012,p.99)
Seu sorriso é o mensageiro de suas boa intenções. Seu sorriso ilumina a vida
de todo aquele que o vê, traz a felicidade, alimenta a boa vontade nos negócios e é
a senha dos amigos.

13. 12
Lembre-se que o nome de uma pessoa é para ela o som mais doce e
importante que existe em qualquer idioma.
Uma pessoa comum é mais interessada no seu próprio nome do que em todos
os outros nomes da terra juntos. Lembre-se do nome, chame-o facilmente e terá
prestado a qualquer pessoa um sutil e muito eficiente cumprimento. Mas esquecê-lo
ou chamá-lo por nome diferente é colocar-se numa grande desvantagem.
Um dos mais simples, mais óbvios e mais importantes meios para conseguir a
boa vontade é lembrar os nomes e fazer com que as pessoas se sintam importantes.
Segundo Franklin Roosevelt “Lembrar o nome de uma pessoa é conquistá-la,
esquecer é perder-la”.
“Devemos atentar para a mágica que existe num nome e compreender que
esse singular elemento pertence exclusivamente à pessoa com quem
estamos lidando e a ninguém mais.” (CARNEGIE, 2012,p.114)
O nome destaca a singularidade do indivíduo, tornando-o único entre a multidão. A
informação que comunicamos e a solicitação que fazemos em determinada situação
assumem uma importância especial quando mantemos vivo em nosso mente o
nome do indivíduo. Do faxineiro ao diretor, o nome exercerá um efeito mágico
enquanto lidamos com as pessoas.
Seja um bom ouvinte, incentive as pessoas a falarem sobre elas mesmas.
Ouvir verdadeiramente interessado agrada qualquer pessoa, essa espécie de
atenção é uma das mais altas considerações que podemos prestar aos outros. Além
de prestar uma atenção interessada, tem que ser sincero na apreciação e generoso
em um elogio. Conseguimos que a pessoa julgue “uma boa prosa” quando, você ser
apenas um bom ouvinte que incentiva a pessoa a falar.
“A atenção exclusiva para a pessoa que lhe estiver falando é muito
importante. Nada mais é tão lisonjeador como isso.” (CARNEGIE,
2012,p.117)
Muitas pessoas deixam de causar uma boa impressão porque não ouvem
atentamente. Ficam tão interessadas no que vão dizer em seguida que não abrem
os ouvidos. Grandes homens disseram que preferem bons ouvintes a bons
faladores, mas a habilidade de ouvir parece mais rara do que qualquer outra boa
maneira.

14. 13
As vezes as pessoas não querem conselhos, querem apenas um ouvinte
amigo e simpatizante com quem pode descarregar seus argumentos. Eis o que
todos nós queremos quando estamos preocupados, é isso que, freqüentemente,
todos os clientes irritados querem, bem como o empregado insatisfeito ou amigo
magoado.
Se quiser saber como fazer as pessoas correrem de você e o ridicularizarem
pelas costas ou mesmo desprezá-lo, eis aqui a receita: nunca se mostre disposto a
ouvir alguém por muito tempo, fale incessantemente sobre você mesmo, se tiver
uma idéia enquanto a outra pessoa estiver falando, não espere que ela termine. Isso
mostra que a pessoa não é tão importante como você. Importunos, eis o que essas
pessoas são – importunos intoxicados com o próprio “ego”, ébrios com o sentimento
de sua própria importância.
Assim, se quiser ser um bom conversador, seja um ouvinte atento. Para ser
interessante, seja interessado. Faça perguntas que o outro sinta prazer em
responder. Incite-o a falar sobre si mesmo e sobre assuntos prediletos. Lembre-se
de que a pessoa com o qual estiver falando está centenas de vezes mais
interessado em si mesmo, nos seus problemas e vontades do que em você e seus
problemas.
Fale de coisas que interessem à outra pessoa.
Todos os líderes tem que saber que a estrada real para o coração de uma
pessoa é falar sobre as coisas que ele mais estima. Se o líder não encontrar a coisa
em que o liderado se acha interessado e não desperta seu entusiasmo no princípio,
não irá ter facilidade de ter a dedicação nas realizações do grupo.
Faça a outra pessoa sentir-se importante e faça-o com sinceridade.
Se somos tão desprezivelmente egoístas que não podemos irradiar um pouco
de felicidade e passar um pouco de sincero reconhecimento sem tentar tirar algo da
outra pessoa em troca, nos encontraremos diante do fracasso que tão justamente
merecemos. Fazendo isso o líder consegue a satisfação de fazer alguma coisa para
o liderado, sem que ele necessitasse fazer alguma coisa em retribuição, o que
significa um sentimento que crescerá e ecoará na memória dele mesmo muito tempo
depois de passado o incidente.

15. 14
Há uma lei da conduta humana de máxima importância, que se obedecermos
essa lei, quase nunca teremos preocupações, nos trará inúmeros amigos e
constante felicidade. Mas se violarmos, teremos logo de enfrentar uma série de
infinitos transtornos. A lei é a seguinte: Fazer sempre a pessoa sentir-se importante.
Ser importante e ser apreciado são os desejos mais profundos da natureza humana.
Se o líder deseja a aprovação de todos aqueles com quem está em contato,
quer o reconhecimento do seu real valor, quer sentir-se importante no seu mundo e
quer que os seus liderados sejam cordiais na sua aprovação e generosos no seu
elogio, deve-se obedecer a lei em todas as vezes que conversar com um liderado.
A verdade crua é que quase todo homem que você encontra se julga superior a
você em algum ponto. Um caminho seguro para tocar-lhe o coração é fazê-lo
compreender, de uma maneira sutil, que você reconhece a importância dele no seu
mundo e o faz sinceramente. Assim fale com as pessoas a respeito delas mesmas e
elas o ouvirão por muitas horas.
A única maneira de ganhar uma discussão é evitando-a.
Nove vezes em dez, uma discussão termina com cada um dos contestantes
convencido, mais firmemente do que nunca, de que está absolutamente certo. Você
não pode vencer uma discussão, não pode porque, se perder, perdeu mesmo e se
ganhar, também perdeu. Pois, suponha que triunfou sobre um outra pessoa e
arrasou seus argumentos cheios de pontos fracos e provou que ele estava errado.
Você o fez sentir-se inferior e feriu o amor-próprio. Geralmente em uma discussão,
assim que o liderado sentir-se importante e reconhecido, cessa-se a discussão, pois
seu ego foi conquistado.
Buda dizia: “Ódio nunca termina por ódio, mas por amor”, e um mal- entendido
nunca termina pela discussão, mas pela tática, diplomacia, conciliação e um desejo
simpático de ver o ponto de vista a outra pessoa.
Respeite a opinião dos outros, nunca diga: “Você está enganado”.
Se um líder ter a segurança de estar certo apenas 55% das vezes, pode jogar
na Mega Sena. E se você pode estar seguro de acertar mesmo 55% das vezes, por
que dizer às outras pessoas que elas estão erradas?

16. 15
O líder pode dizer a um liderado que ele está errado por meio do olhar, do gesto,
da entonação da voz, como também por meio de palavras, mas se lhe disser que ele
está errado, pensa que o levará a concordar com o líder? Nunca! Pois o líder
desferiu um golpe direto contra sua inteligência, contra seu julgamento, contra seu
orgulho, contra seu amor-próprio. O líder então poderá atacá-lo com todo
conhecimento do mundo, mas não alterará a opinião dele, pois lhe feriu os
sentimentos.
Nunca o líder deve começar dizendo: “Vou provar isso ou aquilo”, isso equivale
a dizer “Sou mais inteligente que você. Vou dizer-lhe uma coisa e mudar sua
opinião”. Isso é um desafio. Gera oposição e faz com que o liderado sinta vontade
de discutir com o líder, mesmo antes de começar. Segundo Lord Chesterfield: “Seja
mais sábio que as outras pessoas, mas nunca lhes diga isso”. Ninguém, mesmo que
viva no céu, aqui na terra, ou mesmo nas águas ou debaixo da terra, se oporá a
você, se disser: “Posso estar errado. Vamos examinar os fatos”. Você nunca terá
aborrecimentos admitindo que pode estar errado, e isto evitará todas as discussões
e fará com que o outro torne-se tão inteligente, tão claro e tão sensato como o foi
você, fará com que ele também queria admitir que pode estar errado.
Assim não discuta com o seu cliente, com a sua esposa nem com o seu
adversário. Não lhes diga que estão errados, não os aborreça, use um pouco de
diplomacia.
Se estiver errado, reconheça o seu erro rápida e enfaticamente.
Se sabemos que vamos ouvir de alguém alguma reprimenda, não é muito
melhor precedermos a outra pessoa e dizermos nós mesmos o que ela vai dizer?
Não é muito mais fácil ouvir a autocrítica do que a condenação vinda de lábios
alheios? Diga sobre si mesmo todas as coisas em que você sabe que a outra
pessoa está pensando, ou coisas que ela quer e pretende dizer – diga antes que ela
tenha uma oportunidade de dizê-la. As possibilidades são na proporção de cem para
uma de como a outra pessoa tomará, então, uma atitude generosa, de perdão, e
reduzirá o seu erro ao mínimo.
Existe certo grau de satisfação em se ter a coragem de admitir o próprio erro.
Não apenas alivia a sensação de culpa e a atitude de defesa, como também com
freqüência ajuda a resolver o problema criado pelo erro. Qualquer louco pode

17. 16
procurar justificar as suas faltas, e muitos loucos fazem isso, mas reconhecer seus
próprios erros, o que é muito raro, dá uma auréola de nobreza e exaltação.
Assim quando estivermos com a razão, procuraremos convencer os outros aos
poucos e com toda a habilidade, conquistando-os assim a pensar como nós, quando
estivermos errado reconheçamos nossos erros sem demora e com entusiasmo.
Essa técnica não produzirá apenas resultados surpreendentes mas, acredite ou não,
é muito mais interessante, em certas circunstâncias, do que uma pessoa tentar
justificar os seus erros.
Comece de maneira amigável.
Se o coração de um homem está inflamado pela discórdia e pelos maus
sentimentos com você, nem com toda a lógica do Cristianismo você conseguirá
conquistá-lo para o seu modo de pensar. Líderes altamente exigentes, pçais
repreendedores,
patrões
e
maridos
mandões,
esposas
ranzinzas,
deviam
compreender que as pessoas não gostam de mudar suas idéias. Elas não podem
ser forçadas a concordar com você, mas podem ser levadas a isso se formos gentis
e amistosos. Segundo Esopo escravo grego há 25 séculos atrás ensinou: “O sol
pode fazer com que você tire sua capa mais depressa que o vento, e a bondade,
aproximação amistosa e a apreciação podem fazer as pessoas mudarem de idéia
mais prontamente que todo o barulho e as tempestades do mundo”.
Consiga que a outra pessoa diga “sim, sim”, imediatamente.
Um líder falando com os liderados, não pode começar a discutir as coisas em
que divergem. Comece enfatizando – e continue enfatizando – as coisas em que
estão de acordo. Faça questão de frisar, que ambos estão marchando para o
mesmo fim e a única diferença que os separa é de método e não de propósito.
Mantenha o liderado dizendo “sim, sim”, desde o começo, evite que ele diga não.
Uma resposta “não”, é a desvantagem mais difícil a ser vencida, quando uma
pessoa diz “não” todo o seu orgulho, toda sua personalidade, exigem que continue
coerente com ela mesma. O orador hábil consegue logo de início uma série de
respostas afirmativas. Ele orienta assim, no sentido afirmativo, todo o processo
psicológico dos ouvintes. As normas psicológicas são aqui as mais claras. Quando

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uma pessoa diz “não”, e realmente sente isto, está fazendo muito mais do que dizer
uma palavra de três letras, todo o seu organismo - glândulas, nervos e músculos –
se reúne nesta recusa.
Desse modo, o maior número possível de “sim” obtido logo de início conduz ao
máximo de probabilidades em conseguirmos a atenção precisa para a nossa última
proposta.
Deixe a outra pessoa falar durante boa parte da conversa.
Quando a maioria das pessoas procura conquistar outras para os seu modo de
pensar, faz isso conversando demasiadamente. Vendedores, especialmente, são
vítimas desse grave erro. Deixe a outra pessoa falar dela mesma, ela conhece muito
mais sobre o seu negócio e os seus problemas do que você, assim faça-lhe
perguntas.
Se discorda dessa pessoa, você pode ser tentado a interrompê-la, mas não faça
isso, é arriscado. A pessoa não lhe prestará atenção enquanto tiver idéias suas para
expor, ousa-a pacientemente e com boa vontade, seja sincero nisso e encoraje-a a
expressar suas idéias. De acordo com La Rochefoucaud, filósofo francês:
“Se quiser ter inimigos, sobreponha-se aos seus amigos, se quiser ter
amigos, deixe que seus amigos se sobreponham a você”. Isso é verdade
porque quando nossos amigos se sobressaem sobre nós, isso lhes dá uma
sensação de importância, mas quando nós nos sobressaímos causamoslhes uma sensação de inferioridade, que gera a inveja.” (CARNEGIE,
2012,p.186)
Deixe que a outra pessoa sinta que a idéia é dela.
Você não confia muito mais nas idéias que descobriu por si mesmo do que
naquelas que lhe são trazidas numa “bandeja de prata”? Se é assim, não acha uma
má resolução tentar fazer as outras pessoas seguirem as suas opiniões à força?
Não seria muito mais sabia da sua parte fazer sugestões e deixar a outra pessoa
tirar a conclusão por si mesma?
Deixar que a outra pessoa pense que determinada idéia é dela leva a
conseqüências positivas não só nos negócios ou na política, mas também na vida
familiar.

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Procure honestamente ver as coisas do ponto de vista da outra pessoa.
Lembre-se de que os liderados, mesmo quando estão completamente errados,
não gostam de saber de tal coisa, não os condene, qualquer louco pode fazer isso, o
líder servidor tem que se esforçar para entendê-los. Apenas um líder servidor sábio,
tolerante e mesmo excepcional é capaz de proceder assim.
Um liderado age de determinado modo porque existe alguma razão para isso,
assim descubra essa razão oculta e o líder servidor terá a chave de suas ações e
talvez de sua personalidade. Experimente, honestamente, colocar-se no lugar do
liderado. Se o líder servidor disser para si mesmo: “Como me sentiria, como reagiria
se estivesse no seu lugar?”, terá ganho uma porção de tempo e evitado muita
irritação, pois “ o líder servido tornando interessado na causa, temos menos
probabilidades de não gostar do efeito”. E, desse modo, estará sutilmente
aumentando sua capacidade nas relações humanas.
De acordo com Dr. Gerald Nirenberg:
“Só se alcança a cooperação numa conversa quando você demonstra que
considera as idéias e os sentimentos da outra pessoa como tão importantes
quanto os seus próprios. Comece uma conversa dando à outra pessoa o
objetivo e a direção da sua conversa, controlando o que diz através daquilo
que gostaria de ouvir se fosse o ouvinte, e aceitando o ponto de vista que
ela lhe apresenta – essa atitude irá encorajar o ouvinte a abrir a mente para
as suas idéias.” (CARNEGIE, 2012,p.195)
Assim, tal coisa tomará algum tempo, mas atrairá mais confiança e respeito de
seus liderados e trará melhores resultados, obtidos com menos atritos e menos
gastos de energia.
Seja receptivo às idéias e desejos da outra pessoa.
Para um líder servidor cessar uma discussão, eliminar um sentimento hostil,
despertar uma boa vontade e fizer os liderados ouvirem atentamente, o mesmo tem
que começar dizendo: “Eu não o condeno de jeito nenhum por pensar assim. Se eu
estivesse no seu lugar sem dúvida alguma pensaria exatamente como você”. Uma
resposta como essa abranda qualquer liderado furioso que existir. Três quartos das
pessoas com que você se encontrar amanhã estarão desejosas de simpatia, então
lhes demonstre simpatia e elas o estimarão.

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5. Conclusão
Podemos concluir com esse estudo que a liderança está presente em todos os
lugares, desde no trabalho, na família, no esporte, nos amigos e em outros grupos.
Mas especificamente a liderança servidora vem ganhando mais importância por ser
um ideal onde o líder e os liderados ganham mutuamente, pois se o líder servidor
aplicar os princípios, comportamentos e atitudes apresentados nesse estudo, o clima
entre os mesmos são de altíssima satisfação, pois o líder irá transmitir bons
conselhos, respeito, bondade, conhecimentos, experiências, incentivos, motivações
e outras ações servidoras e irá receber dos liderados confiança, respeito, melhores
resultados, menos gastos e perdas, maiores rendimentos, menos conflitos, maiores
satisfações em fazer parte da equipe, ter idéias novas, ter menos erros de execução
e muitas outras vantagens, ou seja, aumenta e muito a obtenção do sucesso em
algum projeto ou serviço a ser realizado.
Assim um líder servidor nato seja ele um diretor, gerente, coordenador,
supervisor, negociador, administrador ou qualquer outro cargo de liderança, tem que
sempre lembrar que não é melhor que ninguém e sempre irá ter que servir
compaixão, amor e simpatia para conquistar ao máximo a confiança, o respeito e
obter os melhores resultados de seus liderados.
Referências
CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e Influenciar pessoas. 52° ed. atualizada.
São Paulo: Companhia Editora Nacional, 2012.
CHIAVENATO, Adalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6 ed. Rio
de Janeiro: Campus, 2000.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São
Paulo: Makron Books, 2002.
GREENLEAF, Robert K. The power of servant leadership. San Francisco/USA:
Berret-Koehler Publishers, Inc, 1998.
GROSS, Pedro Luiz. Liderança servidora no ambiente organizacional. Artigo
Científico do curso de Tecnólogo em Processamento de Dados da UNISINOS. São
Leopoldo(RS).

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HUNTER, James C. O monge e o executivo – uma história sobre a essência da
liderança. Tradução Maria da Conceição Fornos de Magalhães. Rio de Janeiro:
Sextante, 2004.
OLIVEIRA, Calné de. As principais competências de um líder. Trabalho para a
disciplina História das Organizações da Universidade Veiga de Almeida. Disponível
em:<http://www.arte-multipla.com/docs/Competencias%20de%20um%20lider.pdf>.
Acesso em: 01 set. 2013.
ROSSA, Giovana. Um líder servidor, por favor! Artigo do Blog Qualidade Simples,
2010. Disponível em: <http:// blog.qualidadesimples.com.br /2010/05/07/ um-liderservidor-por-favor/>. Acesso em: 01 set. 2013.